基本介紹
- 中文名：精益供應鏈管理
- 外文名：Lean Supply Chains Managment
- 簡稱：LSCM
- 來源：源於精益生產管理
- 要求：上下游共同努力消減整個流程成本
- 簡介：只有合作才能建立精益供應鏈管理
管理概念,研究和套用,管理的作用,六項核心能力,兩大關鍵,內涵及原則,管理的特徵,管理的心法,七個關鍵領域,
管理概念
精益供應鏈管理，英文Lean Supply Chains Managment)，簡稱LSCM，源於精益生產管理。是指對整個供應鏈的環節包括上游和下游的鏈條進行最佳化和改造，免除不必要的步驟、耽擱、等待以及消耗，消除企業中的浪費，最大限度地減少成本最大程度地滿足客戶需求的一系列對供應鏈計畫、實施和控制的過程。
精益供應鏈管理要求上下游共同努力消減整個流程的成本和浪費情況。單個的行業能夠在內部實施精益生產，但精益供應鏈要求上下游企業共同合作，並不是簡簡單單將諸如存貨和成本推給供應商就萬事大吉。實際上，這是所有供應鏈參與者協調一致的努力結果，只有合作才能建立精益供應鏈管理。
企業的戰略取向不同，企業衡量成功的標準也就不同：當企業採用“精益”理念時，“成本”是成功的標尺。
成本的定義不僅僅指產品的生產成本，而是指供應鏈中產品交付過程的總成本：總成本=實物處理的成本+在市場中適銷性成本。
上面公式中的實物處理成本包括所有生產、分銷和存儲的成本，這部分的成本直接與企業的效率有關；而在市場中適銷性成本則是指因過期或缺貨而導致的損失和成本，在以前傳統的成本計算中企業並沒有考慮這部分成本，但是在當今殘酷的競爭環境下，消費者對於品牌的忠誠度已大不如前，這部分由過期或缺貨而產生的成本是無法彌補的，更應引起企業的充分重視。
研究和套用
供應鏈研究專家蔡穎指出，精益改變了生產方式和供貨方式，即使用小批量頻繁的運輸來減少庫存，JIT需要和供應商緊密合作，利用簡單的看板技術簡化了訂購方式減少了供應鏈的複雜性，利用穩定循環的看板來減少供應鏈的變化性。但是，JIT也造成了供應鏈的脆弱，在供應鏈上任何干擾都會使整條鏈停止運作。雖然JIT在某些方面也有它的局限性。但在合適的生產環境下，運用適當，JIT可以帶來巨大的改善。精益的追求展示了減少供應鏈的複雜性和變化性的努力。
這更加促使管理者從供應鏈角度來看速度、質量、成本。
（1）如何控制快速交貨，這就需要協同的能力。包含兩個方面：管理多個供應商和多級供應商和物流運輸等協同能力和技術的協同能力，集成多個異構系統，打通供應鏈孤島，使供應鏈透明、聯盟、協同、自適應。
（2）如何控制多個工廠認同的的產品質量標準，建立不同行業的質量標準體系如汽車行業的TS16949。
（3）如何從供應鏈總成本的角度來看待成本。局部的成本降低，也可能導致供應鏈總成本的上升，這就需要最佳化整個供應鏈。
實際上，打造精益供應鏈戰略至少包含兩點重要思想：起源於準時生產制(JIT)的精益思想和約束理論(TheoryofConstraints)。
起源於豐田生產系統的準時生產制在上世紀70年代直接導致了日本汽車業的崛起，後被套用到美國的汽車企業。90年代，美國學者沃麥克(Womack)和瓊斯(Jones)發展了JIT的思想，他們認為精益思想的核心是消除流程中的各種浪費，包括庫存、運輸距離、等待時間等。這一思想也是企業實施業務流程再造(BPR)的重要指導原則。消除浪費的直接好處是企業組織得以精簡、流程得以最佳化，從而壓縮了提前期，提高了對市場的回響速度。釋放出的資源可以用在別的業務，從而支撐了企業的長期成長。
