基本介紹
- 中文名：淡馬錫模式
- 外文名：Temasek model
淡馬錫模式簡介,董事會構成,控制結構與機制,淡馬錫的成績單,控股涉獵範圍,淡馬錫與中國,啟示,
淡馬錫模式簡介
淡馬錫控股公司是一家新加坡政府的投資公司，新加坡財政部對其擁有100%的股權。淡馬錫控股成立於1974年，是新加坡政府所全資擁有的幾家公司中知名度最高的，卻始終保持神秘的一家公司。淡馬錫控股公司的經營方式被稱為淡馬錫模式。
董事會構成
淡馬錫控股有限公司的一個重要特點是主要由政府公務員兼任公司董事。董事會包括八名政府有關部門的代表：財政部常務秘書(相當於常務副部長)擔任董事長，新加坡金融管理局局長、財政部總會計師、新加坡貿易發展局局長等都擔任該公司的董事。這種國有產權的管理方式體現了政府對淡馬錫人事控制的強度。
1991年11月，經股東會特別決議通過。淡馬錫控股有限公司對公司章程的有關部分做了一系列修正，其中特別需要重視的是有關董事任免更替的規則：
第一，在董事人數不超過公司章程規定的最高限額以內，董事會有權任命新增董事。
第二，每年應有1/3的董事退休，退休的董事為任職年限最長者，在任職年限相同的情況下，將通過抽籤方式決定。
第三，董事會可根據需要任命1名或多名常務董事。
但是在該董事任職期滿時，也與其他董事一樣退休，其常務董事資格也隨其董事資格一起被取消。這些規則為保證淡馬錫董事會的自主權利和運營效率提供了必要的制度保證。
控制結構與機制
1、產權結構
淡馬錫控股有限公司直接擁有44家公司的股權，這44家公司共同組成淡馬錫控股有限公司的第一層次子公司，即直屬子公司。另外，淡馬錫又分別通過產權投資活動、下設子公司等方式控制500多家公司，逐步形成了一個從政府到母公司、子公司、分公司的產權經營多達六個組織層次的大型國有企業集團。淡馬錫多層次寶塔型的產權結構決定其治理模式的一個主要特徵是不同層次公司之間的逐層控制。
2.約束機制
淡馬錫控股有限公司的約束機制主要包括所有權約束、內部監督約束和外部監督約束三方面。
首先,所有權約束是指淡馬錫控股有限公司通過國家控股的方式擁有眾多上市和非上市公司的股份，淡馬錫受到的所有權約束與一般企業類似，國家作為股東擁有財產所有權、剩餘索取權和控制權，特別之處只是國家股權並不隸屬於特定的自然人或者法人，而是由行政機構確定的產權代表代為管理。
其次，內部監督約束主要指產權代表機構對經理人的監督和約束。淡馬錫控股有限公司的經營目的是通過獲取盈利實現資產增值。為了保證自己的利益，國家通過任免董事會人員及總經理來實行有效的監督。董事會的職責是：制定戰略方針、挑選經理人員、對下屬子公司的經營活動監督管理以保證資產增值，若經理人不能有效履行職責，則也會被董事會罷免。
最後，外部監督約束主要是來自產品市場、資本市場和經理市場競爭的約束。在淡馬錫控股有限公司，國家只是作為股東通過實施控股、參股等方式從事投資和經營活動，除了對關係到國家安全和發展戰略的企業實行獨資壟斷經營外，國家對大多數控股企業不採取過度保護政策，而是依市場法則公平競爭，若企業資不抵債，就會被關閉。這與一般企業的外部約束機制相類似。
淡馬錫的成績單
作為豁免私人企業，淡馬錫控股不必像上市公司一樣公開每年的財務報表，因此一直以來對該公司的傳聞不斷。2004年10月，該公司首次公布了2003年度的財務報表，這項舉措被認為是為準備首次發行企業債券而做準備。報表顯示，在過去的30年中，公司的總體投資回報率為18%，總資產達到900億美元，是新加坡最大的企業，企業規模與美國通用電氣、德國西門子公司相當。在2003年的表現方面，公司的回報率則高達46%，被認為是何晶出任CEO後大膽擴張的結果。國際兩家評級機構標準普爾與穆迪投資都在財務報表發表後給予淡馬錫控股AAA的最高信用評級。
控股涉獵範圍
淡馬錫如今基本上把持了新加坡國民經濟的最主要命脈———直接掌控企業23家，間接控制企業2000餘家，在新加坡10家規模最大的企業中，淡馬錫涉足7家；擁有的上市資產的市值占到全股市總市值的1/3左右；操縱著共900億新元(約4410億人民幣)的投資組合能力，公司規模已與美國通用電氣、德國西門子公司等巨無霸媲美相當。
國內千家上榜關聯公司簇擁在自己的周圍是淡馬錫的驕傲。資料顯示，在淡馬錫高達52%的國內資金布局中，其重點囊括了按市值計算世界排名第二的新加坡航空公司57%的股份、東南亞銀行界龍頭星展銀行28%的股權以及新加坡電訊65%和嘉德置地61%的股權，港務集團、新加坡電力及新加坡科技等國內資本市場“翹楚”百分之百的股權也被淡馬錫攬入麾下，幾乎涵蓋了通信、金融、航空、科技、地產等為主要行業的公司。
