企業為了尋求持續的增長，勢必藉助於新的商業規則。於是，管理流程重組應運而生。根據Hammer與Champy的定義，“管理流程重組就是對企業的管理流程(process)進行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(Radical)的再設計，從而獲得可以用諸如成本、質量、服務和速度等方面的業績來衡量的戲劇性(dramatic)的成就”。其中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是定義所關注的四個核心領域。
管理流程重組關注點,三類企業需要重組,適合管理流程重組的企業類型,
管理流程重組關注點
根本性表明業務流程重組所關注的是企業核心問題，如“我們為什麼要做現在的工作？”、“我們為什麼要用現在的方式做這份工作”、“為什麼必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等等。通過對這些根本性的問題的仔細思考，企業可能發現自己賴以存在或運轉的商業假設是過時的甚至錯誤的。徹底性再設計意味著對事物追根溯源，對既定的現存事物不是進行膚淺的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規陋習以及忽視一切規定的結構與過程，創造發明全新的完成工作的方法；它是對企業進行重新構造，而不是對企業進行改良、增強或調整。
戲劇性意味著業務流程重組尋求的不是一般意義的業績提升或略有改善、稍有好轉等，進行重組就要使企業業績有顯著的增長，極大的飛躍。業績的顯著長進是BPR的標誌與特點。
最後，業務流程重組關注的是企業的業務流程，一切“重組”工作全部是圍繞業務流程展開的。“業務流程”是指一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動。哈佛商學院教授Michael Porter將企業的業務過程描繪成一個價值鏈（Value Chain），競爭不是發生在企業與企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環節（業務流程）實行有效管理的企業，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。
三類企業需要重組
我們已經看到了企業必須選擇重組的一些商業環境及商業規則的改變的原因。每個組織都應判斷這些改變是否也適用於其自身。業務流程重組只有在企業需要重新確定一個強化的戰略地位時才真正有可能實施。因此在業務流程重組之前明確企業的經營戰略就變得異常重要。需要實施業務流程重組的一些戰略指數有：
1、認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質量以及服務等方面產生優勢；
2、增強運營能力所需要的新的遠景（Vision）或戰略（Strategy）；
3、重新評估戰略選擇的需要：進入新市場或重新定位產品與服務；
4、核心運營流程基於過時的商業假設或技術建立；
5、企業的戰略目標似乎無法實現；
市場上的改變：如失去市場份額、新的競爭對手、新的競爭規則、產品生命周期縮短、新的技術得以套用等。
適合管理流程重組的企業類型
簡而言之，從美國實施業務流程重組的經驗看，進行重組的企業大體可分成如下三大類：
第一類企業：身陷困境，走投無路，迫於形勢，準備背水一戰；若能藉助“重組”，衝出困境，那就能使企業獲得新生，柳暗花明又一村。這裡所謂“困境”，是指 成本高出競爭對手幾倍，產品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。“重組”是企業唯一的出路，關係到企業的生死存亡。
第二類企業：當前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領導班子似乎有一種感覺，預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。
第三類企業：正處於巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什麼大問題。這些公司的領導班子不安於現狀，雄心勃勃，勇於進取。 “重組”被看作提高競爭優勢的好機會。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙築得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標誌是捨得丟棄長時間有成效的東西。