高德拉特(Goldratt)的小說《目標》闡述了約束理論的思想。他認為企業的目標就是要賺錢，而賺錢能力是由企業的瓶頸資源能力所決定的，瓶頸資源的閒置意味著企業整個資源的浪費。因此，企業的所有活動都要圍繞著瓶頸資源安排。其他理論大都集中在企業的每個環節、步驟，或每個程式的改善，認為只要所有環節各自做到最好，企業整體必然會有最大的改進。
高德拉特認為企業各個環節相互關聯，局部最優並不代表整體最優，單個環節的改善卻可能影響企業的整體效益。例如，一家美國企業如果僅從生產成本的考慮，可以將某些產品的生產外包給海外工廠，但這樣卻會影響企業對本地市場的回響速度。所以，約束理論的實質是強調系統思維，合理利用企業有限的資源創造最大的價值流。
管理的作用
選擇精益策略，對於上、下游供應鏈管理有著巨大的可衡量的好處，包括:減少由於不準確的需求預測而給供應鏈帶來的不確定性；減少交貨周期以保證對市場變化的快速回響；增加周轉資金的利用率；增強生產能力；保證更好的時間性能。當成功的套用了精益策略，則企業可以通過提高性能，而增加收益並提高成本優勢。由於適當的精益理念、方針和政策的採取，從而提高了市場占有率，因此使企業銷售額和利潤得以增加。運用和堅持正確的精益理念、方針和政策，將使企業在激烈的競爭中立於不敗之地。
四、精益供應鏈管理的挑戰
精益化策略在產品需求比較容易預測、品種少批量大的企業比較容易實施。而在今天這個以顧客為中心的消費者時代，顧客的需求越來越挑剔，企業之間競爭也越來越激烈，這為精益供應鏈的實施帶來了兩大挑戰：如何協調供應鏈中的各級企業以做出全局最優的決策？如何面對多變的顧客需求和市場環境？
傳統上，供應鏈中的各級企業間由於缺少協調和信息共享，只從自身利益出發作決策，導致供應鏈效率下降和信息扭曲，即牛鞭效應，對供應鏈管理帶來負面影響。試想，如果某天客戶訂單減少一些，在牛鞭效應的影響下，製造商很可能會大幅度減少生產，由此所引發的缺貨所帶來的損失應該由誰來承擔？在這個高度信息化的社會，信息的準確程度嚴重影響著決策質量。打造精益供應鏈，就應該加強企業間協作和信息共享，最大限度地消除牛鞭效應對供應鏈的負面影響。
有些企業為了提高供應鏈效率，傾向於構造龐大的集中式供應鏈。由於缺乏對市場變化的反應能力，這種模式的供應鏈在全球化趨勢下往往不具有競爭優勢。
六項核心能力
三位專家Kate Vitasek，Karl Manrodt和Jeff Abbott專門進行了調查研究，專家表示六項能力應該同時同等重要地加以關注。如果誰想建立精益供應鏈，那么就必須以相同速度並且同等地對待這六項技能。
1、需求管理能力
精益原則的基礎是產品是由實際消費者需求而帶來的"推力"；並非是企業竭盡全力將產品"推向"市場的結果。最理想的狀態是銷售終端（POS）的數據能實時地傳送到整個供應鏈中的所有合作夥伴那裡。從而每一層的供應商都能接收到消費者的需求信息。
2、浪費和削減成本
削減浪費是精益供應鏈管理中的關鍵信條。"浪費"的含義涵蓋比較廣，包括時間、存貨流程冗餘、數據垃圾等。請注意，這裡的重點放在了"削減浪費"而非成本上。這主要是為了供應商和消費者能感受到"少些威脅"方面的困惑。實際上，削減浪費常常產生一個重要的副產品--對供應鏈中的所有成員都帶來成本的降低。如果目標是削減浪費，那么大多數參與者都願意互相考慮整個流程。
3、流程和產品標準化
流程標準化能夠讓產品和服務在整個系統中進行無間斷的流動。這裡可以借用管理學中非常有名的"價值鏈"理論，即整個流程中每一項活動都能給消費者帶來價值。流程標準化能夠減少以往的錯綜複雜性，換言之，企業應首先決定什麼是管理流程的最佳方式，然後將此做法標準化。
建立產品標準化，企業也能受益匪淺，特別是零部件的標準化。在整個生產鏈中如果零部件標準化，可以節省生產、倉儲和研發成本。
4、採用行業標準
