深度分銷

深度分銷Depth distribution 即區域滾動銷售Area Roller Sales ，ARS通過有組織地提升客戶關係價值以掌控終端，滾動式培育與開發市場，取得市場綜合競爭優勢，衝擊區域市場第一的有效市場策略方法。由廠方組建分銷隊伍，對經銷商覆蓋不到或不願意覆蓋區域或終端進行分銷覆蓋，以取得更高鋪市率的模式。做為一種行銷模式是社會分工的要求，指在對目標市場區域進行劃分後通過固定人員的定線，定時，對終端細緻拜訪進行市場開發、維護、服務和管理，實現對銷售通路的精耕細作，達到提高產品鋪市率、提升銷售量、了解競品、市場的目的手段。

基本介紹

• 中文名：深度分銷
• 外文名：Depth distribution 
• 又稱：區域滾動銷售
• 英文：Area Roller Sales 
• 簡寫：ARS
• 同名書籍：《深度分銷》

分銷特點

“第一重大山”：人事固定費用急劇攀升。說得直白一些，深度分銷基本就等同於“人海戰術”，技術含量不高，是“勞動密集型”的活兒。深度分銷的“度”越深，就需要越多的人員。人員越多，人力成本就越高，常見的深度分銷人員配置可分為以下四類：

1.part-time（短工）：如商場導購、理貨、零促人員等。屬於企業銷售組織的最前沿，上述人員一般直接配置在經銷商、分銷商那裡。

2.full-time（長工）：固定線路業務，有的企業將其稱為助理業務。他們負責鄉鎮分銷業務、封閉渠道業務。一般由當地的經銷商招聘，廠家負責培訓。

3.正式業務代表（正式工）：廠家派駐經銷商處的銷售顧問，屬於廠家正式編制，俗稱“御林軍”。負責洽談企業與經銷商或分銷商之間的資金流、信息流等事宜，並督導短工和長工的工作。經驗表明：1個50萬人口的縣，應當配置2～3名業務代表。

4.市場監督管理人員（監工）：屬於企業的管理體系。為了構建深度分銷體系，企業行銷人員的數量逐漸增加。如何管理好新增的隊伍成為新的課題。原有的管理層忙不過來，只有額外再增加一個層級，起到督導的作用。

必須指出是，當今中國人口紅利消量遞減趨勢，勞動力成本大大提升。如今若不能開出適合的工資，基本別想招到中意的業務員。快消品企業的人事費用率僅4%～5%，而很多企業已經早超過了業界通用的7%的警戒紅線。

“第二重大山”：變動成本成“超級黑洞”。人招進公司之後，總得做事情。這必然導致變動費用的增加。開發終端、維護終端、終端促銷等眾多名目的費用，一漲再漲。統計顯示，增加一位員工所帶來的變動成本，往往是固定成本的3倍。筆者調查過很多實施深度分銷的快消品企業，“銷售增長率”往往跑不贏“變動費用增長率”。這必然導致企業經營體質弱化，盈利能力下滑。

“第三重大山”：灰色行銷。加人易，管人難。業務員常年在外，倘若自主性和自律性較差，倘若缺乏有效的遠程管控手段，白條、拖欠、合夥套利、偽造等“灰色行銷事件”必然不斷出現，一個業務員辭職，背後常常就是數萬元的壞賬或應收賬款，這極大侵蝕了企業健康的現金流。

分銷核心

傳統分銷模式

傳統的分銷模式是廠家―――經銷商―――二批商―――終端―――消費者，整個行銷網路呈金字塔排列，在通路層級上對於企業來說只是數量的差別而已。對於單個企業而言，所謂分銷模式真正的核心問題，其實就是由誰主導這個網路的運作，廠商？還是經銷商？他們到底做些什麼？歸根結底，分銷模式的問題基本上就是廠商與經銷商如何分工的問題！

