《為未來競爭》(Competing for the Future):近十年來最具影響力的商業類書籍之一。
基本介紹
- 書名：為未來競爭
- 作者：加里·哈默爾（Gary Hamel），普拉哈拉德（C.K. Prahalad）
- 原版名稱：Competing for the Future
- 類別：商業類
- 出版時間：1994年
- 裝幀：平裝
作者,基本信息,
作者
作者：加里·哈默爾（Gary Hamel）:世界一流的戰略大師;C.K. 普拉哈拉德（C.K. Prahalad）:國際上公認的公司戰略和跨國公司管理領域的專家
基本信息
全書名：《競爭大未來:未來成功的基礎》(Competing for the Future)
被譽為： 近十年來最具影響力的商業類書籍
《商業周刊》年度最佳管理圖書
《為未來競爭》(Competing for the Future)是加里·哈默爾和普拉哈拉德於1994年合作完成的著作。這本書一問世，就被眾多商業刊物讚譽為近十年來最具影響力的商業類書籍，引起了人們對管理學新理念的深層思索。
在這本書中，哈默爾和普拉哈拉德反對當時那種把主要精力放在競爭壓力上的戰略觀點。這種觀點認為，企業競爭的主要目標是從對手那裡贏取市場份額，因此，它們的戰略策劃和決策過程也會受到對手的行動或潛在行動的影響。哈默爾和普拉哈拉德則尖銳地提出，這種思想有誤導之嫌。在他們看來，企業應該把主要精力放在自己的優勢和顧客的需求上，而不應首先考慮對手是如何做的，再來決定自己採取何種行動。他們明確提出：把市場定位對準顧客需求是企業在競爭中勝出的關鍵。
《為未來競爭》的主要理論思想
哈默爾和普拉哈拉德在《為未來競爭》一書中創造了“核心競爭力” (Core Competencies)的概念。有時，這種“核心競爭力”往往被定義為某種獨一無二的技能或特性，即“公司最擅長的東西”。而實際上，這一概念要比上述定義複雜得多。加里·哈默爾和普拉哈拉德認為，“核心競爭力”並不是一個公司對自身價值的衡量，而是指在顧客眼裡這個公司有多大的價值。任何定義都必須從顧客的角度出發，假如公司的某個特性並不是顧客想要的，那么它就不能被稱為“核心競爭力”。
“核心競爭力”的概念為人們提供了一套戰略原則的基礎：假如公司經理充分意識到企業的核心競爭力，他們就能以此為基礎，制定一個既滿足顧客需要，又達到公司目標的競爭戰略。核心競爭力很難模仿，因此可以使每個公司的競爭戰略變得獨一無二。
創造未來，企業經理人具備敏銳的產業洞察力和對產業發展的遠見。哈默爾和普拉哈拉德貫穿全書的看法是：資深經理人必須認清一個事實，今後經營事業的真正重心，應該放在如何掌握未來競爭的機會。具體而言，是要回答下述問題：我們將來應建立何種核心競爭力？我們應開發哪些新產品及其對應的觀念？我們應該建立哪些聯盟？我們應該保護哪些剛開始發展的開發計畫？我們應該追求何種發展目標？
1．“組織重整”的再省思
哈默爾和普拉哈拉德發現，近幾十年來，由於同業激烈的競爭，許多一度是業界領導者的公司，如施樂公司、通用汽車、IBM、西屋電氣、大眾汽車等，紛紛採取行動，企圖趕上產業前進的腳步。他們經歷了痛苦的改革過程，但有些企業最後仍難逃失敗的厄運。最近，更多公司步他們的後塵，嘗到同樣的結果。究其原因，哈默爾和普拉哈拉德認為，那些公司之所以會失敗，在於這些公司是由經理人，而不是由領導者在經營；是由維修工程師，而不是由建築工程師規劃未來的方向。也就是說，資深經理人對組織重整及再造工程這兩件工作的重視程度，遠遠高於對未來事業的構想；他們關切今日事業的維持，遠甚於明日事業的創造。