建立行業產品標準不但有利於消費者而且有利於生產廠商，這樣可以減少產品差異的複雜性。在消費電子產品中就大量存在著行業標準化的問題。比如說USB接口的記憶類電子產品，在行業中就有標準的USB接口規範，各生產廠商只要按照規範生產就可以在全球通用。我們可以構想如果每一個廠商都推出自己的USB接口要求，那么結果會是怎樣？
對於供應鏈上的各合作夥伴，採用行業標準能夠有效地節省成本（包括生產成本、溝通成本、信息成本），並且上下游之間可以"心照不宣"地按照行業要求生產和進行物流服務，即各企業之間用"通用的語言"互相溝通。
5、文化變革能力
想要成功實施精益供應鏈，其中最大的障礙之一是來自企業員工的阻力。那些按照老辦法行事的人一方面不願意變革，另一方面可能存在即得利益。因此文化的變革就成了能否成功實施精益供應鏈的關鍵挑戰了。
成功的文化變革需要企業首先制訂一份清晰的路線圖。在面臨變革的時候或動盪不安的時期，員工們想要知道今後公司的發展方向，未來究竟是怎樣的？路線圖中應該清楚明了地向員工們闡述採取精益方式的目的和益處，以及今後的發展方向。
6、跨企業合作
通過互相合作的實踐以及流程，供應鏈中的合作夥伴必須共同努力，以讓"價值鏈"最大化，滿足消費者的需求。為了達到此目標，首先要了解消費者是如何定義價值的。企業所提供的任何附加服務，只有消費者認為是有價值的，那么這些服務才能物有所值。
在供應鏈上建立跨企業團隊是讓"價值鏈"最大化行之有效的方法。在精益供應鏈中，這些團隊即不能是功能導向型的，也不能只是關注本企業內部。它們應關注整個供應鏈，並且群策群力找出對所有參與者都有益處的解決方案。最有效的團隊應該包含來自所有端對端供應鏈合作公司的成員。而且團隊成員應來自主要的供應鏈功能部門，比如規劃、採購、製造、交付、財務、技術等。供應鏈合作方面最好的案例來自於零售業。
兩大關鍵
精益管理的核心議題是消除供應鏈中一切不必要的活動，簡化跨越供應鏈的流程、增加靈活性和為客戶帶來更多的價值。
在推行精益供應鏈的過程中，供應鏈經理採用了各種不同的方法，比如6σ、SCOR模型、看板管理和VMI等等。但無論哪種方法，精益供應鏈策略的終極目標是促成一個高效和反應快速的組織，實現供應鏈流程的同步和及時回響客戶需求的變化。要實現這一目標，所有供應鏈的參與者都必須擁有對信息的可見度，並由此在公司間流程中獲得更大的控制力。
但現實情況是，市場競爭迫使各家公司不斷增加產品的種類，並將越來越多的業務外包。每家公司都在依賴外部組織完成供應鏈流程中的多方面工作。因此，沒有一家公司能獲得整體供應鏈流程的全部可見度。
沒有可見度和及時準確的信息，供應鏈經理無法有效控制流程和消除浪費。舉例來說，如果需求變化不能被及時傳遞到供應方，庫存就會出現過剩或短缺，而如果供應限制不能及時在供應鏈中顯現出來，供應商可能會出現錯誤溝通或延遲訂單確認。同樣地，如果系統沒有被集成或數據不是採用共享模式，不僅浪費時間和金錢，還會因手工整合帶來錯誤的發生。
重獲供應鏈的可見度和控制力
如何才能獲得供應鏈的可見度？首先，所有接觸產品的參與方必須能看到相關的實時信息，保證能將產品準確地轉交給客戶。同時，他們還必須相信這些信息的準確性和來源。信任可以隨著時間推移建立起來，或者也可以通過契約和框架性協定書立即建立起來。
對於所有供應鏈的參與者來說，單一的實時信息非常必要，它是實現供應鏈各方行動一致的關鍵。即便是非常簡單的流程，比如一份單次訂單，如果在供應鏈中實現了信息的可見度，也是可以通過實現供應鏈各方的步調一致而得以改進。比如，零售商為自己的商店購進計算機，向計算機生產商發出訂單。計算機生產商的中央採購辦公室接受訂單並安排生產製造，然後通過其第三方物流合作夥伴交付訂單。訂單在未被分配到零售商店鋪之前，轉交到零售商的3PL夥伴手中。在這個簡單的流程里，有四方參與進來：零售商、零售商的3PL夥伴、計算機製造商、計算機製造商的3PL夥伴。如果能在訂單確認程式、提前發貨通知以及收貨通知的流程中實現信息實時的可見度，將有助於消除手工追蹤訂單狀態等額外工作，推動供應鏈各方高效地工作。
