基本介紹
簡述,生平,懺悔,身後,
簡述
羅伯特·斯特蘭奇·麥克納馬拉（Robert Strange McNamara，1916年6月9日加利福尼亞州洛杉磯 -2009年7月6日），美國商人、政治家，曾任美國國防部長和世界銀行行長。
羅伯特·麥克納馬拉
羅伯特·麥克納馬拉他是福特公司中第一個不是亨利·福特家族的總經理；由於精通法律和數理分析，於1961年被甘迺迪總統任命為國防部長，並在國防部工作七年，成為自1947年美國國防部成立以來在位最長的人；他主導了越南戰爭的升級，使越戰被稱為“麥克納馬拉之戰”，卻又是少數幾個敢於反思並承認“我們錯的很厲害”的高官；自1968年入住世界銀行，在13年的時間裡，他發放了三倍於以前的貸款來幫助開發中國家，將世行的重心從繁榮的工業項目轉為鄉村發展，曾3次訪華。
原世行行長佐利克在關於麥克納馬拉先生逝世的聲明中表示：他最重要的成就之一是在中國發展的關鍵時刻打開了世行與中國的關係——無視諸多批評者對此決定持有異議。他為窮人大聲疾呼，他全身心奉行世行的反貧困使命，他為我們大家樹立了一個榜樣。
作為國防部長，麥克納馬拉在越戰期間的作為最具爭議。一個合眾社越戰記者曾表示，“他是一個被拷問過的靈魂，他就是越戰時期的標誌……他顛三倒四的言論讓參加過越戰的人都憎恨他。”除此之外，在國防部長的任期中，麥克納馬拉重塑了美國軍隊的靈活反應能力。
他1968年就任世界銀行總裁後，致力於解決貧困問題，把世行援助重點從已開發國家向欠已開發國家轉移。麥氏掌管世行前，世行每年對欠已開發國家貸款總額僅10億美元；麥氏離任的1981年，世行對欠已開發國家貸款總額達115億美元。
生平
回顧
2009年7月7日的凌晨5點半，93歲的羅伯特·麥克納馬拉（Robert S. McNamara）在睡夢中辭世。對這位越戰時期的美國國防部長跌宕起伏的一生而言，如此平靜的結局近乎一種恩賜。
1962年與甘迺迪總統交談
1962年與甘迺迪總統交談他是美國歷史上任期最長、最富爭議大概也是最具影響力的國防部長。柏林圍牆危機、豬灣事件、古巴飛彈危機和越戰升級等著名事件都發生在其在任的1961-1968年美蘇冷戰高峰期，並且留下深刻的麥克納馬拉痕跡。因為在越南戰爭中的主導作用，那場不受歡迎且對美國社會影響深遠的戰爭甚至被稱為“麥克納馬拉的戰爭”。7年的戎馬生涯是他一生中最受世人關注的時刻，也是其一生悲劇的開始——越戰的創傷成為麥克納馬拉個人的創傷和夢魘，讓他成為象徵戰爭機器的“人民公敵”，而在1995年出版承認當年行為“非常錯誤”的回憶錄《回顧：越戰的悲劇與教訓》（In Retrospect: The Tragedy and Lessons of Vietnam）後，同樣遭到無情的嘲弄。
無論怎樣評價他一生的功過，事實是很少有人能像麥克納馬拉一樣迅速從“局外人”變成舉足輕重的大人物，也很少有人知道或者記住，他還曾是哈佛商學院教授、福特汽車的二號人物以及世界銀行行長。雖然在哈佛和福特的早年經歷沒有他在五角大樓的故事引人注目，卻為其後來的行事風格埋下伏筆——聰明絕頂，精於數字。
數字專家
24歲的麥克納馬拉在普華永道短暫工作過一段時間後回到自己獲得MBA的哈佛商學院，成為那裡最年輕和薪水最高的助理教授。1943年，他加入美國陸軍航空隊參加二戰，職責是運用統計方法幫助空軍評估和改進轟炸機的使用效率，這是統計學方法早年的典範性運用。數字證明他是一個相當成功的專家，但更有效轟炸意味著更多平民的死亡。“我們在東京活活燒死的平民就有10萬，而總共死亡的平民高達90萬。”他後來曾回憶道。
福特公司的精明小子
戰後不久，麥克納馬拉和夫人都罹患脊髓灰質炎。他很快就康復了，但夫人的病卻拖得曠日持久。因為擔心負擔不起醫療費用，他放棄哈佛的教職，在1946年加入薪水更高的福特汽車。當時的福特內部管理混亂，虧損嚴重，大部分高管沒上過大學，對現代管理一無所知。麥克納馬拉和其他幾位從空軍退役的軍官——他們後來被稱為“精明小子”（Whiz Kids）——就是在這樣的狀況下被福特二世（Henry Ford II）納入旗下。