什麼是深度分銷

顧名思義，就是廠家對於網路運作有很深的參與、占有主導地位的一種分銷模式。在一個理想狀態的消費品深度分銷模式中，廠家負責了業務人員的管理，網路的開發、終端的維護、陳列與促銷的執行等主要工作，經銷商只是負責部分物流和資金流。但是在現實中，這只是一種理想狀況，沒有任何一家企業能夠完全達到這個目標。

分銷過程要素

一個完整的分銷過程包括兩個基本要素，一是整個分銷過程的參與者，二是每個參與者所承擔的責任和義務。

在整個分銷過程中，參與者不僅僅是企業與經銷商，更為完整的考慮方法應該包括企業總部，駐外機構，經銷商，二批商，終端五個主要的參與者類別，同時隨著區域和渠道的變化而有所不同，而且每項工作中各個相關方參與的程度都有所不同。

同時，一個完整的分銷過程所包含若干工作內容，比如，行銷計畫的制定、庫存的管理、零售點的覆蓋、陳列管理、信用提供、促銷的設計和執行、物流配送、貨款回收等等。

深度分銷模式

我們將這些具體工作內容和每個相關方在其中所承擔的責任綜合起來，就構成了一個完整的分銷模型。在文章的後面我們會介紹一些分析工具和方法給大家。

需要指出的是，深度分銷只是各種分銷模式中的一種而已，對於一個企業未必就是最好的。那么對於一個具體企業而言，又該採取什麼樣的分銷模式呢？

分銷發展

歷史回顧

二十多年前，中國流通業處於大一統的狀況，幾大國有商業體系，如糖菸酒公司，副食品公司等等，是居於絕對領導地位的壟斷者，渠道集中度非常高，生產廠家對於分銷網路毫無控制甚至毫無了解，這段時期被稱為“計畫經濟時代”。

物極必反，上個世紀八十年代末開始，國有商業網路開始崩潰，渠道開始變得極度分散，經銷商都很弱小，以跨國公司為首的生產廠家不得不開始了培育經銷商的歷程，他們手把手的教這些經銷商如何鋪貨、如何進行協銷、如何管理價格、如何管理庫存、如何制定推廣計畫、如何與超級終端打交道。一些“大戶”就這樣生存和發展了起來。與此同時，一些實力弱小的廠商只有依賴於那些受過跨國公司教育的，有著良好經營意識的經銷商們擔任區域總代理，而那些意識落後，習慣於大流通操作的經銷商開始逐步被淘汰，這就是“深度分銷時代”的起源。

上世紀九十年代末，商業網路中出現的最大的變化就是現代零售渠道的興起，大賣場，超市，便利店，專賣店開始迅速發展，他們迅速的擠占了原本屬於小型士多店和傳統百貨商店的市場份額，而與這些傳統渠道密切相關的流通批發體系也遭受了沉重的打擊。在中國的快速消費品流通業，批發市場仍占有半壁江山，但總體來看，渠道的發展方向又開始趨向於集中，現代零售渠道仍然會以很高的速度發展。隨著渠道實力迅速增強，廠商和終端開始了雙贏互惠的合作，渠道贏回了主動權，大家稱之為“終端時代”。

發展狀況

在今後相當長的一段時間內，現代零售渠道預計將會有極大的發展，覆蓋面將逐步由大城市向中小型城市發展，最後進入農村市場。幾大商業零售巨頭將控制大部分的市場份額，傳統流通方式將逐步走向消亡，流通領域將又一次走向壟斷，廠家將又一次失去分銷控制權。商家必然會占據領導地位，成為渠道過程中的支配者。

在這種趨勢下，對消費者的關注將進一步加強，對於很多產品來說，渠道的競爭將不再像以往一樣成為決定性的差異化因素，品牌的作用將變的更加重要。為了占據更為有利的市場地位、設定更高的渠道進入壁壘，廠家將會和商家結成穩固的行銷聯盟，甚至出現廠商一體化趨勢，大量的行銷資源將會被用於廣告，促銷，公關，調研和產品研發等其他行銷職能，分銷一旦完成就會保持相當的穩定狀況，不再是廠家的工作的重中之中了。這個時代，我暫時稱為“後分銷時代”。