然而，這看似簡單的單次訂單流程在現實中並非如此簡單。因為除了上述四方之外，還有其他方可能會參與進來。比如當計算機製造商收到大規模的單次訂單時，他們有可能將訂單轉給其他契約製造商，而契約製造商將根據所接收的外包訂單，從全局安排生產產能，從其VMI中心取得原材料的供應，並向其原材料供應商發出新的採購訂單。
參與到契約製造商VMI流程中的供應商在接到新的採購訂單之後，對VMI中心進行補貨，以滿足下一個周期的製造計畫。對於供應鏈各方有效遵循流程來說，需求訂單、製造計畫、從VMI倉庫中提貨以及庫存的實時可見度都是至關重要的信息。如果轉到供應鏈更上游的層面，你可能還會發現需要對VMI中心進行補貨的硬碟供應商會通知其設在另一個國家的工廠提高產量。這樣一來，又將啟動有關採購和物流流程的討論議題。
更貼切地說，當對相關信息的實時可見度和安全性提高時，供需網路就能有更高的效率，整個供應鏈就能實現精益。實現信息的可見度將有助於供應鏈經理提高對整個供應鏈流程的控制力。此外，相關信息和流程的同步化、例外事件在供應鏈中的實時反映、以及供應鏈關鍵績效指標的實時可見度，促成了一個精益供應鏈的形成，並有助於供應鏈經理能有效控制整個供應鏈流程。
及時和準確的數據幫助經理人能立即解決潛在的問題。舉例來說，一個需求未被滿足的問題，如果需要依靠手工搜尋供應鏈多方所持有的不同數據表，不僅耗費大量的時間，而且常常是問題還沒有被確定和解決之前，已經變得更加糟糕。除此以外，對關鍵績效指標的實時可見度還可幫助供應鏈經理有效收集和整理績效信息，以便及時修正目標或進行供應鏈改善。
實現流程同步化
當公司間的流程達到同步且信息具有實時可見度時，供應鏈經理就能對供應鏈進行更好地控制。流程同步化可使非附加價值活動，如等待、不必要的加工或不必要的緩衝庫存等減至最低。
JIT生產系統是流程同步化的一個典型例子。根據Taiichi Ohno的理論，JIT生產是消除浪費的兩大支柱之一。它是一個以需求驅動為基礎的系統，以在正確的時間裡交付正確的產品為目標。為實現JIT生產和交貨，豐田汽車發明看板生產方式，採用看板或信息板對生產過程中所需的原材料信息進行交流。看板被放置在生產線周圍，當零件被取出時，看板會顯示出這一變化。這種方式幫助企業只有在生產中實際消耗零部件時才會發出新的採購訂單需求，實現供需流程的同步。
當流程中的信息達到同步時，以需求驅動為基礎的VMI流程就能高效地運作。VMI流程的目的在於管理多個公司之間的庫存。當提貨需求、交貨數量、當前庫存量和需求補貨數量等流程中的信息達到同步時，公司就能大幅減少庫存。供應鏈各方可根據實際客戶的需求採取行動，保持信息和產品流動的一致性。精益供應鏈要求所有公司間流程，包括供需規劃和庫存管理實現同步。
設定例外事件管理流程
精益供應鏈管理的重點在於通過快速明確問題和解決問題，實現零缺陷的目標。實時的例外事件通知可大幅縮短確定問題和解決問題的時間，並減少供應鏈各方的爭吵。
通過例外流程的自動管理，供應鏈經理可將主要精力放在具有更多附加價值的活動上，例如長期改進方案。Taiichi Ohno指出，流程自動化是消除供應鏈浪費的第二大支柱，採用的理念是簡單的自動化加上人工干預管理。