“精明小子”們的任務很簡單也很艱巨，就是重振福特。他們將現代管理原則引入福特，用數量方法控制成本和產出，這些背後無處不有麥克納馬拉的精明頭腦。在1957年那個汽車還以大為美的年代，他就想到：家庭主婦根本無需開著兩噸重的汽車去買菜，把車做小點不僅節省原材料，也更省油，這樣的車肯定有市場。當他把這個想法告訴管理層時，得到的回應是：你說的都對，但你究竟想要什麼樣的車——拉風的還是實用的？適合年輕人的還是中產階級的？顯然，麥克納馬拉的想法只考慮到汽車可以量化的部分，卻完全忽略了不能量化卻同樣重要的東西，對數字的敏感和精確是他最大的優點，也是讓他屢屢犯錯的最大缺點。但在汽車這件事上，他的想法非常正確。福特在1959年如其所願地推出了極為成功的緊湊型“獵鷹”系列汽車，幾年後又推出同樣成功的瘦身版的“林肯”系列汽車。
就在福特在“精明小子”們的帶領下逐漸扭虧為盈時，麥克納馬拉的事業也蒸蒸日上。1960年11月，不到45歲的他成為僅次於福特二世的公司總裁，此前從不曾有“外人”在福特爬到如此高的位置。5周后，同樣是新當選的甘迺迪總統邀請麥克納馬拉出任國防部長，他後來曾半開玩笑地回憶道，自己當時連核彈頭和旅行車有什麼區別都不知道。他對甘迺迪抗議說：“這太荒謬了，我根本不合格。”而對方的回答是：“這世界上也沒有訓練總統的學校。”為了這份年薪2.5萬美元的工作，麥克納馬拉放棄的是在福特公司價值300萬美元的股票和期權。
數字神化的國防部長
很多人將其描述成鷹派人物和冷戰干將，但就像他過去的經歷一樣，麥克納馬拉很大程度上更像一個極其精明、但有時會忽略很多重要因素的技術官僚。
羅伯特·麥克納馬拉但在越南戰爭，麥克納馬拉對數字的強調則遮蔽了決定戰爭走向的其它因素。他用出動戰機數、投彈量和殺敵數來衡量戰爭的進展，投入越來越多的美國軍隊卻只得到不斷增加的傷亡人數，而不是預期中“必然的”、“邏輯注定的”勝利。他在後來悔悟道：“戰爭的複雜性超越了人類思維能夠理解的極限，我們的判斷和理解都是不足的。我們不必要地殺了很多人。”
數字同樣宣判了麥克納馬拉犯下的“罪行”：美軍在他任上就陣亡了16000人，整個越戰又吞噬了42000名美軍士兵的生命，在這背後更是數以百萬計的越南軍民傷亡。
他在1966年就認識到自己犯下的錯誤，他開始懷疑美國是否能戰勝那些游擊隊員，他們曾經在同一片叢林將法軍趕出去。 他得出美國不可能在越南取勝的結論，並私下反對再增兵越南。這使他失去了甘迺迪的接任者林登·詹森的信任，後者認為他開始打和平牌，有向政治對手小甘迺迪靠攏之意。
麥克納馬拉也說不清楚他是自己辭職的還是被解僱了。1968年2月29日，麥克納馬拉離開五角大樓，他在自己的離職慶典上情緒激動得無法開口說話。詹森摟著他的肩膀，陪著他回到了房間。開始長達13年的世行行長生涯。
事與願違的世行行長
無論是在國防部還是世界銀行，麥克納馬拉都試圖重新塑造這兩個機構，但在福特取得的成功沒有再次出現。在國防部，他推行用量化方式幫助進行重大決策的“系統分析法”，這件事本身的爭議性和他時而傲慢的性格使取得的成功十分有限：國防部確實更有效率了，但遠不是他希望的那樣。而在世界銀行，他將其主要目標由支持重建轉向消除貧困，大幅增加對貧困國家的貸款。但這些貸款並未真正減少貧困，反而讓一些國家背上沉重的債務負擔。在他任上，世界赤貧人口不但沒有減少，反而增加了2億。
晚年的反思
這些真實的往事被淹沒在關於戰爭的批評、指責和道德拷問中，晚年的麥克納馬拉從未停止對越戰和自己一生的反省：“我相信我們永遠不應該再單邊地使用我們的經濟、政治和軍事力量。如果我們當年遵循了這個原則，我們根本就不會涉入越南。”
