標桿管理理論可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，並以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。其核心是向業內或業外的最優秀的企業學習。通過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創新的過程。
基本介紹
- 中文名：標桿管理理論
- 分類數：五類
- 首創：1979年
- 首創公司：美國施樂公司
- 要素：標桿管理實施者
概念解釋,要素,分類,實施步驟,基本要求,作用與影響,案例分析,
概念解釋
管理法由美國施樂公司於1979年首創，是現代西方已開發國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將其與企業再造、戰略聯盟一起並稱為20世紀90年代三大管理方法。
實際上標桿就是榜樣，這些榜樣在業務流程、製造流程、設備、產品和服務方面所取得的成就，就是後進者瞄準和趕超的標桿。中國有句古話，“以銅為鑑，可以正衣冠；以史為鑑，可以知興替；以人為鑑，可以明得失”。其實，做企業也是這樣。在自己面前樹立一面鏡子，明得失，找差距，而後才能進步。
標桿管理方法較好地體現了現代知識管理中追求競爭優勢的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。如今，標桿管理已經在市場行銷、成本管理、人力資源管理、新產品開發、教育部門管理等各個方面得到廣泛的套用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等這些名企業在日常管理活動中均套用了標桿管理法。而在中國像海爾、雅芳、李寧、聯想等知名企業也通過採用標桿管理的方法取得了巨大成功。
要素
標桿管理的要素
標桿管理的要素是界定標桿管理定義、分類和程式的基礎。標桿管理主要有以下三個要素：
1、標桿管理實施者，即發起和實施標桿管理的組織。
2、標桿夥伴，也稱標桿對象，即定為“標桿”被學習借鑑的組織，是任何樂於通過與標準管理實施者進行信息和資料交換，而開展合作的內外部組織或單位。
3、標桿管理項目，也稱標桿管理內容，即存在不足，通過標桿管理向他人學習借鑑以謀求提高的領域。
分類
標桿管理的分類
根據標桿夥伴選擇的不同，通常可將標桿管理分為五類。
內部標桿管理
標桿夥伴是組織內部其他單位或部門，主要適用於大型多部門的企業集團或跨國公司。由於不涉及商業秘密的泄露和其他利益衝突等問題，容易取得標桿夥伴的配合，簡單易行。另外，通過展開內部標桿管理，還可以促進內部溝通和培養學習氣氛。但是其缺點在於視野狹隘，不易找到最佳實踐，很難實現創新性突破。
競爭性標桿管理
標桿夥伴是行業內部直接競爭對手。由於同行業競爭者之間的產品結構和產業流程相似，面臨的市場機會相當，競爭對手的作業方式會直接影響企業的目標市場，因此競爭對手的信息對於企業在進行策略分析及市場定位有很大的幫助，收集的資料具有高度相關性和可比性。但正因為標桿夥伴是直接競爭對手，信息具有高度商業敏感性，難以取得競爭對手的積極配合，獲得真正有用或是準確的資料，從而極有可能使標桿管理流於形式或者失敗。
標桿管理理論
標桿管理理論非競爭性標桿管理
標桿夥伴是同行業非直接競爭對手，即那些由於地理位置不同等原因雖處同行業但不存在直接競爭關係的企業。非競爭性標桿管理在一定程度上克服了競爭性標桿管理資料收集和合作困難的弊端，繼承了競爭性標桿管理信息相關性強和可比性強的優點。但可能由於地理位置等原因而造成資料收集成本增大。
功能性標桿管理
標桿夥伴是不同行業但擁有相同或相似功能、流程的企業。其理論基礎是任何行業均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力資源管理、行銷手段等。跨行業選擇標桿夥伴，雙方沒有直接的利害衝突，更加容易取得對方的配合；另外可以跳出行業的框框約束，視野開闊，隨時掌握最新經營方式，成為強中之強。但是投入較大，信息相關眭較差，最佳實踐需要較為複雜的調整轉換過程，實施較為困難。
標桿管理理論
標桿管理理論通用性標桿管理
