精細化財務管理

精細化財務管理是以“細”為起點，做到細緻入微，對每一崗位、每一項具體的業務，都建立起一套相應的工作流程和業務規範，在實踐中狠抓落實，並將財務管理的觸角延伸到公司的各個生產經營領域，通過行使財務監督職能，拓展財務管理與服務職能，實現財務管理“零”死角，挖掘財務活動的潛在價值。

簡介

精細化財務管理其實並不複雜，只是細中求精。針對於中小企業來說，精細化財務管理的根本就是四項基礎建設，即確保營運資金流轉順暢、降低融資成本、確保投資效益、最佳化財務管理手段，建立好這四項基礎建設，就足以對企業的財務管理做精做細。說白了，就是要會精打細算。

發展

1999年，中國民航全行業虧損1．84億元，廈航實現利潤2．2億元。2000年，航油價格漲幅最大時高達68%，廈航依然實現利潤1.1億元，名列行業前茅，引起全行業的關注。民航總局發出了“外學邯鋼，內學廈航”的號召，廈航成為國內航空公司學習的楷模。取得這樣驕人的業績，廈航靠的是什麼? 1998年底，廈航提出並推行“精細化財務管理”，通過最佳化財務管理手段、深化財務管理內容、拓展財務管理領域，將財務管理融合到企業生產經營的各個方面，以財務管理為核心帶動企業總體管理水平提高，促進企業效益穩步增長。精細化財務管理是以“細”為起點，做到細緻入微，對每一崗位、每一項具體的業務，都建立起一套相應的工作流程和業務規範，在實踐中狠抓落實，並將財務管理的觸角延伸到公司的各個生產經營領域，通過行使財務監督職能，拓展財務管理與服務職能，實現財務管理“零”死角，挖掘財務活動的潛在價值。“天下難事始於易，天下大事始於細”，精細化財務管理並不複雜，只是細中求精.

特徵

核心

“企業的任何一項經濟活動都有其財務意義”，精細化財務管理的核心就是通過實現“三個轉變”促進財務管理水平的提高。即財務工作職能從記賬核算型向經營管理型轉變；財務工作領域從事後的靜態核算向全過程、全方位的動態控制轉變；財務工作作風從機關型向服務型轉變。

管理內容

拓寬財務管理領域為重點。通過對內容的細化、分解和整合，不斷提高財務管理水平和財務工作質量。通過對財務管理領域的拓展，在企業內實施“大財務”戰略，形成以財務預算為指導的“計畫—決策—實施—控制—調整—最佳化”的工作程式，使財務管理與生產經營管理融合在一起，各部門圍繞企業的效益目標協同作戰，提高企業經營的靈活性和戰鬥力。

平台

通過建立嚴格細緻、切實可行的工作規範和督察機制，細化崗位職責和健全內部管理制度，實現從人治向法治過渡。

目標

精細化財務管理的目標是通過不斷拓展財務工作的廣度和深度，挖掘生產經營活動的潛在價值，追求財務活動的高附加值，最大限度地為企業創造經濟效益。

相關事例

樹立“大財務”觀念，把財務管理滲透到企業的每個細節

從1999年至今，廈航積極調整管理思路，要求各部門增強財務意識，樹立“大財務”觀念，並賦予財務部門計畫、財務、資金、法律等方面的管理職能，以財務部門為核心，從財務管理內容、領域和手段三個方面著手，在

全公司大力推行精細化財務管理。

(一)深化財務管理內容，提高財務管理水平

1．完善資金管理體系，確保營運資金流轉順暢

廈航的營運資金主要來源於票證銷售取得的款項，分別從自營機構、銷售代理和其他航空公司三個渠道取得。針對各自營機構滯留銷售款，資金零星分散的情況，廈航在公司內部建立統一管理、集中調度的資金使用三級許可權管理制度，將現金支出的批准權高度集中在財務部門，下屬營業部和二級財務單位根據業務規模設定兩級不同的資金使用許可權，嚴格執行收支兩條線管理方式，各單位實現的銷售收入必須全額及時清繳，費用由總部審核撥付。為了確保資金使用三級許可權管理制度的落實，及時回籠資金，除了制定規章制度外，還採用總部開戶，定期托收的方式回籠資金，並利用銀行提供的查詢系統，監督各單位帳戶的資金餘額，全面及時地掌握公司整體的資金狀況，實現統一調度，大大減少了資金沉澱。