羅伯特·麥克納馬拉
羅伯特·麥克納馬拉他反對2003年美軍入侵伊拉克，甚至檢討自己在二戰時的作為：“我們炸死了成千上萬的日本平民。柯蒂斯·李梅將軍曾說，如果我們打輸了就是戰爭罪犯。我想他是對的，我們的作為就像戰犯。”對於在一場被認為是正義的戰爭中取得勝利的人而言，沒有比承認自己的戰爭罪犯更真誠的反思。
在2003年的紀錄片《越戰煙云：羅伯特·麥克納馬拉的寶貴十一課》中，他討論了同樣的問題。在美伊戰爭的頭一年，這部紀錄片成了電影院最受歡迎的影片，並且贏得了奧斯卡最佳紀錄長片的稱號。
懺悔
1975年4月，越南戰爭爆發，北越軍隊勢如破竹，直逼西貢。4月30日，西貢落入北越掌握。從越南長期尋求民族獨立的角度來看，是“解放”了；從美國當局的角度看，則是“淪陷”。在美國的電視及其他媒體上，不斷出現一些驚心動魄的鏡頭：西貢美國大使館的屋頂擠滿了驚慌的人群，爭先恐後，攀援著直升機垂落的繩梯，逃亡到國外；越共的坦克駛入西貢的街道，人群揮舞著紅旗，在歡躍，在叫嘯；再來就是飄泊在海上的“船民”，冒著生命危險，以求一枝之棲，卻到處受到冷眼，甚至葬身魚腹。
越南戰爭的結束，並沒有終結美國人因越戰而引起的夢魘。這場戰爭不但使美國在國際上大失顏面，犧牲了五六萬寶貴的生命(美國人總認為他們的生命最寶貴)，還造成了許多長期的社會心理問題。
羅伯特·麥克納馬拉（右）
羅伯特·麥克納馬拉（右）蓋一座越戰紀念碑，就可以引起軒然大波；威廉·傑斐遜·柯林頓選總統，他年輕時反越戰示威的行為就引起爭議。同時，我們也清楚看到，大多數老百姓覺得參與越戰是個戰略錯誤，根本就不該打這場仗。這又使得為國捐軀的戰士家屬及退伍軍人覺得受了屈辱，他們為國家犧牲一場，只得了無情的冷遇，甚至還有人說他們為虎作倀。
就在越戰結束20周年之際，越戰期間的美國國防部長麥克納馬拉發表了他的回憶錄《回顧：越南的悲劇與教訓》，重新挑起了美國人想要忘記卻又忘記不了的痛苦回憶。
麥克納馬拉這本書引起轟動，固然是因為他本人參與越戰的決策，是美國領導越戰的最高當局的現身說法，同時也因為此書的宗旨及結論斬釘截鐵，毫不含糊：越戰是美國決策的錯誤。美國政府的錯誤，也是他的錯誤，他要懺悔，要道歉，並且希望人們能夠由此吸取教訓。
麥克納馬拉的回憶充滿了懺悔之情，是最高領導向人民的告解，告訴因越戰而產生心理失調的美國人民，不是你的錯，是政府最高當局的錯，而且做出了錯誤決定的人(麥氏自己)現在還受到良心的譴責，願意擔負道德的責任。
麥克納馬拉本來是不預備寫這樣一本回憶錄的，然而，30年來的美國歷史發展使他感到自己不得不說話。越戰造成的美國財政赤字，社會風氣敗壞，政府與人民的對立，老百姓對政客的由衷厭惡與鄙視，社會契約與信賴的解體，使得麥克納馬拉覺得不但有道德責任，而且也成了他的道德心理包袱，非向美國民眾自白不可了。
麥克納馬拉（左）與前對手武元甲將軍握手
麥克納馬拉（左）與前對手武元甲將軍握手在他接受ABC廣播電視訪問之時，他居然控制不住情緒，在電視機前老淚縱橫。沒有人質問他是不是在演戲，因為人人都知道他不是。1995年的麥克納馬拉不再是政客了，他成了一個有獨立人格的“君子”；他乞求人民的原諒，而老百姓似乎也接受了他的道歉，因為人們至少已經相信他是誠實的，是發自內心在懺悔。
在這本回憶錄中，麥克納馬拉對美國的越南政策進行了無情的剖析與批評。但是，他還是認為，美國參與越戰的動機不是壞的，不是價值與意願的錯誤，而是判斷與能力的錯誤。
換句話說，美國政府當時的意願，是希望越南變成美國影響下的“資本主義民主世界的一環”，希望越南人民也能同享所謂資本主義的物質富裕與美國式民主的自由。
過了30年，麥克納馬拉回顧當時的決策，認為最不可饒恕的就是蠻橫的優越心理以及堅持打下去的態度，完全不顧越南人民的死活，也沒想清楚到底美國想要得到什麼樣的實際結果。其實，麥氏本人在吳庭艷政權垮台之際就感到越戰是個無底洞，是打不贏的，卻仍和當時的政府領導一鼻孔出氣，不但繼續戰爭，還無限制地擴大戰事。