當然，分銷歷史的發展也不會這樣的絕對化，即使在“後分銷時代”，各種渠道模式仍然是並存的。更何況隨著技術的發展，運用先進IT技術的直銷業務也會得到更為迅速的發展，主要的競爭已經不是在傳統與現代零售渠道之間展開，更大的競爭將發生在網路直銷和分銷之間。分銷模式的市場將被極大的削弱，甚至在很多行業，分銷模式必然將會消亡。這個時代，將會成為真正的“無分銷時代”。

經過一個輪迴之後，歷史就這樣又開始一個新的循環，螺旋式的發展前進了。

深度分銷該多“深” 取決於是否能使邊際效應最大化

未來展望

很多企業在理解“深度分銷”時，往往只是從一廂情願的角度來考慮的，想到的是只要“深”下去，就一定能大幅提高銷量，在做法上就是“自建網路”和“直控終端”，而不管企業的發展階段和實際情況。假如真要不斷地“深”下去、不斷地投入就一定能大幅提高銷量的話，那么市場也就好做了。可事實並非如此，許多企業在花費了許多費用自建網路後，銷量的上升十分有限，企業也做得很累。

在決定“深度分銷”的“深度”時，一定要從綜合的角度來考慮，其重點就是“深”的程度是否能達到資源投入邊際效應的較大化。所謂“邊際效應”，通俗講指的就是費用投入有個最佳的限度，超過這個限度，銷量的增長就會停止，不會無限制地提高，再投更多的費用也沒用，是浪費。深度分銷同樣如此，“深”也有個限度，超過這個限度，銷量的增長也會停止，這時候再“深”下去也沒用，多投入的費用只會造成浪費。

要做到“邊際效應”的較大化，就是要在掌控市場的“深度”和資源投入（包括管理成本）之間找到一個平衡的點，在這個點上，企業既不會對市場失控，又不會過度投入資源。當然，要非常清晰地找到這個“點”是很困難的，但是也有衡量的標準，就是下面要論述到的“專業性”和“職能定位”。

企業中違背“邊際效應”的典型例子就是“三株”公司。當年三株公司可謂叱吒風雲，依靠15萬人的行銷大軍做到了80億元的巔峰業績，那時候，中國的任何一個邊遠山村，都可以看到三株的宣傳畫。三株老總吳炳新自豪地說過，全國除了郵政網外再沒有誰的網路可以超過三株。要說“深度分銷”，三株公司可說是達到了一個極限。但同時，其80億元的銷量也達到了一個極限，行銷費用占到銷售收入的30%以上，這種分銷的“深度”，已經產生了極大的浪費；在運作上的專業性也越來越差，整個公司對企業在分銷體系中的角色定位嚴重偏離，從而在企業內部造成龐大的內耗，最終的衰落也在情理之中！

模式由來

八十年代末，由於當時中國流通業的不成熟，寶潔公司直接將銷售經理們派往經銷商辦公室，去幫助經銷商全面了解，接受和實踐寶潔公司的行銷思想、行銷策略和方法。更重要的是，銷售經理們和經銷商一起進行網路的建設與完善，一起管理物流和促銷，直接參與對業務員及促銷人員進行培訓和管理，迅速提高和完善了中間商的行銷能力。實踐證明，這種合作方式成效卓越。後來，越來越多的企業開始效仿這種模式。再後來，人們給這種模式起了一個名字，叫做----深度分銷。

發展速度

很快，消費品業的人們迷上了深度分銷，許多人把它當成了解決渠道問題的一種終極武器，還有一些人吹噓說這種方法是萬能的，也有一些相關的理論產生，如“渠道扁平化”等等。與大家料想的不同，雖然深度分銷有著許多的優點，也有許多成功的例子，但是對於不少企業來說，卻總是感覺到這是一副不能治病的苦藥，讓他們有苦難言，這又是什麼原因呢？