標桿夥伴是不同行業具有不同功能、流程的組織，即看起來完全不同的組織。其理論基礎是：即使完全不同的行業、功能、流程也會存在相同或相似的核心思想和共通之處。如多米諾比薩餅公司通過考察研究某醫院的急救室來尋求提高送貨人員的流動性和工作效率的途徑，提高員工的應急能力。從完全不同的組織學習和借鑑會最大程度地開闊視野，突破創新，從而使企業績效實現跳躍性的增長，大大提高企業的競爭力，這是最具創造性的學習。而其信息相關性更差，企業需要更加複雜的學習、調整和轉換過程才能在該企業成功實施學到的最佳實踐，因此困難更大。企業最好的選擇就是根據需要實施綜合標桿管理，即將各種標桿管理方式根據企業自身條件和標桿管理項目的要求相結合，取長補短，以取得高效的標桿管理。
實施步驟
具體說來，一個完整的內外部綜合標桿管理的程式通常分五步：
計畫
主要工作有：
⑴組建項目小組，擔當發起和管理整個標桿管理流程的責任；
⑵明確標桿管理的目標；
⑶通過對組織的衡量評估，確定標桿項目；
⑷選擇標桿夥伴；
⑸制定數據收集計畫，如設定調查問卷，安排參觀訪問，充分了解標桿夥伴並及時溝通；
⑹開發測評方案，為標桿管理項目賦值以便於衡量比較。
內部數據收集與分析
主要工作有：
⑴收集並分析內部公開發表的信息；
⑵遴選內部標桿管理合作夥伴；
⑶通過內部訪談和調查，收集內部一手研究資料；
⑷通過內部標桿管理，可以為進一步實施外部標桿管理提供資料和基礎。
外部數據收集與分析
主要工作有：
⑴收集外部公開發表的信息；
⑵通過調查和實地訪問收集外部一手研究資料；
⑶分析收集的有關最佳實踐的數據，與自身績效計量相比較，提出最終標桿管理報告。
標桿管理報告揭示標桿管理過程的關鍵收穫，以及對最佳實踐調整、轉換、創新的見解和建議。
實施與調整
這一步是前幾步的歸宿和目標之所在。根據標桿管理報告，確認正確的糾正性行動方案，制定詳細實施計畫，在組織內部實施最佳實踐，並不斷對實施結果進行監控和評估，及時作出調整，以最終達到增強企業競爭優勢的目的。
持續改進
標桿管理是持續的管理過程，不是一次性行為，因此，為便於以後繼續實施標桿管理，企業應維護好標桿管理資料庫，制定和實施持續的績效改進計畫，以不斷學習和提高。
基本要求
由於標桿管理是一個涉及很多方面的過程，因此實施中往往出現一些偏差。比如人們往往將注意力只集中於數據方面，而標桿管理的真正價值應該是弄明白產生優秀績效的過程，並在該企業（產業或國家）實施，不應該只注重某幾個財務數據本身；再比如由於方案設計或者其他原因，在標桿管理實施的過程中受到成員的牴觸，從而增加了實施的成本，降低了活動的收益，等等
研究表明，成功的標桿管理活動應具備以下基本要求：
高層管理人員的興趣與支持；
對企業（產業或國家）運作和改進要求的充分了解；
接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠態度；
願意與合作者分享信息；
致力於持續的標桿管理；
有能力把企業（產業或國家）運作與戰略目標緊密結合起來；
（企業）能將財務和非財務信息集成供管理層和員工使用的信息；
（企業）有致力於與顧客要求相關的核心職能改善的能力；
追求高附加價值；
避免討論定價或競爭性敏感成本等方面的內容；
不要向競爭者索要敏感數據；
未經許可，不要分享所有者信息；
選擇一個無關的第三者在不公開企業名稱的情況下來集成和提供競爭性數據；
不要基於標桿數據向外界貶低競爭者的商務活動。
作用與影響
標桿管理之所以能引起各大企業的如此重視並風靡於世界，其根本原因在於它能給企業帶來巨大的實效。它會讓企業形成一種持續學習的文化，企業的運作業績永遠是動態變化的，只有持續追求最佳才能獲得持續的競爭力，才能始終立於不敗之地。它的作用於主要表現在進行企業績效評估，企業持續的改進，提高企業經濟績效，制定企業戰略，增進企業學習，增長企業潛力，衡量企業工作好壞，實行企業全面質量管理。
這種直接的、中斷式的漸進的管理方法，使企業可以尋找整體最佳實踐，也可以發掘優秀“片斷”進行標桿比較，由於現實中不同的企業各有長短， 所以這種“片斷”標桿可以使企業的比較視角更開闊，也更容易使企業集百家之長。
標桿管理的局限性及其突破方向
標桿管理的局限性
