知識創造

野中郁次郎(Nonaka)和Takeuchi指出，企業在“組織的知識創造”（即企業具有的創造新知識、在組織中擴散新知識並將這些新知識融入到產品、服務和系統中去的能力）中的技能是個關鍵的成功因素。

因此，企業面臨的挑戰就是不斷改進創造、傳遞和使用知識的過程。Holsappk和Joshl在對有關知識管理文獻進行綜合分析的基礎上將知識管理分為以下幾個過程：從組織的外部獲取知識，從組織內部的資源中選擇知識，產生新知識，在組織內部儲存和擴散知識而實現知識的內部化，然後以顯形知識或隱形知識的形式將新知識外部化。

知識創造概述

上述有關知識管理的文獻雖然從理論上強調了知識創造和知識管理的重要性，但對企業如何創造知識和如何將個人的知識變成組織的知識卻缺乏深入的分析和研究。因而，從企業層次上來看，知識管理和知識創造理論的指導性和操作性並不強，導致了有些企業無法系統地進行知識管理和知識創造。實際上，筆者認為，知識管理主要是對企業如何創造、獲取、儲存、轉移和共享知識的管理，其主要目的是通過不斷創造新知識來提高技術創新能力和產品的附加值。因此，知識管理的根本應該是正確有效地指導企業或組織如何進行知識的創造活動。

知識創造的途徑

知識創造的途徑：組合和交換(詞條圖)

組合

約瑟夫·熊彼特(Schumpeter)認為，經濟發展的基礎是創新，即將獲取的原料、資源等生產要素進行重新組合(即“新組合”)以產生新的生產方式。科學家和工程師通過對不同學科的知識、理論和技術的組合來創造新知識。事實上，對已有知識的重新組合也是新知識產生的途徑之一，而根據其組合方式的不同，我們可以將這種途徑分為漸進型和突破型兩種類型。

第一類，漸進型變化。

Schumpeter曾論及到連續的小步驟的適應性改進；March和Simon則將“本土化搜尋”(1ocalized search)和“穩定的啟示”(stable heuristics)視為知識增長的基礎。新知識可以通過對已有知識的逐步調整和增量改進而獲得。例如，瓦特將蒸汽機推廣套用到工業領域就是建立在對紐可門蒸汽機的不斷改進的基礎之上。

第二類，突破型變化

，即Schumpeter所說的創新。按照Argyris和Schon的理解， 就是雙環型學習(double—looplearning)，與單環型學習不同，它是指當發現錯誤時，可以通過運用蒐集、整理到的信息，不斷對現有的知識進行重新整合以獲得新的知識；Kuhn則將科學發展的模式視為：前科學--常規科學--反常--危機--科學革命--新常規科學--⋯ ⋯， 即科學的發展是通過新舊範式的交替和科學革命來實現的。當然，新知識也是通過新舊範式的交替和革命而產生的。例如，在信息技術領域，電晶體取代真空管、積體電路取代電晶體都是屬於這種突破型的知識創新。

交換

通常，新知識不僅可以通過不同主體所擁有知識和經驗的組合而產生，當有限的資源被不同的行為主體擁有的時候，資源的相互交換就成了資源組合的先決條件，管理人員可以充分利用科研人員、理論學家和思想家所掌握的互補性知識來加快知識創造活動。因此，可以通過這些行為主體相互交換其所擁有的資源而獲得新知識。有時，這種交換就像科學共同體內或通過網際網路進行的信息交換一樣，其中包含個人或集體所擁有的顯性知識和隱性知識的轉移。通常，新知識的創造是通過社會互動和共同合作而發生的。Penrose等人的研究證實了團隊(即學習型組織)在新知識產生過程中的重要性。她在有關企業增長的理論中指出，可將企業視為“擁有工作經驗的個人的集合體，因為只有通過這種方式，團隊才可能發展起來”。

知識創造的障礙

只有那些持續創造新知識，將新知識傳遍整個組織．並迅速開發出新技術和新產品的企業才具有較強的技術創新能力。而知識主要是指人們採取行動有效解決問題的能力，其中包括通過長期的實踐而逐漸積累起來的各種事實和經驗。在一個組織內部，知識創造不僅不會自發產生，而且在知識的創造過程中還會遇到各種障礙，其中主要包括個人、組織和文化等方面的障礙