2002年，新加坡總理李顯龍的夫人何晶執掌淡馬錫，開啟了國際化布局的道路。淡馬錫將目光開始轉移到亞洲地區一些具備高速成長潛力的企業，這種投資轉向使得淡馬錫成為規避國內產業風險的金融工具。何晶直言不諱地指出“淡馬錫正試圖把自己的發展與亞洲其他高速發展地區的經濟捆綁起來。”
印度尼西亞：與荷蘭銀行合購了印尼金融銀行66%的股份，與韓國國民銀行和倫敦巴克萊銀行合作購買了印尼國際銀行56%的股份；擁有印尼最大的私營銀行ICICI銀行10%的股份和印尼最大石油上市公司PTMedcoEnergi38%的股份。
印度：淡馬錫購買了ICICI銀行9%的股權和高科技醫療機構阿波羅醫院5%的股權，並與西橋資本基金一起聯合投資印度ICICI銀行的聯絡中心；購買了印度生物科技公司MatrixLabo Ratorieshe 和塔塔公司2%的股份。
日本和韓國：購入日本風險投資諮詢公司Fledge科技公司和韓國韓亞銀行各10%的股權。
過去兩年，淡馬錫就調動了33億美元的巨額資金集結於亞洲國家35家公司的身上，足跡遍布網路、金融、能源、科研機構等各行業。在最近的兩個財年中，淡馬錫每年的總收入都在560億新幣以上，共獲得收益76.5億新幣，而給股東的投資回報率則高達33%。淡馬錫還採取了極度靈活的資產調節方式，過去20年中，淡馬錫脫售了大約40家公司的全部股權，並脫售另外25家公司的部分股權。
淡馬錫與中國
淡馬錫這位遲到的頂級投資巨擘正以只爭朝夕的姿態加速進入中國，並在兩年不到的時間內接下了十分豐厚的投資大單。
———以1億美元購入民生銀行4.55%股權。
———以14億美元購入建行5.1%股權，成為繼美洲銀行之後第二個投資建行的國際戰略投資者。
———出資31億美元購入中行10%的股權。
———2004年淡馬錫以2.28億港元收購了中電國際3%股權。
———2005年年初，淡馬錫與中國燃氣控股簽署合作協定直接投資收購中國燃氣控股10%的股份，還在中國內地與中國燃氣成立合資公司，分別持股51%和49%。
啟示
在強大的行政權力布控之下，國有企業不是經營扭曲，就是苟延殘喘，最終淪落成追逐自由的犧牲品，但轉戰國際資本市場的淡馬錫不僅以驕人的業績向全球傳遞著新加坡國家力量的強大聲音，作為準公共投資性質的“淡馬錫模式”成為了許多國家爭相學習的標本，其成功秘訣在於：
（一）政府不干預企業決策
淡馬錫企業之所以能夠茁壯成長，是因為政府刻意地實行無為而治政策，不干預這些公司在營運或商業上的種種決定。作為淡馬錫主管部門的新加坡財政部雖然是一個百分之百的“控股者”，但其在淡馬錫治理框架中所起到的作用十分有限：任命淡馬錫控股的董事局主席、董事和總經理；審閱淡馬錫控股每年提交的財務報告；召集與淡馬錫控股或其管理的相關聯的公司的會議，討論公司的績效和計畫。除此之外，財政部只在影響淡馬錫在某個關聯公司股份的併購和出售的問題出現時才參與進來。雖然在董事會10名成員中仍有4名為政府官員(另外6名為民營企業界人士)，但作為政府公務員的董事兼職不兼薪，薪水仍由政府支付。在投資決策時，政府公務員代表了政府出資的利益，更多考慮國家巨觀的公正因素，而另外6位民間企業人士，則保證了企業在市場競爭中的運營效率。
（二）無為而治的控股方式
在公司治理層面，淡馬錫控股是以“積極股東”身份與其政聯公司之間始終保持著“一臂之距”的交往。一方面，淡馬錫通過持股或出售股權體現其經營方向，一方面作為股東積極參與其全資、控股企業的治理，即派其高管人員進入旗下公司的董事會參與決策。淡馬錫刻意地儘量避免參與各個公司的日常經營和各項商業決策，使得淡馬錫旗下的企業能夠充分地依據正確的商業原則開展業務。淡馬錫把對旗下企業的工作重點放在建立企業的價值觀、企業的重點業務、培養人才、制定戰略發展目標，並爭取持久盈利增長等巨觀工作上。自律、無為而治的控股方式，確保了淡馬錫旗下企業的不斷發展壯大。為了確保股東利益的實現和擴大，淡馬錫在項目選擇及決定資金投向問題方面都是以能否盈利為標準，為此任何投資項目都要經過事先評估，若不能盈利，則不予考慮。若確屬國家需要，政府有關部門又提出要求，則政府必須以公司不虧本為前提，給予相應補償，公司才予以接受。
（三）完善的經理人市場
淡馬錫的經理人選擇不僅與政府完全脫離，而且還擁有完善的經理人市場，其所需要的投資與管理團隊可以在國際範圍內搜尋而獲得。而對於這些優秀的職業經理人，淡馬錫已經建立起了“使得管理層的興趣和為股東創造價值相一致”的薪資福利計畫，由此激勵著年均只有35歲左右的200餘人淡馬錫投資隊伍在全球各地尋找和抓獲可能出現的巨大財富機會。
