基本介紹
瑞銀服務,組織構成,發展狀況,瑞銀榮譽,發展歷史,品牌影響,社會影響,企業投資,資產管理,瑞銀業務,財富管理,投資銀行,資產管理,在華,瑞銀髮展,合併,業務調整,不再保密,團隊精神,成功經驗,市場選擇,業務取捨,風險管理,最新新聞,成功秘訣,處罰事件,操縱法定匯率,幫助逃稅,
瑞銀服務
瑞士聯合銀行為廣大的客戶提供一系列的產品和服務。銀行的核心服務是資產管理、投資擔保、科學研究以及商業零售服務，瑞士聯合銀行將服務內容的革新、全球的廣泛發展與經濟的穩定聯繫起來，實現優質的服務。
組織構成
旗下由瑞銀華寶、瑞銀機構資產管理與瑞銀瑞士私人銀行三大分支機構組成，至2007年，瑞銀機構資產管理擁有的客戶資產超過1萬億美元。2000年瑞士銀行收購了美國第四大證券經紀商普惠公司。該行在國內擁有的辦事處(包括代理處)285家 ，附屬行和持有主要股份的類似的附屬行16家。在國外擁有代表處21家，分行9家 ，附屬行和持有主要股份的類似的附屬行13家，以及一些參股行。另外，該行還控制或參股一些公司。該行的最高決策機構為董事會。
瑞士聯合銀行集團總部
瑞士聯合銀行集團總部發展狀況
1995年瑞士銀行以13.9億美元的代價收購英國最大的投資銀行華寶集團的投資銀行業務，形成瑞銀華寶公司。瑞銀華寶是歐洲最大的投資銀行集團，2002年收入123.7億瑞士法郎，稅前收入約13.7億瑞士法郎。
瑞銀華寶曾擔任3家H股公司海外上市的全球協調人，同時是香港的三大股票經紀商之一。
伯納德表示，對許多投資者來說，奉行銀行保密制度的瑞士絕對是一個理想之所。“因為（銀行業上）遵循不歧視慣例，瑞士一直以來都是很吸引人的地方。”
瑞銀榮譽
瑞銀集團是瑞士銀行業中的佼佼者，並被《歐洲貨幣》從2004至2007年連續四年評為全球最佳私人銀行，被《金融亞洲》從2002至2006年連續五年評為亞洲最佳私人銀行。
2019年7月，《財富》世界500強排行榜發布，瑞銀集團位列274位。
發展歷史
該銀行是1912年由溫特圖爾銀行和托根貝格銀行合併組成的。
瑞士聯合銀行
瑞士聯合銀行溫特圖爾銀行1862年建於瑞士東北部鐵路交通中心溫特圖爾。托根貝格銀行1863年建立於利希藤施泰格城的托根貝格地區。1919 年吞併了阿爾高信貸銀行。到 1923 年，已擁有 5 家主要辦事處 ，17 家分行和一些附屬行及代理機構。1928年春兼併了1893 年建立的蘇特爾銀行。1938 年兼併了建於1863年的伯爾尼商業銀行，該行的附屬行托根貝格儲蓄銀行吞併了聖加爾抵押銀行。1945年又兼併了最重要的銀行之一聯盟銀行。
品牌影響
社會影響
瑞士聯合銀行(UBS Bank)是目前歐洲最大的金融控股集團，總部位於瑞士蘇黎世，擁有48000多名員工分布於全球50多個國家和地區，服務的客戶超過450萬。根據2003年11月"全球金融" 的最新統計，瑞士聯合銀行以8517億美元的資產規模在國際性金融機構中排名第三，僅次於美國花旗集團(Citi Group)和日本瑞穗控股集團(Mizuho Holding)。
企業投資
瑞士聯合銀行集團旗下設有投資銀行(負責股票承銷及企業併購業務)，企業資產管理公司和私人財富管理公司。目前瑞銀投資銀行(UBS Investment Bank)是歐洲最大的投資銀行，2002年在全球投行總收入排名中名列第7位。此外，瑞士聯合銀行還創造了包括全球最大規模可轉債發行，全球最大規模股票二級市場配售和美國最大規模電信公司併購顧問等多項第一。
資產管理