個人方面的障礙

知識是指經過檢驗的確實可靠的信念。通常，人們習慣於用他們各自過去的經驗來評判各種信念。而人們的信念是通過長期的學習而積累起來的，也存在一種路徑依賴(Dath—dependence)，即與個人的家庭背景、所受的教育以及興趣、偏好等等有關。因此，即使接受到的是同一信息，不同的人獲得的知識也不盡相同。另外，當一種新知識產生的時候，而個人又不能即時做相應的調整來適應這種新變化時，這種新知識就會對個人的形象和既得利益構成威脅。因此，不具有挑戰性的人往往對新知識或新事物採取牴觸行動，從而使得新知識的產生、轉移和共享面臨各種人為的障礙。

組織方面的障礙

由於存在著不同程度的組織剛性，當企業創造出新知識並套用到實際的生產中時，原有的組織往往不能適應新知識的要求，因而對新知識會採取牴觸的方式來阻礙新知識的轉移和使用。因此，在進入新的技術領域時，為克服這種組織剛性所帶來的負面影響，企業通常將新技術部門建立在原有的組織之外。另外，企業常常由於不同職能部門之間缺乏及時的信息交流、溝通而阻礙了新知識的組合交換，從而延緩了新知識的產生和轉移。例如,在一個企業內部，新知識的來源既可能來自企業外部，也可能來自企業內部，這就要求企業不僅要與企業外部的大學和科研機構間保持頻繁的信息交流，來跟蹤科學技術發展的前沿，而且要重視企業內部各部門之間的信息溝通(即重視部門之間的界面管理)，在研究與發展部門、生產製造部門和行銷部門之間形成信息和知識有效轉移，加快技術和信息的流動，縮短創新周期，提高企業的技術創新能力。

社會文化方面的障礙

人與人之間的交往和溝通、知識的交流和轉移以相互信任為基礎。正如Putnam所指出的那樣：“一個普遍交往的社會要比相互間缺乏信任的社會更有效率，信任是社會生活的潤滑劑。”一方面，從知識的轉移來看，尤其是隱性知識，它很難通過正式的網路進行有效的轉移，而只有通過緊密的、值得信賴和持續的直接交流等非正式網路才能實現知識的傳遞，而知識有效轉移的前提條件就是知識轉移的雙方必須相互信任；另一方面，人與人之間的相互信任能有效地降低任何一方採取機會主義的可能性，從而提高人們合作的效率。但是，由於我國受傳統文化的影響，除血親關係之外，人與人之間的信任度比較低，從而阻止了知識的交流和創造。

知識創造的方法

有效的知識管理已經成為企業獲取競爭優勢的關鍵。因此，企業要提高技術創新能力，就必須重視新知識的創造和轉移，就必須努力克服各種障礙來加快新知識的創造，這種創造過程是一個動態的過程，其中包括：樹立長遠的知識願景、加強成員間的知識交流、提高員工之間的相互信任和知識共享

樹立長遠的知識願景

企業是人們為了實現共同的目標而結合在一起的一種組織。為了能不斷地創造出新知識，企業必須有一個知識願景來協調整個組織的內部活動。組織的共同願景，既來源於員工個人的願景但又高於個人的願景，它是組織中所有員工共同的願望，是他們的共同理想，它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。因此，企業的知識願景應該明確地描述出公司在未來的發展中應該在哪些領域創造出用於產品開發和技術創新的新知識：同時，它還為企業的員工明確地指出如何進行有效的知識創造，以及用於知識創造的知識來源在哪裡。因此，企業的高層管理人員(如CKO)應該明確地向組織內的所有成員表述出企業的知識願景是什麼，這樣才會團結組織中所有的成員朝著共同的目標前進。