廈航銷售資金的主要部分，約65%來自遍布全國的1000多家銷售代理人。為了確保這部分銷售資金的安全，廈航在實踐中總結出“四個管理制度”，即“代理人資信審批制度”、“代理人檔案管理制度”、“結算跟蹤制度”和“應收帳款帳齡分析制度”。這些制度從事前、事中和事後對代理人進行全方位的跟蹤管理，有效地降低資金風險，減少了呆帳和壞帳，在國內航空公司中均得到廣泛認同。航空公司主要是通過控制票證的發放數量，縮短結算周期來加速代理人銷售資金的回籠。由於代理人每年銷售的票證數量龐大，在人工管理的情況下，航空公司無法對每張票證進行有效的監控，常常發生票證漏結算、少結算的情況，一些代理人甚至謊稱票證尚未銷售，惡意占用航空公司資金。為了從根本上解決這一問題，廈航自行設計開發了“航空公司收入結算管理系統”，徹底革新了結算手段。這套系統實時監控每個代理人的票證領用數量、結算周期和庫存周期，一旦超過規定的標準就向管理人員發出預警，管理人員隨即採取相應的措施，把各種作弊、違規或壓占航空公司資金的行為消除在萌芽狀態，既保證了銷售資金的及時回籠，又控制了資金風險。

另外約有10%的銷售資金來自其他航空公司。與代理人銷售資金相比，這部分資金損失的風險較小，但回籠速度較慢。主要原因是結算銷售款的憑據——票證乘機聯回收滯後。廈航的航線延伸至國內外40多個機場，每月平均有3000多個航班，約257張票證須從各地回收，當月執行航班的票證通常要到兩個月後才能完整拿到，嚴重影響了資金的回籠速度。雖然這種情況在國內航空公司中非常普遍，卻不符合精細化財務管理的要求。廈航成立“以加快航空運輸量票證回收速度為題”的QC小組，分析問題，尋找解決辦法，並不斷改進。對內整章建制，規範的工作流程，保證每個環節的分工明確，責任清楚，並定期考核，施以獎懲，確保了財務、銷售、運輸、空保等部門的密切配合，掃清了資金流轉的內部障礙。對外則不厭其煩地到機場代理單位協調關係，培訓業務，督促他們及時傳遞票證。經過不懈的努力，到2000年底，終於做到在次月6日前回收90%的上月承運票證，使廈航的收款時間整整提前了一個月，成為國內收款最快的航空公司。

2．最佳化財務結構，降低融資成本

流動比率不能低於1是企業衡量財務風險的警戒線，也是評信機構進行信用評定的重要指標。為了保持這一比例，同時也為了保證日常生產經營的資金周轉需要，廈航曾在銀行帳戶中保留了大量現金。早幾年人民幣存款利率較高，盈餘的現金採用定期存款、七天通知存款等方式增加利息收入，尚能為企業帶來一定收益。但近兩年，人民銀行連續調低存款利率，公司持有現金的相對成本逐漸提高。與此同時，國際金融市場上的美元利率一路爬升，在2000年達到歷史高位，此時正好廈航要引進兩架B737-700飛機，是繼續採用國際銀團貸款融資引進飛機，承擔高額的貸款利息，還是採用自有資金購買，承受流動比偏低的財務風險?是否還有必要為了維持正常的流動比率而“貸高息，存低息”?廈航進行了認真的評估。參考國外航空公司的情況，流動比例低於1的情況屢見不鮮，公司良性運轉使這一比率富於彈性；分析廈航自身的情況，一方面，連續多年的良好業績和穩健的會計政策，使廈航樹立了優良的商業信譽和良好的企業形象。廈航先後與中行、建行等商業銀行簽訂了授信協定，可以從這些銀行獲得隨借隨貸，利率優惠的短期流動資金貸款，在資金流動性供給上有充分的保障；另一方面，國際銀團貸款已失去其利率優勢，對比自有資金購買，一年利息費用近千萬元，從效益的角度看已非常不經濟。基於以上考慮，廈航作出了用自有資金加少量銀行貸款購買飛機的決策。此舉將閒置的現金轉化為固定資產，雖使廈航的流動比率由1．27降為0．83，但從後期的經營看，這種結構性的改變並沒有給資金周轉造成負面影響，相反還節約了財務費用，規避了潛在的匯率風險，給公司帶來了可觀的經濟效益。