在資產管理領域中，由於全球對沖基金 (Hedge Fund) 規模急劇擴大，總額已超過6000億美元。瑞士聯合銀行在服務於對沖基金的大宗經紀業務方面與高盛(Goldman Sachs),摩根史坦利(Morgan Stanley) 和德意志銀行(Deutsche Bank) 在全球範圍展開了激烈的競爭。2002年，瑞士聯合銀行已超過德意志銀行成為歐洲資產規模最大的銀行集團。
瑞銀業務
該行是一家全能銀行，為國內外客戶（企業、個人、公共機構等）提供廣泛的銀行服務，其中包括流動資本貸款、建設貸款、特別融資、國際商業貸款、出口融資、項目融資、證券信貸與擔保、投資諮詢與託管、證券交易、證券管理與間接貸款、發行並經銷股票、債券和票據，從事 銀團貸款，經營外匯、銀行票據、貴金屬，從事貨幣市場業務，從事轉移與支付等等。
瑞士聯合銀行集團
瑞士聯合銀行集團瑞銀集團的業務主要包括財富管理、投資銀行及證券和資產管理三大塊。
財富管理
在財富管理方面，瑞銀是全球領先的財富管理機構。集團擁有超過140年的財富管理經驗和遍布全球的龐大網路；在美國，瑞銀是最大的私人銀行之一。
瑞銀財富管理業務主要是為高端客戶提供量身訂造的全面服務，業務涵蓋資產管理到遺產規劃、企業融資顧問和藝術品投資服務等。
投資銀行
投資銀行及證券方面，瑞銀在股票、股票掛鈎和股票衍生產品方面（包括一手和二手市場）穩居領導地位，於各主要的業界排行榜上長期高居前列位置。
固定收益方面，瑞銀在業界遙遙領先。外匯業務方面，瑞銀在全球多個主要的業界排行榜上名列前茅。投資銀行業務方面，瑞銀為世界各地的企業客戶提供顧問服務及執行能力。其所有的業務都是以客戶為中心的，提供著創新的產品、高質量的研究和進入全球資本市場的渠道。
資產管理
同時，瑞銀是首屈一指的資產管理機構，為世界各地的金融中介機構及機構投資者提供多種傳統及另類投資管理方案。
瑞銀曾獲得《全球投資者雜誌》環球股票類別2005年度卓越投資大獎；被《南華早報》和標準普爾聯合評為香港地區近五年最佳基金管理公司；獲得2005年度香港、日本、瑞士理柏最佳基金獎。
在華
瑞銀集團的中國業務在歐資投行中開始最早。早在1965年，瑞銀就在香港開設了辦事處，成為第一家在亞太地區開設分支機構的瑞士銀行。1985年，該公司開始在內地開展企業融資業務，如1987年，瑞銀華寶作為全球經紀人，為中國銀行發行了第一筆歐洲美元債券；瑞銀華寶企業融資部主導了中國首次B股發行（電真空）、第一家和第二家中國海外可轉換債券的發行（中紡機和南玻）和首次H股的全球二級配售（儀征化纖）；瑞銀華寶項目融資部還擔任了中國第一個 BOT項目——廣西來賓的中方財務顧問，該項交易獲得《金融亞洲》1996年最佳項目融資獎。
瑞士聯合銀行
瑞士聯合銀行瑞銀在QFII與中國證券研究領域優勢明顯：2003年5月，瑞銀成為在華首家取得QFII資格的境外投資機構。在已獲批准的近30家QFII（總額40億美元）中，瑞銀憑藉擁有的8億美元投資額度高居榜首。
2004年2月，瑞銀把投資策略部主管洪樹堅提升為環球資產管理公司中國區主席，彰顯“集團所有業務將以中國為核心市場的決心”。瑞銀債券及利率衍生產品中國區主管金紀湘指出，從全球來看，該公司最大的客戶群是保險公司。隨著中國保險市場的快速成長，瑞銀將提供國際投融資全方位的服務。此外，瑞銀在內地的第一家分行——北京分行於同年8月開業。2005年2月，瑞銀北京分行又獲準經營衍生產品交易業務。該行廣州代表處也於6月正式設立，作為瑞銀在華南地區的業務聯絡總部。
