系統分析方法

系統需求分析方法由對軟體的數據域和功能域的系統分析過程及其表示方法組成。它定義了表示系統邏輯視圖和物理視圖的方式。

基本介紹

• 中文名：系統分析方法
• 外文名：System Analysis Method
• 最早提出：蘭德公司
• 優點：最佳化方法
• 性質：研究方略

基本信息

系統分析方法（System Analysis Method）

蘭德公司認為，系統分析是一種研究方略，它能在不確定的情況下，確定問題的本質和起因，明確諮詢目標，找出各種可行方案，並通過一定標準對這些方案進行比較，幫助決策者在複雜的問題和環境中作出科學抉擇。

系統分析方法來源於系統科學。系統科學是20世紀40年代以後迅速發展起來的一個橫跨各個學科的新的科學部門，它從系統的著眼點或角度去考察和研究整個客觀世界，為人類認識和改造世界提供了科學的理論和方法。它的產生和發展標誌著人類的科學思維由主要以“實物為中心”逐漸過渡到以“系統為中心”，是科學思維的一個劃時代突破。

系統分析是諮詢研究的最基本的方法，我們可以把一個複雜的諮詢項目看成為系統工程，通過系統目標分析、系統要素分析、系統環境分析、系統資源分析和系統管理分析，可以準確地診斷問題，深刻地揭示問題起因，有效地提出解決方案和滿足客戶的需求。

誕生

系統分析最早是由美國蘭德公司在二戰結束前後提出並加以使用的。1945年，美國的道格拉斯飛機公司，組織了各個學科領域的科技專家為美國空軍研究“洲際戰爭”問題，目的是為空軍提供關於技術和設備方面的建議，當時稱為“研究與開發”（Research and Development，縮寫為R & D)計畫。1948年5月，執行該計畫的部門從道格拉斯公司獨立出來，成立了蘭德公司，“蘭德”（RAND）是“研究與開發”英文的縮寫。

從40年代末到70年代的30年中，系統分析沿著兩條明顯不同的路線得到迅速發展。一條路線是運用數學工具和經濟學原理分析和研究新型防禦武器系統。60年代初期，美國國防部長麥克納馬拉把這套方法套用於整個軍事領域，並很快在各政府部門推廣，形成了著名的“計畫—規劃—預算系統”（PPBS）方法。在軍事和政府部門的帶動下，美國民間企業也開始套用系統分析方法來改善交通、通訊、計算機、公共衛生設施的效率和效能；在消防、醫療、電網、導航等領域，系統分析方法也得到了廣泛的套用。