例外事件管理是流程自動化的一個典型例子。比如豐田在其生產系統中採取防呆措施，即當觀察到質量問題時，就立即停止生產。而一旦自動化的流程被干預，一個專門的供應鏈團隊就會利用一整套問題處理的方法論，找到問題發生的根源，並立即著手解決問題。
信息科技的不斷進步，不僅供應鏈流程對例外事件具備提示能力，同時系統也可及時提供替代方案。舉例來說，供應鏈系統可基於需求參數、當前在庫的庫存量和生產周期，建議需求的數量。當需求大幅超出原有預估值時，其中一項可能的建議方案是不採取任何行動。因為VMI中心的庫存量或者來自供應商的未來出貨量顯示能滿足這個新的需求。另一個可能的建議方案是啟動備選供應商，以滿足需求增長，同時避免生產停線的危機。
供應鏈中問題的實時通知確保了公司間流程的一致性，以及對客戶需求變化的及時回響。通過該類基於例外事件管理的系統，供應鏈中的參與者可以對需求波動或供應變化做出快速有效的回響，避免發生更嚴重的危機。
追蹤關鍵績效指標
精益管理是一種永無止境、持續改善的流程。為了保持對改善的驅動力，供應鏈經理必須能夠獲得供應鏈各項績效信息，並分享關於公司間流程的關鍵績效表現。
以追蹤和分享從需求到交付所需的時間周期為例。追蹤關鍵績效指標的表現有助於減少供應鏈中不必要的時間和成本，並充分滿足顧客需求。對於前面所描述的簡易訂單流程，在流程同步化和例外事件管理的基礎上，整合歷史發貨數據、收貨日期以及例外處理流程，可以幫助供應鏈經理分析延遲交付的根源。通過分析問題，供應鏈經理可能會發現問題發生的原因在於兩家物流服務供應商在運輸路線上未能實現有效銜接，從而導致時間的延誤。為此，供應鏈經理只需要採用一些簡單改進方法，比如改變交貨計畫、或者將交貨合併到其中一家3PL，就可實現持續性改進，獲得端到端的績效。
另外一個例子是追蹤和報告VMI流程中補貨需求的精確度。通過獲得和整合VMI倉庫中心的需求頻度和庫存量，供應鏈合作夥伴可對緩衝庫存過高還是過低進行分析和總結，並由此調整流程或採取措施消除不必要的庫存或商品轉移。
追蹤關鍵績效指標對於及時回響需求變化同樣有用。比如，一家著名全球半導體公司為了對不可預見的需求變化進行管理，分析了歷史需求模式以及客戶訂單變化趨勢，在這些數據基礎之上，該公司能對他們的生產能力進行模式化配置，從而實現以更精確的方式來管理供應。
投資精益管理信息技術
IT技術可以消除手工作業，並為更多的員工擴大信息量。但同時在投資IT技術方案時也需套用精益管理理念，即不需花費過多時間進行部署、不部署不相關或沒有彈性的功能。IT技術方案應當具有易部署和高投資回報的特性。複雜和漫長的實施周期不僅浪費時間且浪費金錢，同時還可能將對整體目標不具有增值作用的不必要功能包括在內。
精益方法論的思想是逐步進行變化，重點在完善流程的持續改進上，因此也包括IT系統的逐步改善。一個致力達到需求拉動型管理流程的公司，可以首先執行一個整合計畫和執行流程的系統，然後再遷移到一個純粹的需求回響系統，並將計畫視為“天氣預報”，對長期生產能力進行規劃和管理，以對潛在需求在更為前端的流程中做出快速回響。隨著時間的推移，供應鏈越來越精益化，IT技術方案需要能對變化進行彈性回響，它必須是推動流程的持續改進和變化，而不是停止這種變化。
IT技術方案必須能為供應鏈中的所有參與者帶來價值，正如供應鏈的目的是為客戶帶來價值一樣。IT方案為所有參與者服務，而不區分公司規模大小和技術能力差異。IT技術不應該成為推動供應鏈整合的主導因素，更不能成為阻礙供應鏈流程整合和對供應鏈各方進行評估的絆腳石。
投資IT技術的目標是為所有參與者帶來價值，這意味著IT方案只是簡單地實現現有流程的自動化。業內分析師指出，對一個原始流程的自動化處理，並不代表實現了流程的精益化，相反並沒有真正利用到科技的力量。具有最佳精益實踐經驗的供應鏈經理會對原始流程進行重新對比和簡化，以作為導入新技術的先決條件。