中國證監會於2005年4月批准瑞銀集團通過購入深圳中融基金管理有限公司49%的股份，與國家開發投資公司控股的國投弘泰信託投資公司組建合資基金管理公司（更名為國投瑞銀基金管理公司，註冊資金為1億元人民幣）。這也是政策放寬後內地基金市場上首家外資持股達到49%的基金公司。隨著中國市場的進一步開放，在法規允許的範圍內，國投瑞銀將開展更多的投資管理業務，包括養老金管理等。合格境外機構投資者（QFII）和合格境內機構投資者（QDII）將會為新公司的業務拓展帶來更多機會。
UBS第六屆大中華區年會
UBS第六屆大中華區年會2005年9月，瑞銀重組北京證券的方案獲得國務院審批通過，擬出資17億元人民幣，收購北京證券3億股份，在重組後的新公司中瑞銀持股比例將達20%，這使得該公司成為北京證券的第一大股東。瑞銀因此成為首家通過直接收購獲得內地證券綜合業務牌照的外資公司。瑞銀環球資產管理主席兼CEO費冠恆（John Fraser）預計，未來20年，中國將成該公司最重要的市場和收入來源。
2011年6月，瑞銀成立瑞銀環球資產管理（中國）有限公司。瑞銀資產管理中國公司的業務涵蓋所有非證券及另類投資管理和諮詢服務。
2015年8月，瑞銀成立瑞銀資產管理（上海）有限公司。瑞銀資產管理上海是境外投資產品的國內銷售和客戶服務平台。
瑞銀髮展
合併
1997年的瑞士聯合銀行(UBS)與同樣歷史悠久也同樣屬於當時瑞士“大銀行”的瑞士銀行公司(SBC)進行了瑞士銀行史上最大的合併。這是一樁引起當時全球銀行業轟動的合併案例，合併的直接結果是產生了一家既有悠久的歷史傳承，又有嶄新的品牌形象的瑞士聯合銀行集團(UBS AG)。當時，新的瑞士聯合銀行集團的總資產達到10160億瑞士法郎，員工總數27611人，有分行357家，分布在全球50多個國家。合併使瑞士聯合銀行集團成為當時歐洲最大的銀行和全球第4大銀行，管理的客戶資產達到13200億瑞士法郎，奠定了其全球最大的私人銀行和全球最大的資產管理機構的地位。
瑞士聯合銀行
瑞士聯合銀行1998年，兩大銀行合併完成後，瑞士聯合銀行集團的董事會首先完成了對業務部門的改組，將銀行的業務部門劃分成私人和公司客戶管理(UBS Private and Corporate Clients)、資產管理(UBS Asset Management)、私人銀行(UBS Private Banking)、投資銀行(UBS Investment Banking)和私人產權(UBS Private Equity)等5大部門，放棄了SBC品牌而統一使用UBS品牌，在較短的時間內順利度過了磨合期。
1999年，瑞士聯合銀行集團繼續對原有業務進行整頓，在金融市場上有進有退。鑒於保險業利潤微薄和前景不明，它首先中止了與瑞士再保險長達10年的合作協定，出售了持有的瑞士再保險股份及與瑞士再保險的合資的企業，從此主動退出保險業的歷程。為了避免由於業務重疊產生內部衝突和效率損失，它又將原UBS的國際貿易融資業務出售給標準渣打銀行，並出售已經持有的Argor Heraeus SA的75%的股份。為了發揮比較優勢，它加大了私人銀行和資產管理業務的投入，收購了美洲銀行的歐洲和亞洲私人銀行業務，並擴充了旗下華寶公司(UBS Warburg Dillon Read)的交易大樓，使它成為歐洲最大的證券交易場所，還收購了百慕達有名的全球資產管理公司(Global Asset Management)，並將其併入它的私人銀行。為了在美國金融市場站穩腳跟，瑞士聯合銀行集團對原有UBS和SBC在美國紐約證交所發行的股票進行了置換，重新以美國存托債券(ADR)方式發行UBS AG的股票，並且大獲成功，此舉使UBS AG成為第一家在紐約證交所上市的非美國金融集團。
