基本介紹
- 中文名：杜廈
- 國籍：中國
- 出生日期：1947年
- 職業：經濟學家
- 畢業院校：南京大學
- 主要成就：天津家世界商業有限公司董事長
- 家鄉：北京
人物經歷,初期,中期,享受經商,碩士,個人事件,下海經商,公司註冊,
人物經歷
1988年至1992年間，組織了多次大型文藝演出和中外文化交流活動。1996年12月，他組建了全國首家專門經建設築裝飾材料的大型倉儲式自選超市。
初期
人生如戲
1990年，杜廈經歷了香港證交所炒股炒匯的重挫，為之奮鬥的第一桶金一賭而光。但杜廈這種人不會消沉，從小練就的狼性讓他伺機而動，從頭再來發起進攻。
杜廈
杜廈1991年，杜廈成立了天津克瑞思房地產公司，這是家世界集團的前身。當時，北方房地產市場幾乎還是一片處女地。憑藉杜廈在天津政界的人脈和學界的名氣，杜廈又創造了多項記錄：天津最大的別墅區、最大的工業廠房區，中國北方的第一筆按揭業務，他都是始作俑者。進入房地產行業，三年讓杜廈掘到了第二桶金：5億元人民幣。
如此神速的財富積累速度，至今未被考證。如果真的有此絕對數量，在上世紀90年代初期，杜廈絕對是第一陣營的富翁。如果那時有福布斯中國富豪榜，杜廈至少名列前三甲。還有一點可以肯定，依據當年的中國房地產潛規則，杜廈之所以發得一塌糊塗，是因為他發得不清不楚。當然，也不能不令人佩服的是，杜廈的眼力與魄力。
事隔15年之後，關於那個年代創業者的“原罪”，多方已經有了一個不是蓋棺的論定：英雄不問出處！
更令人佩服的是，杜廈狼一樣的敏銳。1993年，中國開始巨觀調控，銀根緊縮。經濟學者出身的杜廈非常敏銳地意識到，剛剛興起的中國房地產業根本不具備抗經濟衰退周期的能力。也因為曾經在香港股市如臨深淵的經歷摔打出的風險意識，他迅速將手中的房地產項目全部賣光，三個月內實現資金回籠，全身而退於地產江湖。杜廈抽身房地產行業後半年，海南的房地產危機出現了，一批暴發戶身陷炒地泥潭不能自拔，傾家蕩產。
大進大出，是杜廈的性格所至。大舍大得，則是杜廈的見識所至。
戰略模式
杜廈不戀戰曾讓他紅火的房地產業，除了自身清醒無力抗險之外，還在於他發現了另一座金礦。這也是他沒有待風浪過去再重操舊業，成為今日地產大亨的原因。
杜廈瞄準了零售業。他後來如此闡述自己的抉擇：“改革開放以來，我國各行各業都發展得很快，但關係國計民生的零售業卻比較落後。當時我預感到，上世紀90年代中後期我國改革的重點將是零售業。於是1994年我們就開始全力投身於零售業。”
在杜廈眼裡，零售業是一種“能夠永續經營、行政干預最少、可以快速複製”的行業。進入家居建材領域的零售業，是杜廈在房地產經驗的向下游移植。
杜廈進軍建材零售業有一個有利條件：在做房地產期間，他以“非常低廉”的價格在天津東麗開發區買下了近800畝的土地。1996年底，在這800畝土地上，杜廈蓋起了一個家居店，一個家居展示廳，以及一座7層的廠房大樓。廠房大樓基本用於出租，獲取穩定的租金收入，每層1萬多平方米，李寧皮具廠就設在其中。
1996年12月6日，家世界家居裝飾建材超市在天津市東麗經濟開發區誕生，成為中國第一家建材超市。這個“中國第一家”完全是美國家得寶(HomeDepot)的中國翻版。賣場圖紙是美國設計的，所有的貨架、手推車、軟體系統等都是美國引進的，大約50%的商品是進口貨物。
為了完美複製家得寶模式，從1995年開始，杜廈就帶領一群高管赴美國家得寶考察學習，在家世界家居第一店開店前夕，杜廈還組織了大約30多人到家得寶進行了三個月學習與培訓。正是因為對家得寶模式的執著模仿，家世界成為中國家居建材零售業管理經營人才的“黃埔軍校”，杜廈被稱為該產業的“教父”。家世界家居的第一任總裁王月，後來輾轉家福特、東方家園、百安居出任高管。後來，在美國家得寶收購家世界家居業務的簽約儀式上，美國人說，家居員工的素質、管理體系“比國內同行高兩個檔次”。