雖然作為一種管理方法或技術，標桿管理可以有效地提升企業（產業或國家）的競爭力，但是企業（產業或國家）實施標桿管理的實踐業已證明，僅僅依賴標桿管理未必就一定能夠將競爭力的提高轉化為競爭優勢，有的企業甚至陷入了“標桿管理陷阱”之中。這就意味著標桿管理還存在許多局限之處，以企業為例，我們可以進行實證。
⑴標桿管理導致企業競爭戰略趨同。標桿管理鼓勵企業相互學習和模仿，因此，在奉行標桿管理的行業中，可能所有的企業都企圖通過採取諸如提供更廣泛的產品或服務以吸引所有的顧客細分市場等類似行動來改進績效，在競爭的某個關鍵方面超過競爭對手。模仿使得從整體上看企業運作效率的絕對水平大幅度提高，然而企業之間相對效率差距卻日益縮小。普遍採用標桿管理的結果必然使各個企業戰略趨同，各個企業的產品、質量、服務甚至供應銷售渠道大同小異，市場競爭趨向於完全競爭，造成在企業運作效率上升的同時，利潤率卻在下降。以美國印刷業為例，在1980年，利潤率維持在7%以上，在普遍實施標桿管理之後，到1995年已降至4%- 6%，並且還有繼續下降的趨勢。所以說標桿管理技術的運用越廣泛，其有效性就越是受到限制。
⑵標桿管理陷阱。由於科技的迅速發展，使得產品的科技含量和企業使用技術的複雜性日益提高，模仿障礙提高，從而對實施標桿管理的企業提出了嚴峻的挑戰：能否通過相對簡單的標桿管理活動就能獲得、掌握複雜的技術和跟上技術進步的步伐?如果標桿管理活動不能使企業跨越與領先企業之間的“技術鴻溝”，單純為趕超先進而繼續推行標桿管理，則會使企業陷入繁雜的“落後——標桿——又落後——再標桿”的“標桿管理陷阱”之中。例如IBM、通用電器公司和?>柯達等公司在複印機剛剛問世時，曾標桿複印機領先者施樂公司，結果mM和通用電器陷入了無休止的追趕遊戲之中，無法自拔，最後不得不退出複印機市場。
標桿管理局限性的突破方向
關於如何突破標桿管理的局限性，人們已經進行了許多研究。從企業競爭的角度，可以總結為：企業應該由“效率—成本”競爭模式轉向“戰略—價值”競爭模式。
不難理解，價格和成本之間的差就是企業的盈利空間。企業改善績效可以有兩個選擇：以提高運作效率降低成本為取向的“效率一成本”模式或者以高差異化—高附加價值—高價格為取向的“戰略—價值”模式（當然，能在降低成本的同時提升產品附加值是最理想的狀態，但通常二者不可兼得）。標桿管理的選擇在於前者，因此，儘管在遠離效率極限時標桿管理帶來的利益非常顯著，然而，一旦企業運作效率接近當前技術水平下的效率極限，企業想繼續改善績效，只能轉向決定利潤的另外一端——通過為顧客創造獨特價值而贏得某種程度的市場壟斷勢力，使顧客願意支付較高價格，從而企業可以獲得高於行業平均水平的利潤。
總之，標桿管理局限性的突破方向不在於標桿管理自身的完善，而在於超越標桿，把價值創造作為企業的根本戰略抉擇，才能獲得持久競爭優勢。
案例分析
案例一：寶鋼標桿管理的分析
寶鋼是中國最大的現代化鋼鐵聯合企業，在多年的建設與發展過程中著眼於提升企業的國際競爭力，始終堅持技術創新，形成了自己的鮮明特色和優勢。為了躋身於世界第一流鋼鐵企業之林，寶鋼在2000年引入實施了標桿管理作為技術創新管理工具，選定了164項生產經營指標作為進行標桿定位的具體內容，選擇了45家世界先進鋼鐵企業作為標桿企業。
寶鋼的標桿管理是比較成功的，其管理成效也非常顯著。其將標桿管理運用到企業的各個方面。並且將對標企業選擇本行業的佼佼者，最大可能的為寶鋼提供了借鑑優勢。同時借鑑了其他行業經驗，在特定方面可以引用了“外援”。標桿管理的引入和實施為寶鋼的技術創新提供了一種可信、可行的奮鬥目標，極大地增強了寶鋼的技術創新體系對外部環境變化的反應能力。
案例二：海爾標桿管理的分析
海爾的“OEC”管理不但以自身的先進管理為中國企業樹立了學習標桿，而目提供了防止標桿管理中戰略趨同的創新理念。這套管理系統方法學習先進企業基本管理理念， 以海爾文化和日清日高為基礎，以訂單信息為中心，帶動物流和資金流運行，它激勵員工創造並完成有價值的訂單，使員工人人對用戶負責，實現了企業管理的新飛躍。並且在學習標桿戰略的基礎上，突出其企業自身優勢，利用海爾的文化創出本土化的世界名牌。
在學習標桿技術的基礎上，海爾進行自身技術創新。海爾以技術創新為該企業實力的堅強後盾，在策略上，著眼於利用全球科技資源，除在國內建立有獨立經營能力的高科技開發公司外，還在國外建立了海外開發設計分部，並與一些世界著名公司建立了技術聯盟。