業務調整
2000年，瑞士聯合銀行集團。在兩方面繼續進行業務調整：一是收縮瑞士本土的業務，擴充美國市場的業務，出售幾家業務重心在瑞士的機構，收購幾家美國公司，完善集團在美國的業務布局；二是繼續收縮保險業務，再一次出售原來持有的幾家保險公司股份，同時加大在電子網路及相關業務的投入，成為第一家能夠提供全面的網上銀行業務的瑞士銀行。
2001年，瑞士聯合銀行集團的最大動作是以120億美元的價格完成對美國著名的投資銀行普惠公司 (PaineWebber)的收購，並將其改組為瑞銀普惠(UBS PaineWebber)。普惠是一家老牌的投資銀行，在美國緊跟高盛、美林、摩根史坦利和JP摩根，是美國證券市場公認的一級交易商，在資產管理和證券經紀等方面猶有盛名。瑞士聯合銀行集團的此舉無疑進一步擴展和鞏固了它在利潤豐厚的美國投資銀行領域的地位。由於對瑞士聯合銀行集團前景看好，收購訊息宣布的當天，普惠的股票就上漲了40%。當然，此次購併也給瑞士聯合銀行集團的管理層帶來一個重大的難題，就是怎樣有效地整合旗下的瑞銀華寶和]]瑞銀普惠]]兩大投資銀行，從而減少由於內部的矛盾和摩擦形成的內耗。
2003年和2004年，瑞士聯合銀行集團沒有進行大的收購行動，它的主要工作是加大自身具有比較優勢的私人銀行和資產管理等業務的投入，同時擴大代理外匯交易和債券交易的市場份額。風險管理機制的完善和圍繞其產品和服務的第三方分銷基礎設施(Bank for Banks)的建立也是這兩年管理層關注的重點。事實證明，這兩年的調整卓有成效。
2005年6月，瑞銀集團正式發布公告，宣布了所有業務採用統一品牌的策略，其中包括瑞銀普惠和瑞銀華寶，都將劃歸單一的UBS品牌名下。原有的四大業務品牌：瑞銀華寶(UBS Warburg)(投資銀行業務)、瑞銀普惠(UBS PaineWebber)(投資銀行業務)、瑞士銀行私人銀行(UBS Private Banking)(私人銀行和資產管理業務)、瑞銀環球資產管理(UBS Global Asset Management)(國際業務)將重組為以瑞銀(UBS)命名的三大業務：瑞銀財富管理(UBS Wealth Management)、瑞銀環球資產管理(UBS Global Asset Management)及瑞銀投資銀行(UBS Investment Bank)。瑞士聯合銀行集團在全球發起了題為“四個同一”的公司形象廣告。正式宣布放棄華寶和普惠兩大品牌。這一決定反映出該公司已決意打造能匹敵花旗集團(Citigroup)和滙豐控股(HSBC)的全球金融服務品牌。
瑞士聯合銀行集團2001-2005年度按照資產規模排名一直穩居全球前10強，四年中它的位次不斷前移，終於在2005年度坐上全球銀行頭把交椅。瑞士聯合銀行集團與其它銀行的擴張有一個根本的區別，其它銀行的擴張基本上都依賴於銀行購併，而瑞士聯合銀行集團雖然也有購併行動，但與其它銀行相比，它的擴張主要依賴的是業務的增長。因此，它的核心一級資本增長較慢，而資產排名上升較快。使瑞士聯合銀行集團名聞天下它的，是它的高而穩定的利潤回報，與花旗集團等美國銀行相比，每年60億美元的稅前利潤、20%的資本利潤率和不到1%的資產回報率也許有些低，但它是一家歐洲銀行，在歐洲各大銀行中，它的利潤和回報首屈一指，只有滙豐控股與它基本在同一個檔次。由於受到合併前一些不良資產的影響，初期的不良貸款率確實有些高，經過初期的整頓和處置，它的不良貸款率，已經只剩下不到3%的水平，反映了瑞士聯合銀行集團較高的不良貸款消化和管理能力。