杜廈
杜廈在當時中國建材家裝市場上，大型家居建材連鎖超市的商業模式無疑是先進的。當時，中國的建材市場幾乎都是“大棚式農貿市場”，各廠商在棚內胡亂擺攤設點，消費者置身其中如墜五里雲霧。產品質量魚龍混雜，欺詐現象比比皆是。價格陷阱四處密布，售後服務形同虛設。而家世界這種倉儲式大型超市，統一採購、統一質檢、統一定價，統一收銀，統一分類布區，統一售後服務，讓消費者相對明白地“一站式購齊”。
三年摸索
作為中國家居建材連鎖零售業第一個吃螃蟹的人，杜廈還在多種業態上進行了多方探索。
1997年，家世界學習宜家(IKEA)，在天津和西安開設了兩家家具連鎖店，稱為“家園”。“家園”起初利潤不錯，西安店除了每年為家世界帶來600萬～700萬元的租金外，每年還能產生300多萬元盈利。但受制於國內分散的生產商和混亂的市場秩序，“家園”難以對設計和生產兩大環節有效控制，無力打造一條和宜家一樣強大的“供應鏈”。2001年，杜廈決定關掉“家園”，從該業態中退出。
同年，因為杜廈認為初建的家居展示廳沒有實際意義，於是重新利用，又進入日用品零售業，成立了“家樂”綜合連鎖超市。在家樂和家園的基礎上，杜廈希望形成一個完整的購物廣場，“家居+家樂+家園=家居樂園”，消費者在這個購物中心能夠買到居家過日子所需的各種東西。由此，構建杜廈夢中的一個真實“家世界”。
1997年底，家樂的營業面積為5000平方米，賣場有4000多平方米，日營業額達到335萬元，超過國際超市的平均水平兩倍。
1999年，杜廈為了留住相對成熟的管理人才和優秀員工，決定對家世界公司股份化。杜廈拿出了30%的股份給最主要的管理層幹部，以及在這個公司工作超過八年的所有職工。公司的股東人數一下子達到300多人。這個事實成為杜廈日後宣稱自己公司治理制度的題材之一。7月6日，家世界連鎖商業集團有限公司成立，家世界集團進入大眾視線。
廣泛逐利
杜廈杜廈還做過餐飲業，投資了以海鮮餐飲為主的“家和”，為國內餐飲業帶來了以海鮮自助為主的酒樓經營模式，並很快在全國建立了四家店。開業前幾年，每個店每年都能為家世界集團貢獻近千萬元收入。然而，由於行業門檻低，後來僅天津市就出現了五六家類似的酒樓，而且2003年的一場SARS，讓杜廈感到這一業態的脆弱。於是，“家和”也從家世界集團中消失了。
曾經身為教授的杜廈還進軍教育產業。1994年，杜廈投資2億元建立了天津市第一所寄宿制私立學校克瑞斯國小，校長是北美人，班主任全是外國人，主打西方教育和中國傳統教育相互結合的教學模式，獲得巨大成功。2004年，他又投資2億元建設了濱海學校。那時在天津，家長們想方設法把自己的孩子送進克瑞斯國小，精英學子們嚮往的學校從歷史輝煌的耀華中學變成了濱海學校。
然而，因為家世界連鎖名聲在外，杜廈這些旁門產業基本上淡出公眾視線。在整個家世界集團中，以家居、家樂和家房為核心支柱的投資結構已然成型(其中家樂布局更大，更為重要)，成為中國民營零售商成功模式的代名詞之一。在家世界最為輝煌的2001年，家世界集團入選中國經濟及貿易委員會評出的“2001年度零售連鎖20強”，排名第七位。
審慎擴張
2001年是家世界集團員工們心目中的黃金(194,-2.60,-1.32%,吧)時代，然而曇花一現地盛極而衰，家世界集團在這一年發生了經營戰略的整體漂移。
2001年，杜廈終於決定回國直接參與家世界管理。此前，他一直過著半年國內半年國外的悠遊生活，大部分時間是在國外考察項目。家世界超市連鎖的具體管理事務被他下放給
下屬，他只是遙控而已。其中，家樂總經理於鯤曾在天津市外經貿委及外事辦公室任處長，從1992年的克瑞思時代開始，就是杜廈的左膀右臂。