內涵及原則
精益供應鏈是從精益生產的理念中蛻變而來的，是精益思想在供應鏈管理中的套用。其核心是追求消滅包括庫存在內的一切浪費，利用儘可能少的資源創造儘可能多的價值。作為一種新型的供應鏈組織方式，精益供應鏈提供了一種新的思維方式。它包括以下幾個方面：
以顧客需求為中心。要從顧客的立場，而不是僅從企業的立場、或一個功能系統的立場來確定什麼創造價值、什麼不創造價值。
對價值鏈中的產品設計、製造和訂貨等的每一個環節進行分析，找出不能提供增值的浪費所在。
及時創造僅由顧客驅動的價值。
一旦發現有造成浪費的環節就及時消除，持續進行改進，努力追求完美。
Womack在《精益思想》中，對精益思想的實施總結出5個基本原則，這些原則是：
1.正確地確定價值。正確地確定價值就是以顧客的觀點來確定企業從設計到生產再到配送的全部過程，實現顧客需求的最大滿足。並且還要將供應鏈全過程的多餘消耗減至最少，不將額外的成本轉嫁給顧客。
2.識別價值流。價值流是指從原材料轉變為成品、並給它賦予價值的全部活動。這些活動包括：從概念，到設計，到生產的技術過程；從訂單處理，到計畫，到配送的信息過程和從原材料，到半成品，到產成品的物質轉換過程，以及產品全生命周期的支持和服務過程。精益思想識別價值流的含義是在價值流中找出哪些是真正增值的活動、哪些是可以立即去掉的不增值活動。精益思想將供應鏈中消耗了資源而不增值的活動稱為浪費。簡言之，識別價值流就是發現浪費和消滅浪費。
3.價值流動。精益思想要求創造價值的各個活動(步驟)流動起來，強調的是不間斷地“流動”。“價值流”本身的含義就是“動”的，但是由於根深蒂固的傳統觀念和做法，如部門的分工、大批量生產等等，阻斷了本應流動起來的價值流。精益則將所有的停滯作為供應鏈的浪費，是用持續改進、及時制等方法在任何批量條件下創造價值的連續流動。
4.需求拉動。“需求拉動”就是按顧客的需求投入和產出，使顧客在他們需要的時間得到需要的東西。實行需求拉動以後，顧客或者供應鏈下游企業就會像在超市的貨架上選取他們所需要的東西一樣，而不是把顧客並不想要的產品強行推給顧客。需求拉動原則由於供應和需求直接對應，消除了過早、過量的投入，減少了大量的庫存和現場在制品，極大地壓縮了前置周期。其深遠的意義在於企業具備了當顧客一旦需要，就能立即進行設計、計畫、製造和配送給顧客真正需要的產品的能力，最後是拋開預測，直接按照顧客的實際需求進行生產和物流管理。
5.盡善盡美。上述4個原則相互作用的結果必然是價值流動速度顯著加快，這樣就必須不斷地用價值流分析方法找出更隱藏的浪費，做進一步的改進，這樣的良性循環成為趨於盡善盡美的過程。雖然在現實中“盡善盡美”是永遠達不到的，但通過持續地對盡善盡美的追求，將會造就一個永遠充滿活力、不斷進步的企業。
管理的特徵
(1)結構體系簡潔
這是供應鏈建模的重要原則。簡潔的供應鏈能減 少不確定性對供應鏈的負面影響，且可使：①生產和經營過程更加透明；②非創造價值的活動減少到最低限度；③定單處理周期和生產周期縮短。
(2)面向對象的供應鏈模式?
面向對象的供應鏈是以定單為驅動，以定單為對象，實現"一個流供應，一個流生產，一個流分銷"。
(3)非線性系統集成模式?
集成是先進制造系統實現再造工程的重要方法與手段，供應鏈的集成不是簡單的企業兼併式集團化，而是一種鬆散的藕合集成--凝聚與擴散有機結合：有不同形式的企業組織的聯合式的集成；有企業間的技術交流與擴散，以融合形式的集成；有不同學科間的交叉形式的 集成。這是一種非線性、協同方式的集成，使系統實現" 1十1>2"的總體效果。?
(4)獨立製造島的生產模式?