1998年，當瑞士聯合銀行集團組建時，瑞士聯合銀行集團與瑞士信貸集團基本處於同一檔次，業務收入都在220億瑞士法郎左右，到2000年，兩大銀行開始拉開距離，瑞士聯合銀行集團的營業收入超過370億瑞士法郎，而瑞士信貸集團卻只有330億，已經相差40億瑞士法郎。特別是2001年，美國股市泡沫破裂，大規模投資於美國對沖基金的瑞士信貸集團遭受了巨大損失，業務規模嚴重萎縮，業務收入下降到只剩下250億瑞士法郎，而瑞士聯合銀行集團由於從1998年對沖基金投資的失敗中得到教訓，及時從對沖基金撤離，後來又嚴格限制對對沖基金和泡沫過多的電子、通訊、網路(TMT)等產業的投資，基本躲過了美國股票市場的危機，業務收入接近330億瑞士法郎，足足超過瑞士信貸集團100多億元。雖然2002年和2003年瑞士聯合銀行集團的業務也有些滑坡，那主要是這兩年全球經濟特別是美國經濟不景氣、投資銀行業務規模急速下降所致，到2005年第一季度，按年率計算，瑞士聯合銀行集團的收入達到380億瑞士法郎，而瑞士信貸集團只有不到330億瑞士法郎。
不再保密
2014年，瑞士銀行承諾，將自動向其他國家交出外國人賬戶的詳細資訊。這是全球打擊逃稅舉措的最重大突破之一。在5月6日於巴黎舉行的歐洲財長會議上，瑞士同意簽署一項有關自動交換信息的全球新標準。這是一次決定性的舉措，象徵著瑞士告別幾百年來堅持保護銀行客戶隱私的做法。這對各國政府而言是巨大的進步。在全球金融危機和一連串稅務醜聞後，它們發起了一場聯合打擊逃稅的行動。如果要“撬開”納稅人的隱秘賬戶，瑞士的配合至關重要，因為該國為銀行客戶保密的傳統由來已久，而且它的財富管理行業也很龐大，總共管理著2.2萬億美元的離岸資產。這份在巴黎經合組織(OECD)簽署的宣言要求各國收集並交換銀行賬戶信息、公司的實益擁有權及其他法律結構(如信託)。瑞士政府表示，協定突顯出它整治稅務欺詐和逃稅的決心。瑞士銀行家協會(Swiss Bankers Association)表示：“只要所交換信息僅與稅收目的有關，瑞士的銀行願意與其他金融中心自動交換信息。”與瑞士一起簽署協定的還有至少44個國家，其中包括其他經合組織國家、G20成員國以及開曼群島和澤西島等離岸中心。這項全球性標準由經合組織制定，並得到G20支持。其他離岸中心預計將面臨施壓，被要求配合。經合組織可能列出一份不簽署信息透明協定國家的黑名單。
團隊精神
團隊精神是企業成功的關鍵因素之一，沒有團隊精神的企業會由於內耗降低效率和喪失競爭力，瑞士聯合銀行成功的關鍵，是由於它打造了一個單一的企業文化，它吸收的大量的來自不同領域和不同企業的人才，唱的都是UBS的同一曲譜。
瑞士聯合銀行集團深知，誰經營品牌，誰累積財富。所以，它從一開始就注重單一品牌的打造，1998年它就放棄人家視為“金字招聘”的SBC品牌，而全力樹立UBS品牌，2005年，它又將放棄華寶和普惠兩大品牌，這無疑有助於整合瑞士聯合銀行集團這部龐大的金融機器。
實行單一品牌有利於瑞士聯合銀行集團團隊精神的培養，不會像瑞士信貸集團一樣在集團內出現獨立王國，也不會出現專業人才各伺其主而產生內耗。瑞士聯合銀行集團的員工心中只有公司利益，員工們相互協作，業務協同發展，有效地促進了集團的整體壯大。