現金置換成了固定資產後，公司日常經營的資金缺口需通過短期流動資金貸款來調劑。這對現金的日常調度和控制提出了更高的要求，縮減現金存量，減少閒置資金，就意味著減少貸款，增加效益。對此，公司算了一筆帳：少貸1000萬元，1天的利息就是1個人1個月的工資。為了實現將日現金存量由5000萬元降為1000萬元的管理目標，財務部門從內部管理上不斷挖潛，利用公司網路提供的便利，加快現金收支計畫編報的頻率，將現金收支計畫由月報縮短至周報，每周滾動編制，大大提高了資金計畫的準確性和指導性。從外部條件上，利用短期授信協定取得可以隨借隨貸的優惠利率短期貸款，資金不足時及時用貸款補給，閒余時隨時還貸，彌補了現金收入和支出之間的時間差產生的資金缺口，既保證了日常資金周轉需要，又最大限度地減少了利息支出。通過這兩項措施，2000年下半年實現了現金存量1000萬元的控制目標，僅5個月的時間就減少利息支出100餘萬元。

由於各種原因，廈航資本金擴充受限，只能通過舉借債務來籌措相應資金，大量借債一方面形成巨大的財務負擔，另一方面也使企業的資產負債比愈來愈高，加大了公司的財務風險。為了解決這一矛盾，廈航在飛機引進方式中適當選用經營性租賃，利用經營性租賃的表外融資功能，一定程度上緩解了長期負債的壓力。根據公司的長期機隊規劃，綜合評估不同機型的市場價值和未來殘值，對於殘值風險高的過渡機型採用經營性租賃，對於市場評價高，競爭能力強，公司作為幹線使用的機型則採用融資性租賃。兩種形式並用，不但最佳化了財務結構，還合理解決了短期需求與長遠規劃的矛盾。

核心重點

財務核心

是通過"三個轉變"促進財務管理水平提高

強調財務工作職能由記賬核算型向經營管理型轉變；財務工作領域由事後的靜態核算向全過程、全方位的動態控制轉變；財務工作作風從機關型向服務型轉變。

管理重點

是細化財務管理內容，拓寬財務管理領域

通過對財務管理領域的拓展，在企業內部實施"大財務"戰略，形成以財務預算為指導的"計畫-決策-實施-控制-調整-最佳化"工作程式，使財務管理與生產經營管理融合在一起，生產部門與參謀部門圍繞企業的效益目標協同作戰，提高企業經營的靈活性與戰鬥力。

3.精細化財務管理的重點是細化的管理手段的完善的管理制度

建立和完善財務信息管理系統，提高工作效率，加快信息生成速度，是精細化財務管理的技術保障；建立嚴格細緻、切實可行的工作規範和督察機制，細化崗位責任，健全內部管理制度，實現人治向法制過渡，則是精細化財務管理的制度保障。

推行

提高管理水平

精細化財務管理要求在具體工作中，結合實際情況將財務管理的內容細化、分解、再整合，並輔以完善的管理制度。

1．完善資金管理體系，確保營運資金流轉順暢;

2．最佳化財務結構，降低融資成本;

3．全面評估、追蹤管理，確保投資效益。

拓展領域

精細化財務管理要求將財務管理觸角延伸到公司所有的生產經營領域，實現財務管理與經營業務的協同發展。

1．強化財務管理職能，拓寬財務管理領域;

2．提供精確財務信息，引導生產經營健康發展;

3．推行全面財務預算，實施全方位財務控制。

最佳化手段

1．建立三級手冊管理制度，規範財務基礎管理;

2．推行“檢查單”，防止“錯、漏、忘”;

3．充分利用信息技術，改進財務管理手段。