網路化製造使企業組織形式從"機械型"向"生物型"轉變，基於這種生產模式將向單元化獨立製造島型轉變。這種生產單元具有自我組織最佳化的能力。為此 ，企業業務流程需要重組，實行強-強聯合，簡化生產過程關係結構，使每個企業都專注於自己最拿手的工作和項目，通過網際網路和EDI等現代電子商務技術，以虛擬組織的形式形成跨地區跨部門的動態聯盟，這種精細的供應鏈模式是未來的發展方向。?
(5)採購與供銷一體化的物流系統?
精細生產如果沒有精細的供應與分銷系統與之相配，整個供應鏈就達不到"三個一個流"的精細運作，因此，精細的供應鏈應實行 JIT採購法使之與JIT生產適應。
(6)基於網際網路/EDI的電子業務模式?
現代信息技術改變了商務通信與交易方式，網際網路、EDI等技術的日益成熟使供應鏈企業間的業務往來速度更快，大大降低了交易成本和其它業務往來投資。目前電子商務有兩種模式：基於網際網路的電子商務和基於EDI的電子商務。由於網際網路商務更為方便且費用更低，因而中小企業也能進入電子商務行列，形成兩種模式並存共融的局面 。
(7)動態聯盟的組織形式
動態聯盟建立在" 強-強"聯合思想之上，它使企業從"公司制"變為"聯邦制"，使企業以最小的組織實現最大的權能。從精細的思想來看，它能獲得較好的成本效率，其成本效率來自最佳化 的成本結構和虛擬結構的冗餘的減少。
(8)開放式的企業信息系統?
集成化的供應鏈模式，企業之間要求有較好的信息透明度，供應商、製造商、分銷商之間應保持較好的溝通和聯繫，達到信息共享，使供應鏈達到並行化、同步化。要實現這種運營模式，企業的信息系統不再是封閉孤島式的企業信息系統，而 是建立在網際網路之上的開放式的信息系統，也叫合作式信息系統。
管理的心法
總結的供應鏈管理有五大心法:快、準、狠、柔、新！
一．快
快，講的就是時間，是速度。當今這個世界的生產力在飛速的發展，科技日新月異。客戶的耐心很有限，選擇的範圍一多，你如果不能滿足，就立即轉向別的同類產品的消費。服裝行業的ZARA，就是這樣一個快角色，玩得就是快時尚。想一想，其他什麼都可以買到，就是買不到時間，所以最昂貴的是浪費不起時間。信息傳遞要快，分析問題要快，做出決定要快。生產製造要快，採購供貨要快，成品交付要快，服務要快。一切以速度來衡量。那些慢半拍的人，注定要落後。那些慢半拍的公司，注定要被冷落。很多客戶不希望備庫存，從下單到交貨，都希望你比客戶想像中的還要快，超越他的期望。從7天交貨，到5天交貨，再到3天交貨。。。。。。真的，要求越來越高，給你的時間越來越少！
二．準
準，講的就是信息，是承諾。我們光快還不行，我們還必須準。準確的信息，準確的數量，準確的質量，準確的價格(被準確分析過且得到市場認可的目標價格)，準確的交付。我們必須能夠準確無誤的實現我們對客戶的承諾。這個時代，一旦犯錯，或許就再也不能翻身，即使還能翻身，但也會大傷元氣。三鹿倒下了。雙匯受傷了。錦湖輪胎付出代價了。準，其實也反映了我們是否誠實做事的心態。如果我們對我們的承諾負責，我們就會對信息負責，對數量負責，對質量負責，對價格負責，對交付負責，負責的結果就是保證了這些環節的準確性。當然，客戶也喜歡事事做到準確的供應商！
三．狠
狠，講的就是目標，是績效。有句話說，做男人，就該對自己狠一點！做供應鏈何嘗不是如此。你必須給供應鏈管理設定嚴苛的目標，狠一點的目標。這樣你才不會被兇狠的對手打敗。而同時，你要對實現目標的過程設定狠一點的績效考核指標。這樣才能保證實現目標。目標管理和績效管理相輔相成，二者互相促進。客戶期望越來越高，對成本，對質量，對交付，客戶不會給你喘息的機會，因為市場的競爭者太多。他們可以選擇那些在各方面都具備“狠”能力的供應商。那些狠狠控制成本，用完美品質來100%按承諾交付的公司，總會得到太多顧客的欣賞！