當然，只是實施單一品牌戰略並不是瑞士聯合銀行集團團隊精神培養的全部。瑞士聯合銀行集團忠實人才的合力配置，做到人盡其材，在適當的位置上發揮才能。
成功經驗
市場選擇
1998 年瑞士聯合銀行集團成立伊始，不過是一家在瑞士有絕對市場份額、在歐洲有一定影響的金融機構，雖然客戶遍及全球，但業務範圍主要局限在瑞士國內，在國際金融市場並沒有太大的影響力和發言權。而瑞士國內市場相對狹小、飽和度高，要謀求瑞士聯合銀行集團未來的發展，向外擴張成為必然。歐洲本土雖然輕車熟路，也有相當的業務基礎，但經濟不甚景氣，各國銀行業的集中度相當高，進入前景不太明朗，瑞士聯合銀行採用了“守”的戰略，只謀求鞏固歐洲這一片基本陣地。亞洲當時正遭受金融危機衝擊，市場相對有限且進入難度較大，瑞士聯合銀行集團將其擺在次要位置。美國金融市場龐大，進入壁壘少而自由度高，所以，瑞士聯合銀行集團高層毫不猶豫選擇了美國市場。近幾年的發展已經證明了這一區位發展戰略的正確性，經過幾年拓展，美國成了瑞士聯合銀行集團利潤的重要來源地，美國市場對瑞士聯合銀行集團的利潤貢獻率都遠遠超過1/3。2004年來自美洲(95%以上的業務在美國)市場的利潤首次超過來自瑞士本土的利潤，達到 38.91%，按照瑞士聯合銀行集團在美國市場的進展，2005年這一比例肯定超過40%。有理由相信，美國市場對瑞士聯合銀行集團的利潤貢獻率還會越來越大。
業務取捨
僅僅進入美國市場並不能保證一家銀行能夠像瑞士聯合銀行集團一樣成功，瑞士聯合銀行集團成功的另一砝碼是在業務領域有進有退，張馳有道。
瑞士聯合銀行集團行業取捨的基本原則是：進入自身有比較優勢的業務領域，放棄自身有比較劣勢的業務；進入前景明朗的業務，放棄前景不明的業務；進入業務互補的業務，放棄業務重疊的業務；進入利潤不高但收益穩定的業務，放棄可能高收益但肯定高風險的業務；擴大代理業務，減少自營業務；在公司業務和私人業務的選擇中，重點發展私人業務。
對於任何銀行的管理高層，要進入某些業務或實施某些收購比較容易，而要主動放棄某些初期擁有的業務卻非常困難，瑞士聯合銀行集團管理高層在業務取捨方面顯示了非常的魄力。
首先，瑞士聯合銀行集團是全球第一家原來曾經擁有大量保險業務有主動退出的大銀行，在其它許多銀行還在熱衷於對保險業的進入而實施全能化時，瑞士聯合銀行集團選擇了主動退出。
第二，瑞士聯合銀行集團主動放棄了高收益證券和對沖基金投資，幾乎完全撤出這兩大投資銀行趨之若鶩的領域，也大量減持了泡沫過多的高新技術產業的股份，基本躲過了美國股災。
第三，瑞士聯合銀行集團的購併具有強烈的選擇性。在選擇合適的購併對象實施購併時將其整合進自身業務，瑞士聯合銀行集團收購普惠公司(Paine Webber)，看重的是它的美國著名零售經紀商(Retail Brokerage)的特殊地位。普惠主要以市政債券承銷(Municipal Bond Underwriting)而聞名，是行業的領頭羊，但是，儘管這一業務有相當的市場規模，由於利潤偏低，普惠公司對於其它銀行沒有多少吸引力，瑞士聯合銀行集團的這一收購初期也不被大多數分析家看好，而瑞士聯合銀行集團認定了普惠，因為普惠的業務與華寶的業務幾乎沒有重疊，是一筆互補性很強的交易，收購使它能夠在美國市場獲得新的盈利空間。分析家們認為：“瑞士聯合銀行集團的這筆交易未來有很好的前景，它不僅僅只是填補了瑞士聯合銀行集團資產聚集的缺口，而且可以通過普惠幫助銀行整體成長。有助於瑞士聯合銀行集團建立公認度和吸引出色的專業人才”。