在論及組織重整與再造工程時，哈默爾與普拉哈拉德用幽默而形象的語言描述：組織改革通常包括企業縮編(downsizing，亦稱企業減肥)、削減間接成本、員工授權、程式重新設計，及投資組合合理化分析等等。換言之，當面臨成長停滯、利潤降低及市場占有率下降等競爭力衰退的現象時，大多數企業主管將被迫拿起手術刀，進行人人厭惡的組織重整手術。動手術的目的，是要割掉多餘的組織層級，及切除表現差勁的事業。不想動這類急診手術的企業主管，不用多久甚至自己的飯碗都會丟掉。IBM的約翰·艾可斯與通用汽車的羅伯特·史坦培，就是因為狠不下心腸裁員，而被董事會炒了魷魚。經理人在該前進時未前進，在該轉彎時未轉彎，這些錯誤導致近年來許多大企業大舉裁員。
組織重整以及伴隨而來的大幅裁員，無疑損害了無數家庭及人們的生計，甚至造成整個社區的荒廢。公司卻打著提高效率及生產力的旗號，宣稱裁員是不得已的，甚至是必須採取的行動。然而實際情況是，如果公司僅僅為了提升競爭力進行組織重整，其負面效果將完全抵消正面效果。原因如下：
任何一位最高主管都明了一件事，如果他未能有效運用現有資源，立刻就有人來接替他的職位。而董事會用來評估最高主管考績的指標，就是投資回報率。影響投資回報率高低的因素有兩個：一個是分子(淨收入)，一個是分母(投資額、淨資產或資本額，服務業則以員工人數計算更為精確)。最高主管都知道，增加分子與減少分母均能提高投資回報率。但他們也明白，增加分子(淨收入)牽涉到掌握新的生意機會、正確預期顧客需要的變動，及建立新競爭力等工作。這部分不僅困難多，而且成效難以預料。反觀分母部分，只要狠得下心裁員，立刻就會減少，而且多寡完全處於自己的控制之下。因此，為了求得速效，“聰明”而長於計較的最高主管都會設法走裁員(減少分母)的路，使賬面上的投資回報率短期內就獲得提升。
未來競爭的意義不僅包含要搶占先機，也包含進一步提高生產力。然而，提高生產力的途徑不止一條。除了減少分母外，最高主管亦可透過增加分子，也就是增加淨收入來提高生產力。換言之，在現有資本及人力資源不變的情況下，倘若能提高生產力，淨收入及投資回報率自然相對增加。哈默爾和普拉哈拉德說：“減少分母當然是一條可行方案，但我們相信，增加分子更是公司迫切需要採行的方案。當其他競爭者正以5%、10%或15%的淨收入成長率不斷壯大之際，公司若不提高淨收入，而從裁員著手改善競爭力，無異將市場占有率及公司的未來前途交到競爭者手中。行銷戰略家稱之為‘收割策略’(harvest strategy)，認為頭腦簡單的人才會採用這種策略。”
裁員產生的高社會成本亦不容忽視。個別公司也許可以規避這些成本，社會卻躲不掉。製造業裁掉的人，服務業不可能照單全收。事實上，自1989年起，適逢英國經濟不景氣，服務業也開始大量裁員，邁向服務業本身的惡性循環。另外，裁員將導致員工士氣降至谷底。員工常聽到管理當局宣稱“員工是本公司最重要的資產”，實際看到的卻是“員工是本公司棄若敝屣的廢物”。
基於上述原因，哈默爾和普拉哈拉德提出，組織重整甚少帶動公司根本的改善。在大多數情況下，組織重整隻不過是“多拖了一點時間”而已。
2．“再造工程”的再省思
在哈默爾和普拉哈拉德看來，組織重整隻是企圖改正過去所犯的錯誤，而非創造將來的市場。當企業主管逐漸發現，減肥並不能真正解決問題、甚至是一條死胡同時，聰明的企業開始競相追求再造工程。組織重整與再造工程的差別在於，後者起碼給予了管理當局一個希望：在組織變得更精簡之際，經營狀況也會變得更好。然而，許多公司的經驗指出，再造工程僅能幫助公司趕上競爭者，無助於使自身成為市場領導者。
兩位管理大師對比、分析了美國和日本企業在競爭優勢問題上的差異之後，說：“今天的高級經理人一味追求品質、時間及顧客的反應。這種人我們見多了。我們承認這些‘競爭優勢’很重要，然而它們充其量只是必須具備的資格，並不能提供資深經理人任何未來的遠景。儘管資深經理人強調，模仿成功經驗好處多多，甚至美其名為‘調適力’，但他們模仿的對象，往往是那些有充分想像力，能夠先發制人的公司。”
