決策驅動型組織：有效組織乃成功之關鍵。貝恩公司研究發現，僅有 15% 的公司其組織有助於實現卓越績效。勝者全在於做出正確決策並付諸實施。致勝關鍵不在於組織架構，而在於融匯五大特徵的綜合組織系統——領導力、責任制、人才、一線執行力和績效文化。
五大特徵,價值文化,
五大特徵
郭士納“我在 IBM 的職業生涯中，逐漸認識到企業文化不僅僅是遊戲的一個方面——它就是整個遊戲。”
—— 郭士納
許多公司都有“有樂趣”或“有活力”的文化，但鮮有公司能將公司的商業目標很好地貫徹到員工中去，從高層管理者到一線業務部門的員工。好的公司讓員工對企業充滿激情、鼓勵員工全力以赴做到最好，同時為員工創建合適的工作環境。
具有高績效價值觀和行為的公司會激發員工忠誠度，使他們希望繼續在此工作並成為團隊的一部分。公司倡導一種對待客戶、同事和應聘人選的積極的態度。他們主動承擔更多的工作，做正確的工作，而非僅僅揀容易的做。
高績效組織中重視績效文化的公司比例較之一般公司高31%。他們對文化並不聽之任之，而是積極管理。做到這一點並不容易，因為它需要影響員工的內在信念——即他們對工作以及整個公司貢獻的價值觀。高績效文化還包含了變革的能力——這是一個非常重要的特質，因為隨著戰略目標的變化，組織也必須與時俱進。
Enterprise汽車租賃公司 (Enterprise Rent-A-Car) 公司深知優秀文化的價值。作為美國最大的租車代理公司——其在1996 年超過 Hertz 名列第一 ——Enterprise 積極開拓社區租車與機場租車業務：如果車在維修店維修則人們需要備用車，短期商務或悠閒旅行的人也想租車。Enterprise 倡導將業績與客戶忠誠度相聯繫的文化，向員工灌輸關注客戶需求方能邁向成功的理念，從而贏得了行業的領導地位。這家公司率先使用清晰、簡單的客戶滿意指標。其中之一便是“Enterprise 服務質量指數 (ESQi)”，用5分值的指標評估客戶對租車服務的滿意度。汽車出租分公司的服務評分是決定分公司經理和員工晉升與否的主要因素，因此他們都很重視，分公司的每個人都知道，他們有責任將顧客變成 Enterprise的熱心宣傳者。
價值文化
有效運營的秘訣在於公司強勢的價值觀文化，公司創始人傑克·泰勒 (Jack Taylor) 聲明，“把顧客和員工放第一，利潤就會隨之而來，Enterprise 的領導層也向組織中的經理與員工傳播這一哲學。CEO 安迪·泰勒 (Andy Taylor) 和總裁董·羅斯 (Don Ross)非常重視周六上午的新經理培訓課程。他們講述傑出員工服務的生動例子來強化企業文化，例如顧客忽發心臟病，分公司員工陪伴病人並將其送到到醫院就診。對於日常運營，公司表示，ESQi 是“提醒我們把顧客需求放在首位的多種方法之一”。
績效文化的另一重要特徵是個人責職。因其大學畢業生政策，Enterprise 成為美國大學畢業生的最大僱主——較之競爭對手，公司通常給予區域經理更多自主權。例如，Enterprise 的區域經理有權決定車隊買賣汽車事宜。車隊規模儘量小，一旦超過 150 輛車就要拆分出新車隊，這樣做都能激發個人責任感。
當員工必須迅速思考和行動而無總部指導時，像Enterprise 這樣的企業文化就產生了。
2001年911襲擊之後，Enterprise 面臨兩難境地——束手無策的旅客不顧一切地找車回家。Enterprise一般不租單程車；社區租車分公司缺乏物流體系及跟蹤來提供單程租賃的運營能力。但許多分公司經理迅速決定：無論如何要讓顧客租到車，至於如何取回租出車輛稍後再作打算。
Enterprise 員工並不會對此種反應感到驚訝。卓越有效的公司文化特徵之一便是公司里任何人都不用耳提面命就知道怎么做。三天之後，全美交通系統仍處於癱瘓狀態，Enterprise 總部通知分公司允許向束手無策的旅客提供跨州單程租車業務，免除空返費。
CEO泰勒在危機中仍通過電子郵件與員工保持聯繫，他表示“公司會吃虧，但現在我們只考慮顧客。”其部下的經理們早已傾巢而出衝鋒在前。
某些管理人員不接受Enterprise哲學——把顧客和員工放在第一，利潤就會隨之而來—— 認為這是不合常理或幼稚的。Enterprise準則的基本要素就是員工分享其創造的利潤。
這種獎勵體制和文化讓Enterprise員工自發地把事做對，利潤自然滾滾而來。私有企業Enterprise沒有公布贏利情況，但公司全球收入在2000年到2004年期間增長32%，達到74億美元，使Enterprise成為北美汽車租賃的領導者。