由於自營業務存在巨大風險，但代理業務幾乎沒有風險，所以，瑞士聯合銀行集團近幾年便主攻代理業務。在代理外匯交易領域，瑞士聯合銀行集團現在是全球最大的外匯交易商，處理全球交易量的大約12%，瑞士聯合銀行集團也是美國最大的股票交易商，根據湯姆森金融(Thomson Financial)提供的數據，占全球交易量的九分之一。
風險管理
瑞士聯合銀行集團近幾年的成功，與它對風險的嚴格管理和控制密不可分，有分析家形容瑞士聯合銀行集團對待風險“就像白髮老太太一樣謹慎小心”。
在業務取捨上，瑞士聯合銀行集團寧願選擇利潤率偏低但收益穩定的業務，在客戶取捨上，瑞士聯合銀行集團重點拓展高淨值(HNW)客戶，即不止是關注客戶的交易規模，也同樣關注它們為公司帶來的利潤，所以它重點發展私人銀行業務，以較少的資本滾動了龐大的資產，而且保持了較高的回報率。有資料反映，近幾年瑞士聯合銀行集團的低風險的私人銀行業務利潤已經與投資銀行業務並駕齊驅，占到公司總利潤的40%。
瑞士聯合銀行集團風險管理成功的一大訣竅是套期保值產品的開發和運用。它聘任了大批套期保值業務專家，開發了一批有套期保值功能的金融衍生產品，廣泛運用於各種具有風險的業務之中。
在金融分析家的印象中，瑞士聯合銀行集團的風險管理高度集中，而且極其保守。瑞士聯合銀行集團不助長任何對風險的偏好。很多分析家還認為：“瑞士聯合銀行集團是風險的局外人”。什麼地方有風吹草動，它就不會捲入、或將其頭寸套期保值甚至不建立任何業務關係。
正是由於瑞士聯合銀行集團對風險的謹慎態度，保證了它在全球經濟並不甚景氣、歐洲銀行效益普遍不佳的環境下取得了優異的成績。
據《環球報》9月4日報導,瑞士聯合銀行將以色列2012年GDP增長預期由4%下調為3.5%。同時,瑞士聯合銀行將全球GDP增長預期由3.8%下調為3.3%。瑞士聯合銀行稱,以色列經濟下滑的跡象日趨明顯，居民消費、固定資產投資、財政支出和貨物出口均有下降的勢頭。第二季度,以色列實際GDP增速為3.3%，低於第一季度的4.7%和2010年第四季度的7.4%。瑞士聯合銀行預測，以色列第三季度GDP增速會進一步放緩,預計為3-3.5%左右。
最新新聞
瑞士銀行虧損25億瑞郎
歐債危機顯然沒有讓歐洲大型金融機構在2012年過上“好日子”。瑞銀集團（UBS）發布其2012年年報，數據顯示，其2012年相較2011年由盈轉虧，全年歸屬於母公司的淨利潤為-25.11億瑞士法郎。
2012年年報顯示，儘管2011年歐洲籠罩在歐債危機的“陰霾”之下，但瑞銀集團2011年全年仍然實現41.38億瑞士法郎的歸屬於母公司淨利潤，但盈利的“好景”並沒有支撐到2012年。從單季情況來看，2012年第三季度瑞銀集團的淨虧損已高達21億瑞士法郎，雖然第四季度淨虧損收窄至19億瑞士法郎，但2012年下半年的巨額虧損將瑞銀集團2012年的業績拉下盈利的“水平面”，變為25.11億瑞士法郎的歸屬於母公司淨虧損。
瑞銀集團表示，2012年的虧損主要緣於商譽減值的計提以及重組計畫所帶來的高成本。年報顯示，2012年，瑞銀集團對於商譽在第三季度計提了30.3億瑞士法郎的減值。同時，瑞銀集團2012年的營運費用高達272.16億瑞士法郎，較2011年全年的224.82億瑞士法郎同比增長21%。
在瑞銀集團的各項業務中，對世界經濟的不樂觀導致的公司併購和交易量減少使得瑞銀集團的投行業務遭受重創。數據顯示，2012年第三季度瑞銀集團投行業務的稅前營運虧損達到28.56億瑞士法郎，是瑞銀集團第三季度稅前營運總虧損25.29億瑞士法郎的 “罪魁禍首”。