進而，哈默爾和普拉哈拉德用以下兩組問題來概括一家公司是否能成為“市場領導者”並在未來保持這種位置：
今日
你們今日服務的顧客是誰？
你們今日通過哪些管道服務顧客？
你們今日的競爭者是誰？
你們今日的競爭優勢基礎何在？
你們今日利潤的來源為何？
你們靠何種技能或能力創造今日獨特的局面？
未來
你們將來服務的顧客是誰？
你們將來通過哪些管道服務顧客？
你們將來的競爭者是誰？
你們將來的競爭優勢基礎為何？
你們將來利潤的來源為何？
你們將來準備靠何種技能或能力創造明日獨特的局面。
他們斷言，商場上沒有所謂“持續的”地位，只有隨時調整步伐，才有可能維持既有的地位。
3．創造未來
哈默爾和普拉哈拉德對這一問題的論述，同樣是以提問的形式展開？我們應該採取何種行動，確保產業發展對我們最為有利？想要取得未來的領先地位，我們現在應該開始培養哪些技能或能力？我們應該如何進行組織轉型，以掌握機會，就算打散現有事業單位或部門也在所不惜？當大多數公司的內部對未來遠景尚眾說紛紜之際，資深經理人的首要任務是，集思廣益，促使內部對未來產生共識。關於對未來的看法、機會在哪裡，及對組織變革的認識，絕不是一小部分人的事。每位組織成員都有責任，也能有能力幫助公司界定未來。
位於德州普雷諾市的電子資料系統公司(Electronic Data Systems)，發展出一套程式，用來建立對未來的觀點。該公司在企業前景一片光明的情況下，管理當局得到一個結論，和其他大企業一樣，電子資料處理公司對“大企業症候群”也不能免疫。管理當局遂決定製定新戰略，為確保今後十年產業領導地位而努力。他們成立了“企業變革小組”，該小組和管理當局溝通過後，受命發展出一套方法，目的在於研究擬定新的經營方向。小組邀集全球各地分公司的 150位經理人，每一次30人，在德州達拉斯開會。五次會議下來，與會者紛紛就公司將來面臨的威脅與機會，提出各項看法與建言。最終，一項企業發展新戰略出台了。
新戰略具備全球化、信息化及個性化三大特點。根據公司現有及將來應發展的信息套用能力，新策略重新劃設地理、文化及組織的界限；協助顧客將資料轉變為信息，將信息轉變為知識，再將知識轉變為行動以及大量研究開發顧客所需的服務與產品。在制定新戰略的過程中，不斷有挫折、意外、意想不到的見解，進度也一再延誤。超過2000人參與行動，總計投入三萬個工時，其中1/3是經理人利用加班時間進行的。一年後，所有參與人員對產業未來的遠景產生共識。他們的看法更寬廣、更有創意、更有先見之明。不是只有一小部人或少數精英分子，甚至也不僅僅是資深經理人，而是所有經理人都持相同的看法。更重要的是，參與者不僅認為上述過程是在制定企業發展戰略，更是在培養他們的領導統御能力。
4．結論
經過縝密的分析，哈默爾和普拉哈拉德得出結論：既然變革無法逃避，那么，經理人面臨的最主要問題就是：變革何時到來？來的時候造成經營危機，還是只要經理人有遠見，面臨變革的時間及形態均在意料之中？應變措施受制於同業，還是由經理人主動制定？應變程式是倉皇應對、人人叫苦，還是持續且平和地進行？哈默爾與普拉哈拉德通過比較不同企業的經驗教訓，得出了令人耳目一新的結論。
培養組織成員對未來產生共識，有賴管理當局持續推動內部辯論過程。大多數公司都是在組織重整及再造工程行動失敗，事業持續萎縮之際，才想到要重新擬定戰略及開創新局。這樣做實際上是本末倒置的。為了要走在改革趨勢的前面，為了要“掌握髮動不流血政變的契機”，資深經理人必須體認公司真正的經營重心，在於抓住未來競爭的機會。