據後來的報導分析，曾經在家得寶長期學習過的於鯤非常了解超市連鎖業態的本質和運作規律，設計出一套商店、人員、運行各部門、商品結構、布局的規劃體系。他主持的第一家家樂超市，試營業3個月銷售額達到1億元，而當時家居一年的銷售額也不過如此。到2001年底，家樂總共開設了15家店，當年家樂的純利潤達到7800萬元。
杜廈親政之後，採取了在全國鋪點擴張的戰略。也是從這一年開始，伴隨著家世界的全國擴張，他作為一個前經濟學家和現成功商人開始登上各類媒體的舞台。而杜廈作為一個教師，很有做演員的潛質，在豐富經歷和高智商共同襯托出的人格魅力的包裝下，他瞬間成為媒體的寵兒。而且，他也在媒體面前刻意展示出一個成功的中國民營企業家所應該展示的形象。據稱，杜廈錄製電視節目，原本一集的播出計畫被改成兩集，原因是編導沒法剪輯，也捨不得剪掉。
他刻意打造家世界的專業化背景和自己的專業化戰略。他說：“我們已經把全部精力都投入到零售業上，其他的都關掉了，包括盈利十年的李寧皮具公司和文化公司。現在我們的公司越來越集中。不論是否盈利，只要影響我的主業、分散我的精力、分散我的資金。分散我的人才，我們就會毫不留情地把它砍掉。”
在記者對杜廈的採訪中，對於那些把多元化道路走得呼呼生風的企業，杜廈將其稱之為“無知者無畏”，是一群機會主義者，是一群經不起時間考驗的人。
在中國零售業良莠不齊，求規模而不重質量的情況下，杜廈卻表現出了一個尊重行業規律，追求長線發展的形象。在媒體眼中，杜廈和他的家世界比較另類，不像中國其他零售連鎖巨頭那樣跑馬圈地，不顧自己的資金和管理實力盲目擴張，因為杜廈本人就是一個非常理性的經濟學家。
杜廈宣稱自己的戰略是集中而不是多元化，提出了“集束式策略”，堅持“讓開大路，占領兩廂”，“以華北和西北為主要陣地，避開一線城市，在天津、西安等北方二三線城市布點，並迅速在所進入的城市取得絕對優勢，實現區域為王。”他甚至提出“堅持審慎的發展策略，2008年以前不過長江”。
他還表現出一種謙遜的姿態：“拚命開店背後需要有雄厚的財力支持，而我們絕不可能在這個市場一邊賠錢一邊玩下去，那對我們是一種危險的策略，我們還是小學生。”
2001年以後，進入WTO的中國商業界開始無比擔憂民族品牌和產業被外來的狼們吃掉，尤其是在連鎖零售業，家樂福早已進入，沃爾瑪虎視眈眈，百安居自1999年進入中國以來發展極大。在這種態勢下，杜廈言必稱要與世界零售連鎖巨頭家樂福、沃爾瑪一比高下，給大眾的形象是一個“中國零售業的代表，對抗沃爾瑪的鬥士”。在天津友誼路家居店，後面的牆上畫著“刀子插OBI，棒子打百安居”；在媒體採訪中，杜廈曾自豪地放言：“我這一生最大的榮幸是，可以跟世界五百強第一的企業，做一輩子競爭。只要在有生之年這張牌桌上還剩下四個人，我還在桌上，還是其中的一個玩家，我就很滿足。”
2004年，杜廈以5.3億美元的身價榮登2004年福布斯中國富豪榜第八名，2005年以50億元人民幣的資產列富豪榜第14位。對此，他在多種場合宣稱：“作為一個創造財富的企業家，我從來沒有賺過一分骯髒錢。”
應該說，在2004年之前，杜廈的全國擴張還是有節制的，給供應商的賬期相對正常，至少沒有引發大的矛盾衝突。當然很大一部分原因是以前的店大部分已經開張超過一年，進入盈利期和增長期，給擴張提供了現金流。據稱在2002年左右，很多外資銀行都在和家樂洽談優惠貸款，投資銀行希望包裝家樂，在香港聯交所上市，而杜廈認為家樂並不缺錢，也不想自己的權利被稀釋，所以一律拒絕了。
杜廈
杜廈2004年，家世界在商務部評出的“年度零售連鎖30強”中排名第22位，銷售額達到了近50億元人民幣。家世界也因此成為商務部重點扶持的20家大型流通企業之一，同時也是獲得天津市政府重要扶持的惟一一家私營企業。這段時間，家世界店數規模和銷售額年均增長率為60%，利潤增長則高達94%。