四．柔
柔，講的就是管理，是彈性。市場在變化，需求在變化。客戶希望你在高峰季節能夠完成更多的訂單，在淡季的時候能夠及時調整製造能力從而自身吸收成本。客戶希望你在緊急需求的情況下能夠快速製造並交貨。你的內部流程要具備靈活性，銷售價格要能夠適應定期的降價調整。在特別的時候，能夠配合客戶進行持續的改善。對不同客戶的需求，能夠有不同的交付模式。客戶延期訂單交付甚至取消訂單的時候，你要能夠最大程度的配合。客戶要求做VMI或JIT的時候，你要具備這種操作模式的管理能力。一句話，進可攻，退可守。這就是彈性，是柔的表現！
五．新
新，講的就是變革，是趨勢。資訊時代的發展，網際網路的發展，還有未來的物聯網，還有那些即將走出實驗室的新科技，時刻都在對你目前的供應鏈管理造成衝擊。你只有抓住這些機會，預測這些趨勢，你才能走在前端，為未來的變化做好準備。所以你要變革，要隨著趨勢的變化而改變。不能墨守成規，要主動求變，解放思維，迎頭挑戰，才能創造出一片新天地，才能讓同時在變革的客戶在新局面下還能與你一起合作，並肩向前跑。否則，你將被對手甩在身後，被客戶拋棄！
七個關鍵領域
1.挑選正確的領導者
根據作者的調查，許多負責供應鏈的高管在就職時缺少或沒有任何供應鏈背景，這是因為許多CEO都沒有認識到，供應鏈已經成為一個複雜的活動集合體——它涉及許多業務職能和流程以及新技術，並超越了企業的界限。有卓識的CEO應該堅持只選用最優秀的供應鏈人才，他們必須擁有SCM背景：或接受過正式的SCM教育，或擁有豐富的SCM經驗，或兩者兼備。
2.實施基準比較，設定衡量指標
CEO應該督促公司進行供應鏈基準比較和最佳實踐分析，他們還應該親自對比較和分析結果進行評估。CEO在參與衡量指標的設定時，首先要確保從客戶的角度來評估公司績效。其次，要保證衡量指標的有效性得到了公司多個最佳客戶的確認。另外，CEO還要明確，根據作業成本法計算的真實成本，應該成為衡量指標體系的一部分;所占用的總資產，也應該被考慮進去，等等。
3.建立激勵機制
以最佳實踐為基準去設定合適的目標，並有效衡量實現目標的進度，這可以讓CEO樹立信心;同時，他還應該制定獎勵和激勵計畫，鼓勵員工在工作時考慮到的是整個公司，而不只是自己所在的部門。
4.跟上供應鏈技術的發展趨勢
先進的技術使許多極具前景的供應鏈發展機會成為可能，而CEO要做的就是花時間去了解這些技術。如今的供應鏈通常都很複雜，它們需要多個部門共同參與，如果供應鏈能夠激發外部合作夥伴參與合作，就能取得更大的成功。新技術使得SCM變得更為精細化，軟體領域的重大進步，能讓公司最佳化生產規劃與配置，以及最佳化庫存管理、倉儲和運輸系統。
5.拆除職能部門之間的樊籬
為了避免低效率，CEO應該親自參與制定銷售與運營規劃流程。在客戶服務和庫存方面，運營部門和供應鏈部門應該與銷售和行銷部門承擔同樣重要的責任。CEO應該充分了解各項跨職能供應鏈活動之間的相互影響，從而幫助協調各項活動。
6.在商業規劃中考慮供應鏈因素
供應鏈因素(以及專業知識)應該成為商業規劃包括銷售和促銷活動的核心內容，也應該成為與客戶和合作夥伴進行契約談判的核心內容。如果CEO充分參與供應鏈管理，就會要求在相關的商業規劃和談判中，預見並明確應對重要的供應鏈問題。
7.杜絕短視行為
有時候，過於關注短期目標會導致各種策略決策相互衝突，給供應鏈帶來意想不到的後果——有時甚至非常慘重。因此，CEO應該保持警惕，尤其不要讓季度業績壓力來左右公司的長期發展。