分類

1）系統特徵分析方法；

2）系統邏輯分析方法；

3）系統工程技術。

諮詢工具

索夫矩陣

案例面試分; 析工具/框架

ADL矩陣

安迪·格魯夫的; 六力分析模型

波士頓矩陣

標桿分析法

波特五力分析; 模型

波特價值鏈; 分析模型

波士頓經驗曲線

波特鑽石理論模型

貝恩利潤池; 分析工具

波特競爭戰略; 輪盤模型

波特行業競爭結構; 分析模型

波特的行業組織; 模型

變革五因素

BCG三四規則矩陣

產品/市場演變; 矩陣

差距分析

策略資訊系統

策略方格模型

CSP模型

創新動力模型

定量戰略計畫矩陣

大戰略矩陣

多點競爭戰略

杜邦分析法

定向政策矩陣

德魯克七種; 革新來源

二元核心模式

服務金三角

福克納和鮑曼的; 顧客矩陣

福克納和鮑曼的; 生產者矩陣

FRICT籌資分析法

GE矩陣

蓋洛普路徑

公司層戰略框架

高級SWOT分析法

股東價值分析

供應和需求模型

關鍵成功因素; 分析法

崗位價值評估

規劃企業願景的; 方法論框架

核心競爭力分析; 模型

華信惠悅人力; 資本指數

核心競爭力識別; 工具

環境不確定性分析

行業內的戰略群體; 分析矩陣

橫向價值鏈分析

行業內戰略集團; 分析

IT附加價值矩陣

競爭態勢矩陣

基本競爭戰略

競爭戰略三角模型

競爭對手分析論綱

價值網模型

績效稜柱模型

價格敏感性測試法

競爭對手的成本分析

競爭優勢因果關係; 模式

競爭對手分析工具

價值鏈分析方法

腳本法

競爭資源四層次模型

價值鏈信息化管理

KJ法

卡片式智力激勵法

KT決策法

擴張方法矩陣

利益相關者分析

雷達圖分析法

盧因的力場分析法

六頂思考帽

利潤庫分析法

流程分析模型

麥肯錫7S模型

麥肯錫七步分析法

麥肯錫三層面理論

麥肯錫邏輯樹分析法

麥肯錫七步成詩法

麥肯錫客戶盈利性; 矩陣

麥肯錫5Cs模型

內部外部矩陣

內部因素評價矩陣

諾蘭的階段模型

牛皮紙法

內部價值鏈分析

NMN矩陣分析模型

PEST分析模型

PAEI管理角色模型

PIMS分析

佩羅的技術分類

PESTEL分析模型

企業素質與活力分析

QFD法

企業價值關聯分析; 模型

企業競爭力九力分析; 模型

企業戰略五要素分析法

人力資源成熟度模型

人力資源經濟分析

RATER指數

RFM模型

瑞定的學習模型

GREP模型

人才模型

ROS/RMS矩陣

3C戰略三角模型

SWOT分析模型

四鏈模型

SERVQUAL模型

SIPOC模型

SCOR模型

三維商業定義

虛擬價值鏈

SFO模型

SCP分析模型

湯姆森和斯特克蘭; 方法

V矩陣

陀螺模型

外部因素評價矩陣

威脅分析矩陣

新7S原則

行為錨定等級評價法

新波士頓矩陣

系統分析方法

系統邏輯分析方法

實體價值鏈

信息價值鏈模型

戰略實施模型

戰略鐘模型

戰略地位與行動; 評價矩陣

戰略地圖

組織成長階段模型

戰略選擇矩陣

專利分析法

管理要素分析模型

戰略群模型

綜合戰略理論

縱向價值鏈分析

重要性-迫切性模型

知識鏈模型

知識價值鏈模型

知識供應鏈模型

組織結構模型

步驟

系統分析方法的具體步驟包括：限定問題、確定目標、調查研究收集數據、提出備選方案和評價標準、備選方案評估和提出最可行方案。

限定問題

所謂問題，是現實情況與計畫目標或理想狀態之間的差距。系統分析的核心內容有兩個：其一是進行“診斷”，即找出問題及其原因；其二是“開處方”，即提出解決問題的最可行方案。所謂限定問題，就是要明確問題的本質或特性、問題存在範圍和影響程度、問題產生的時間和環境、問題的症狀和原因等。限定問題是系統分析中關鍵的一步，因為如果“診斷”出錯，以後開的“處方”就不可能對症下藥。在限定問題時，要注意區別症狀和問題，探討問題原因不能先入為主，同時要判別哪些是局部問題，哪些是整體問題，問題的最後確定應該在調查研究之後。

確定目標

系統分析目標應該根據客戶的要求和對需要解決問題的理解加以確定，如有可能應儘量通過指標表示，以便進行定量分析。對不能定量描述的目標也應該儘量用文字說明清楚，以便進行定性分析和評價系統分析的成效。

調查研究，收集數據

調查研究和收集數據應該圍繞問題起因進行，一方面要驗證有限定問題階段形成的假設，另一方面要探討產生問題的根本原因，為下一步提出解決問題的備選方案做準備。

調查研究常用的有四種方式，即閱讀檔案資料、訪談、觀察和調查。

收集的數據和信息包括事實（facts）、見解(opinions)和態度(attitudes)。要對數據和信息去偽存真，交叉核實，保證真實性和準確性。

提出方案和評價標準

通過深入調查研究，使真正有待解決的問題得以最終確定，使產生問題的主要原因得到明確，在此基礎上就可以有針對性地提出解決問題的備選方案。備選方案是解決問題和達到諮詢目標可供選擇的建議或設計，應提出兩種以上的備選方案，以便提供進一步評估和篩選。為了對備選方案進行評估，要根據問題的性質和客戶具備的條件。提出約束條件或評價標準，供下一步套用。

方案評估

根據上述約束條件或評價標準，對解決問題備選方案進行評估，評估應該是綜合性的，不僅要考慮技術因素，也要考慮社會經濟等因素，評估小組應該有一定代表性，除諮詢項目組成員外，也要吸收客戶組織的代表參加。根據評估結果確定最可行方案。

提交最可行方案

最可行方案並不一定是最佳方案，它是在約束條件之內，根據評價標準篩選出的最現實可行的方案。如果客戶滿意，則系統分析達到目標。如果客戶不滿意，則要與客戶協商調整約束條件或評價標準，甚至重新限定的問題，開始新一輪系統分析，直到客戶滿意為止。