講到當時這種政府一意孤行的態度，麥氏忽略了(不知是有心還是無意)美國權力結構的運作與輿論選舉的關係。當時掌權的民主黨與在野的共和黨都不願擔負“越南陷落”的責任，都無法抗拒當時極端反共的意識形態，誰也不敢授人以“向共產世界示弱”的把柄，怕下一次大選會失敗。從詹森總統當政後期的心理沮喪及放棄連任競選可以看出，美國民主政體有一個問題：假如政客們先考慮自身政黨的利益，則國家的長遠利益與前途就會受到戕害，而一般投票選舉的小民又總是容易受到眼前利害的蒙蔽。
麥克納馬拉回顧越戰，最斬釘截鐵的結論是：“我們錯了，錯得可怕。”(We were wrong，terribly wrong.)他在1995年4月25日到哈佛大學去演講，一開頭，就從自己的回憶錄中引了這句話，絲毫不繞圈子。因為他非常清楚，有許多人到今天還說越戰有其價值，雖然造成了許多問題，但總結起來還是要肯定。如此不但可以告慰犧牲將士的在天之靈，讓他們死得值得，死得其所，同時也可以讓未死者心安。
更重要的是，肯定越戰的價值與必要，可以維護美國所堅持的意識形態與政治理想，更能揭櫫美國作為世界領袖之邦的無私奉獻精神。甚至有人從實際政治發展的角度，來肯定越戰的價值與貢獻，說美國若是不介入越戰，則共產主義早已遍布東亞與東南亞，全世界都有赤化之虞。麥克納馬拉認為這些論調都是不符歷史現實的夢話，他當年就是用這樣的夢囈告訴自己，還用這樣的道理說服美國人民。其實，全是自說自話，卻讓美國人民(更不用說越南人民了)付出慘痛的代價。
麥克納馬拉的懺悔與告解，並沒有完全消除人們對他的譴責。《紐約時報》就發表了社論，指出麥氏的自我反省不夠深刻。從新聞媒體報導真相的角度來說，越戰期間的政府在當時給人民一個假相，好像最高領導掌握了新聞界所不知道的最高機密，這就是政府在“欺騙”人民。明明是打不贏的戰爭，所有的資料與情況都顯示了戰爭升級的危險與代價，麥氏還是要打這場仗。後果是越南人民犧牲了300萬，美國死了5.8萬人。麥克納馬拉呢？他最後不作國防部長了，作了世界銀行總裁，而且在麻州沿岸的瑪莎葡萄園小島上有棟豪華別墅，可供避暑之用。
社論指出，這本書的懺悔絕不能洗清麥氏的良心，讓飄蕩在天地間的亡魂不再煩擾他的心靈。的確，麥氏受到良心的譴責，在30年後哭了，但人們要想想，還有更多的人在華盛頓的越戰紀念碑前，用顫抖的手撫摸著黑色大理石上鏤刻的姓名而哭泣。“一家哭”並不能取代“一路哭”這個歷史事實與悲劇。
有一位當時在越南服役任海軍陸戰隊上尉的人，引了吉普林總結第一次大戰的詩句：“若問因何犧牲多，當朝大老會撒謊。” 麥克納馬拉在29年前曾到哈佛大學去參加內部討論座談，時當1966年，正是越戰打得熾熱之時，他接受基辛格教授的邀請，講的是越戰升級的必要性。當時反戰示威人士包圍了學校，使他不得不從學校的地道中“土遁”而走。前不久他在哈佛的公開演講，吸引了逾千人聽眾，聽他講“我們錯了，錯得可怕”。歷史好像真是無情，而且充滿了反諷。
身後
1、《波士頓環球報》的一位編輯質疑道：“當我們都需要他的時候他在哪呢？”
2、一位和麥克納馬拉同為甘迺迪和詹森政府工作過的演講稿撰寫人及顧問特德·索倫森認為：“大部分軍事首腦——總統、內閣成員或其他人——永遠都不會承認錯誤。至少鮑勃（麥克納馬拉的暱稱）有勇氣面對事實，承認他的錯誤並且說明他為什麼錯了。我們都可以從中學到很多寶貴的東西。”
3、國防部長羅伯特·蓋茨稱麥克納馬拉為“在關鍵時期承擔起重大責任的愛國主義者和勇於奉獻的公僕。我也在戰爭期間當過國防部長，對於他所承受的重擔及面臨的責任我很敬佩。”
4、蓋茨說麥克納馬拉“所實施的看不見的改革在基本上改變了國防部做事的方式，這種改變遠遠超過了他在任時期的影響限度”。