正因如此，瑞銀集團在公布其2012年第三季度業績的同時發布了裁員計畫。據了解，當時瑞銀集團的計畫是三年內裁減員工1萬名，到2015年員工總數將從約64000人下降到54000人左右，並將逐步關閉固定收益業務，削減投行業務。瑞銀表示，此次重組的費用總計將達33億瑞士法郎，甚至導致2012年第四季度的淨虧損，但從2011年至2015年將總計節省成本54億瑞士法郎。
在此計畫下，2012年第四季度瑞銀集團投行業務稅前營運虧損收窄至5.57億瑞士法郎，收窄幅度環比達到80%。但同時，其財務管理業務及零售業務在2012年第四季度的稅前營運利潤也實現了一定程度的環比收窄。
2015年1月16日亞市盤初，美元兌瑞郎位於0.85467附近水平徘徊。上一交易日美元指數及其他主要貨幣對無疑是歷經“過山車”行情，歐市盤中瑞士央行(SNB)突然宣布降息至-0.75%，並放棄歐元/瑞郎1.2000的匯率下限，引發金融市場火山爆發。
2015年02月10日，瑞士聯合銀行集團成為歷史上最大逃稅者 ，發改委罰高通60億創記錄。
成功秘訣
自從1997年瑞士聯合銀行集團成立以來，資本和資產規模不斷擴大，業績持續增長，全球影響力大大增強，取得了驕人的成績，由一家僅僅在歐元區內有一定影響的銀行發展成為全球金融市場的有力競爭者。2005年一躍成為全球資產規模排名第一的全球金融業龍頭老大。
為什麼瑞士聯合銀行集團能夠取得如此的成功？2005年瑞士聯合銀行集團提出的發展戰略作出了很好的註腳，即：“同一個信念，同一個團隊，同一個目標，同一個UBS(One belief，One team，One focus，now，One UBS)”。
從表面看，這只是瑞士聯合銀行集團的一個形象廣告或品牌戰略，它決定放棄過去花重金獲得的華寶和普惠等品牌，而使用統一的UBS品牌。但是，對瑞士聯合銀行集團的發展歷史進行分析，我們會發現，“四個一工程”是瑞士聯合銀行集團的成功之道。
為什麼瑞士聯合銀行集團能夠取得如此的成功？2005年瑞士聯合銀行集團提出的發展戰略作出了很好的註腳，即：“同一個信念，同一個團隊，同一個目標，同一個UBS(One belief，One team，One focus，now，One UBS)”。
從表面看，這只是瑞士聯合銀行集團的一個形象廣告或品牌戰略，它決定放棄過去花重金獲得的華寶和普惠等品牌，而使用統一的UBS品牌。但是，對瑞士聯合銀行集團的發展歷史進行分析，我們會發現，“四個一工程”是瑞士聯合銀行集團的成功之道。
處罰事件
操縱法定匯率
2014年11月12日，英國、美國和瑞士金融監管機構就匯率操縱一案作出裁決，對花旗銀行、滙豐銀行、摩根大通銀行、蘇格蘭皇家銀行和瑞士銀行全球五大銀行共處以34億美元的罰款。其中瑞銀集團被罰金額最高，達到6.61億美元，而向其開出罰單的分別是英國金融服務管理局和美國商品期貨交易委員會。
幫助逃稅
2018年10月，法國一樁審理了6年之久的訴訟案終於進入尾聲，法國檢方指控，瑞銀集團及其法國子公司在2004-2012年間幫助法國客戶轉移匿名財產，幫助客戶逃避稅收。法國國家金融犯罪部門估計，瑞銀的客戶至少有97.6億歐元（約合人民幣784億元）未向法國稅務機關報告。根據France 24報導，如果被定罪，瑞銀可能面臨高達一半洗錢金額（大約49億歐元）的罰款。
2019年2月21日，瑞士聯合銀行集團（UBS）因“非法招攬客戶”與“洗白稅務欺詐行為”兩項指控，被巴黎輕罪法庭判處37億歐元罰款，並向法國政府賠償總計8億歐元的稅收損失及利息。