決定因素

一個企業應該採取什麼樣的分銷模式，取決於兩個因素，如圖所示，一是企業本身的行銷能力，二是渠道成員的集中度。

根據行銷資源和能力以及渠道集中度的不同，常用的分銷模式包括區域總代理，關鍵客戶，深度分銷和聯盟/一體化四種。而模式的不同就會導致選擇經銷商的標準、分工合作方式以及渠道管理方法完全不同。

慎選分銷模式

從模型也可以看出，採用深度分銷模式成功的前提是廠家自身的行銷資源和能力強，渠道成員，特別是終端成員數量多，較為分散。另外，由於不同地區的渠道狀況大不相同，在不同的區域和渠道，同一廠家所採用的分銷模式也就會差別很大，更常見是多種渠道模式並存的現象。例如某企業在重點區域可能採用深度分銷，而在非重點區域可能採用區域總代理，在現代零售業迅速發展的區域可能採用關鍵客戶管理和深度分銷並存的方法。因此，不根據廠家自身的資源和能力，盲目追求採用深度分銷模式的做法也就必然會出現問題了。

圖書推薦

基本信息

副標題: 行銷實戰經典。市場競爭激烈的當下，對於渠道的精耕細作，是企業立於不敗之地的根本

作者:范雲峰

深度分銷圖書封面

出版社: 中華工商聯合出版社

出版年: 2012-12

頁數: 254

定價: 39.80元

內容簡介

本書前三章，主要圍繞深度分銷過程中有關產品方面的問題做了簡明扼要的分析；第四、五、六、七章，主要講述深度分銷過程中渠道方面的相關問題；最後一章，主要講述深度分銷過程中傳播的相關事宜。此書以“產品+渠道+傳播”為基本脈絡來講述深度分銷。著重解析了渠道變革過程中，廠家下沉、經銷商配合、終端為王的方方面面，特別是客戶資料庫管理方面，更是深度分銷的基礎所在，本書力求深入淺出，指導企業將傳統行銷理論運用到深度分銷執行中去。