以生命系統為例：

(一)、生命系統是開放系統。對生命系統的分析切入的是結構和功能兩個角度，關注的是它與外界環境之間的物質交流、能量轉換和信息傳遞三個方面。細胞是生物體結構和功能的基本單位。同時，細胞本身有具有嚴整的結構和複雜的功能區域劃分.而生物膜、細胞器、細胞、器官、個體、種群、群落、生態系統、生物圈等生物學研究的對象，其實是由微觀到巨觀的不同層次的生命系統。其中細胞是微觀水平的生命系統。生物圈，是指地球上有生命活動的領域及其居住環境的整體。是最為巨觀水平的生命系統。

(二)、生命系統時刻都處於動態變化的過程中。穩態是生命系統能夠獨立存在的必要條件。個體水平的激素調節、神經調節，或者群體水平的抵抗力穩定性、恢復力穩定性，都是將維持自身的穩態作為目標。生態系統中的信息傳遞及其在生態系統中的作用既是新知識，也是理解生態系統調節的難點。

通過以上兩個方面認識到：生命系統是整體性，其功能是各組成要素在孤立狀態時所沒有的。它具有結構和功能在漲落作用下的穩定性，具有隨環境變化而改變其結構和功能的動態性。

案例

某鍛造廠是以生產解放、東風140和東風130等汽車後半軸為主的小型企業，現在年生產能力為1.8萬根，年產值為130萬元。半軸生產工藝包括鍛造、熱處理、機加工、噴漆等23道工序，由於設備陳舊，前幾年對某些設備進行了更換和改造，但效果不明顯，生產能力仍然不能提高。廠領導急於要打開局面，便委託M諮詢公司進行諮詢。M諮詢公司採用系統分析進行診斷，把半軸生產過程作為一個系統進行解剖分析。通過限定問題，諮詢人員發現，在半軸生產23道工序中，生產能力嚴重失調，其中班產能力為120-190根的有9道工序，主要是機加工設備。班產能力為70-90根的有6道工序，主要是淬火和矯直設備。其餘工序班產能力在30-45根之內，都是鍛造設備。由於機加工和熱處理工序生產能力大大超過鍛造工序，造成前道工序成為“瓶頸”，嚴重限制後道工序的局面，使整體生產能力難於提高。所以，需要解決的真正問題是如何提高鍛造設備能力？

在限定問題的基礎上，諮詢人員與廠方一起確定出發展目標，即通過對鍛造設備的改造，使該廠汽車半軸生產能力和年產值都提高1倍。

圍繞如何改造鍛造設備這一問題，諮詢人員進行深入調查研究，初步提出了四個備選方案，即：新裝一台平鍛機；用軋同代替原有夾板錘；用軋制機和碾壓機代替原有夾板錘和空氣錘；增加一台空氣錘。

諮詢人員根據對廠家人力物力和資源情況的調查分析，提出對備選方案的評價標準或約束條件，即：投資不能超過20萬元；能與該廠技術水平相適應，便於維護；耗電量低；建設周期短，回收期快。諮詢小姐吸收廠方代表參加，根據上述標準對各備選方案進行評估。第1個方案（新裝一台平鍛機），技術先進，但投資高，超過約束條件，應予以淘汰。對其餘三個方案，採取打分方式評比，結果第4方案（增加一台空氣錘）被確定為最可行方案，該方案具有成本低，投產周期短，耗電量低等優點，技術上雖然不夠先進，但符合小企業的要求，客戶對此滿意，系統分析進展順利，為該項諮詢提供了有力的工具。

提及條目

· CSP模型

· GE矩陣

· QFD法

· ROS/RMS矩陣

· V矩陣

· WSR系統方法論

· 產品組合策略

· 人才模型

· 企業價值關聯分析模型

· 企業理財系統柔性

· 企業競爭力九力分析模型

· 公共決策思維

· 利益相關者分析

· 華信惠悅人力資本指數

· 變革五因素

· 基本競爭戰略

· 安索夫矩陣

· 崗位價值評估

· 工期計畫制定

· 數量經濟學

· 服務金三角

· 波士頓矩陣

· 波特五力分析模型

· 波特競爭戰略輪盤模型

· 物流理論研究新進展

· 環境不確定性分析

· 瑞定的學習模型

· 程式控制法

· 系統理論

· 系統管理學派

· 經濟系統分析

· 綜合標準化

· 蒙代爾的有效市場分類原則

· 軟評價方法

· 金融效率

· 集成管理

· 麥肯錫7S模型