加強成員間的知識交流

組合和交換是知識產生的兩個途徑，因此，要提高企業知識創造的有效性，員工之間應該加強相互間的知識交流，尤其是隱性知識的生產和轉移更是如此。隱性知識是企業保持持續競爭優勢的主要來源，而隱性知識是與個人的觀念、洞察力和經驗聯繫在一起的，無法直接通過語言、文字等形式來表達。因此，人們只能通過緊密合作而得以觀察和體會，通過實踐和直接交流而獲得隱性知識。

提高員工之間的相互信任，創造良好的氛圍

人與人之間的相互信任是知識組合和交換的前提。按照Sako的觀點，人與人之間的信任就是“一種心智狀態，就是參與合作的一方對另一方的期望，即期望對方能以一種可以預期的和相互可以接受的方式行事。” 她認為對行為的預測有很多方面的原因，由此可將信任分為三種類型：

第一種，“契約型的信任”就是指每個合作者都遵守諾言並按協定行事；

第二種，“能力型的信任”就是有關對合作雙方是否有能力發揮作用的預期；

第三種，“良好願望的信任” 就是指合作的各方希望相互能夠承擔責任：“具有良好願望信任的人是可靠的，當然要得到這種信任是非常不易的。

這是因為，人們寄希望於他在非常公平的情況下倡導合作⋯ ⋯ 合作各方參與合作的宗旨是希望能獲得比預期還要多的機會來取得競爭優勢。” 實際上，在人與人之間的合作過程中，相互間的信任可以減少各方的機會主義行為。為了減少產品合作創新中的不確定性， 相互間的信任和建立共同的行為法則是必要的。因此，要提高企業知識創造的能力，企業應該為員工創造一個良好的氛圍，培養員工間的相互信任，而且要讓所有的員工都認識到，個人間的相互信任才是將個人擁有的知識轉變為組織共有知識的基石。

知識共享

自從彼得·聖吉的《第五項修煉》出版後，“學習型組織”這一概念已引起人們的極大興趣和廣泛重視。善於不斷學習是學習型組織的本質特徵。對這種集體學習的興趣，尤其是有關如何協調各種生產技能和整合幾種技術體系， 已經成為當前許多有關將核心競爭力視為競爭優勢來源的研究焦點。因此，在激烈變化的市場環境中，學習被看作是企業為了不斷突破發展極限，保持和增加生產能力、創新能力和競爭能力而進行的一種有目的的追求。

為了更好地適應市場需求和改進企業的經營績效， 當企業面臨的不確定性越大時，就越需要學習，通過不斷學習新知識和創新來增加企業快速應變、創造未來的能量。當然，這裡的學習不僅包括於中學、用中學，同時還包括搜尋中學、研究開發中學、互動中學和產業間的技術溢出、科技進步中學等等。成員間通過各種形式的組織(包括正式組織和非正式組織)相互學習和交流，可以更有效地創造出新知識。

知識創造的原則

知識創造要遵循以下三條原則：(1)積累原則。知識積累是實施知識的創造基礎。(2)共享原則。知識共享，是指一個組織內部的信息和知識要儘可能公開，使每一個員工都能接觸和使用公司的知識和信息。(3)交流原則。知識管理的核心就是要在公司內部建立一個有利於交流的組織結構和文化氣氛，使員工之間的交流毫無障礙。

知識積累是實施知識的創造基礎；知識共享是使組織的每個成員都能接觸和使用公司的知識和信息；知識交流則是使知識體現其價值的關鍵環節，它在知識創造的三個原則中處於最高層次。

按照上述原則進行知識創造，首先就要明確知識創造涉及組織的所有層面和所有部門，據伯特諮詢2001年所做的一些調查顯示，一個組織要進行有效的知識創造，關鍵在於建立起系統的知識創造管理體系。這一體系所實現的功能主要包括以下幾個方面：組織能夠清楚地了解它已有什麼樣的知識和需要什麼樣的知識；組織知識一定要能夠及時傳遞給那些日常工作中只適合需要它們的人；組織知識一定要使那些需要他們的人能夠獲取；不斷生產新知識，並要使整個組織的人能夠獲取它們；對可靠的、有生命力的知識的引入進行控制；對組織知識進行定期的檢測和合法化；通過企業文化的建立和激勵措施使知識管理更容易進行。