封面細節介紹

作者簡介

范雲峰

中國行銷管理實力派代表人物，中國行銷學會副會長，中國市場學會理事

清華大學CEO行銷課程客座教授，北京工商大學碩士生導師

作者照片

中國商貿專家委員會委員，中國傑出行銷獎評審

品牌中國聯盟專家成員，中國十大企業培訓師

中國十大策劃專家，品牌中國十大專家

改革30年中國行銷策劃界領軍人物之一

吳江福華世家、同濟東莞醫院、嫩江縣人民政府等數十家企業顧問

出版《銀行行銷》《郵政渠道行銷》等30餘部專著

《中國經營報》《市場周刊》等20餘家報刊專家顧問

在《銷售與市場》《中國經營報》等多家報刊發表論文300餘篇

曾應邀到韓國、馬來西亞、紐西蘭、加拿大等國講學

目錄

第一章深度分銷的昨天、今天與明天

開篇故事三得利啤酒成功入駐上海市場的關鍵所在 // 003

深度分銷的內涵與基礎理論 // 005

深度分銷受追捧的原因 // 012

只有適合的才是最好的 // 022

小結 // 027

第二章分割方式：條條大路通羅馬

開篇故事農夫分田 // 031

企業深度分銷的8種分割方式 // 033

深度分銷的6大方略 // 045

小結 // 057

第三章區域差異化產品的打造與上市

開篇故事差異化競爭戰略造就汽車影音市場鐵桿渠道商 // 061

你能為消費者解決什麼問題 // 062

規劃產品線 // 066

產品上市的4個途徑 // 068

產品上市的3個步驟 // 075

產品的物流模式與電子商務 // 079

小結 // 087

第四章深度分銷過程中對經銷商的管理

開篇故事立白管理經銷商的經驗之談 // 091

如何選擇經銷商 // 092

與經銷商合作過程中的注意事項 // 095

對經銷商的管理措施 // 100

同經銷商分享成功 // 106

小結 // 114

第五章鋪市與理貨

開篇故事九頭崖瓶裝水“水淹三軍”的鋪市之道 // 117

鋪貨前的準備 // 119

準確的鋪貨定位 // 121

規範鋪貨制度與人員培訓 // 124

常用的鋪貨分類方法 // 132

合理的激勵政策 // 136

重視鋪貨後的服務 // 139

終端理貨 // 142

小結 // 157

第六章硬終端與軟終端不同的促銷管理

開篇故事哇哈哈終端管理的成功之路 // 161

硬軟終端的含義與分類 // 163

硬軟終端的開發 // 173

硬軟終端的管理 // 182

小結 // 190

第七章管理和套用客戶資料庫

開篇故事內聯升巧用“資料庫” // 193

建立客戶資料庫 // 195

套用客戶資料庫 // 207

管理客戶資料庫 // 211

客戶信用評價 // 220

加固客戶資料庫 // 224

客戶資料庫的完善 // 227

小結 // 228

第八章深度分銷的傳播

開篇故事汰漬的深度傳播 // 233

深度分銷傳播的類型及其媒介 // 235

深度分銷深度傳播體系的建立 // 243

深度分銷的整合傳播 // 247

誠信是最好的行銷 // 250

小結 // 252

參考文獻 // 254

模式改進

對於每一個企業而言，產品不同，市場環境不同，企業戰略不同，分銷模式也不同，任何企業都應該根據自己的情況設計自己的分銷體系和方法，沒有任何一個企業的分銷體系和方法是完全相同的。而且隨著時間的推移，環境發生變化，相應的分銷模式也必然發生變化。因此任何企業都必須持續不斷對其進行改進。

步驟

常用的分銷渠道變革推進方法一般包括以下五個步驟：

第一步 進行行銷審計，找出自己的優勢、機會和威脅；

第二步 根據分析結果找出應加以改變的關鍵因素並制定變革方案；

第三步 對人員進行培訓和對現有分銷系統及成員進行效能評估；

第四步 推進分銷系統變革，對變革效果進行評估；

第五步 進入下一循環，繼續不斷發展和完善自己的分銷模式；

附表《渠道改進分工建議表》是一個具體的實例，通過這張表可以清楚的看到，在某企業行銷體系中，各內外部相關成員所承擔的責任，以及相關工作的主要負責方。也可通過這張表充分了解企業自身存在的資源和能力上的問題，並制定相應的改進方向。讀者也可以利用這張表對於自己的分銷模式逐步進行改進。特性

顧客特性

企業渠道設計受到顧客人數、地理分布、購買頻率、購買數量以及對不同行銷方式的敏感性等因素的影響。當顧客人數多、地理分布廣、購買頻率高、購買數量少時，生產企業適宜採取長與寬的渠道。

產品特性

鮮活易腐產品、技術性強的產品、單位體積大或重量大的產品、單價比較高或有特色的產品易於採用比較短的分銷渠道，儘量不通過中間環節。

中間商的特性

由於中間商在執行運輸、儲存、促銷等方面，以及信用條件、退貨特權、人員訓練和送貨頻率等方面都具有不同的特點和要求，也影響著分銷渠道的選擇。

競爭特性

企業分銷渠道的選擇與競爭者的策略有一定關係，這和企業在競爭策略的選擇相關。

企業特性

企業者本身的總體規模、能力和商譽影響著渠道的選擇。這涉及到生產者能否控制分銷渠道以及中間商是否願意承擔分銷的職能。企業的產品組合和過去的渠道經驗和現行的市場行銷政策也會影響到渠道的選擇。

環境特性

企業分銷渠道的選擇，受到巨觀環境的影響。國家的政策法律、經濟環境的變化都會影響到企業的渠道設計。