中國零售業界曾經認為農村包圍城市，獲得區域優勢才是對抗外資零售業的制勝法寶，物美就是這么做的。直到家世界賣掉之後，很多評論仍然認為這種策略是正確的，認為中國零售業從業者必須保持理性，不能產生擴張的貪婪欲望，盯上手中屬於供應商的大筆現金，否則，普爾斯馬特就是前車之鑑。
而盲目擴張超過資金和管理實力的錯誤早已是中國企業界的低級錯誤，基本上屬於白手起家的農民企業家。但是，讓人大跌眼鏡的是，中國企業家中智商一流的杜廈，居然也犯了這樣的“錯誤”。
中期
超速擴張
從2004年開始，家世界走上一條不歸路：杜廈利用手裡能夠利用的所有資源，在全國各省市瘋狂開店。從2002年到2006年的五年中，家超又增加了53家店，包括開業的和尚未開業的，其中有一半是2004年以後開的。到2005年，家世界連鎖店覆蓋了8個省區的16個城市，其中不乏蘭州、白銀、吉林這樣的內陸城市。2006年初，家世界又宣布要開24家新店，計畫年底達到75家，甚至要進入人均消費能力並不太高的內蒙古等地。
在異地開店，不僅前期投入大，而且在沒有相應配送體系的情況下，運營成本就更大。家世界惟一有效運營的一家區域配送中心是天津北辰區域配送中心，這也是2004年家世界在天津周邊布局達到一定規模時才投入運營的。而如果在沒有達到規模的時候做配送中心，只能是增加成本，有損運營效率。家世界現有門店除了在天津和西安的數量較多外，其他城市都只是1～3家店，遠遠無法在當地建立有效的配送體系。看到杜廈在各地只是開一兩家店淺嘗輒止，各界都大呼看不懂。
在員工和同行看來，一向理性的杜總似乎“失控”了。某零售企業董事長在家世界賣掉之後說：“我們都看不懂，他好像發了瘋一樣。”
欠債
據公司內部透露，家世界在異地開出第一個店的平均投資約在1億元人民幣左右，這對家世界的現金流產生了重大的壓力。於是，杜廈開始求助於銀行貸款，甚至開始動用零售商手中的供應商現金。畢竟，以家世界年營業額近90億元的規模，如果占用供應商貨款，無異於獲得大筆融資，而且零售商還可以通過扣取通道費、促銷費等手段賴掉利息，甚至少還貨款。而中國許多中小供應商普遍不願意花時間進行法律訴訟討債，很多只能自認倒霉而已。
因為開店速度太快，培訓和管理都跟不上，而新開的店面都要經過一兩年才能進入盈利期，所以平均下來看，家世界單店的銷售能力開始下滑。據家世界員工稱，“北京的分鐘寺店、西四環店自開業一直處於虧損狀態。”在華北區域，家世界贏利店面數量遠低於虧損店面。家世界陷入入不敷出的窘境。
從2004年開始，家世界的供應商發現賬期開始大幅延長，短則三月，長則半年，甚至拖到無限期支付，不少供應商破產。2004年5月，西安店發生武力討債、封店風波。而後的2005年，各地供應商不斷追債。而家世界對供應商過高的通道費用盤剝也來雪上加霜。優秀供應商退場，家世界只能降低招商標準，假冒偽劣商品進入家世界渠道便有了可乘之機。於是，從2004年開始，家世界銷售假冒劣質貨品的新聞不斷見諸報端。
2005年下半年開始，相對優秀的供應商看到貨款賬期遙遙無期，察覺到家世界可能像普爾斯馬特和盛興那樣出現了資金鍊問題，無奈選擇撤出家世界渠道。至家世界爆發資金鍊危機之時，國內有40%的供應商已停止給家世界供貨。這樣一來，家世界全國門店開始出現斷貨和缺貨情況。商品高價格、低質量和缺貨，大大減少了家世界的客流量和消費者忠誠度，反而極大地影響了現金流。
2006年8月21日，家世界連鎖超市總裁兼營運長保羅·赫伯(PaulHueber)在天津召開的供應商大會上首度公開承認家世界存在流動資金調度的困難；9月18日，媒體開始報導了家世界連鎖超市所發生的資金鍊危機。之後，對於家世界資金缺口的報導絡繹不絕，然而對缺口究竟有多大則眾口不一。有媒體猜測欠銀行14個億，欠供貨商16個億。最大膽的猜測是，家世界共有未償還銀行貸款近30億元，欠供應商貨款近40億元，合計約為70億元。
上市
眼下看起來，家世界似乎就是另一個普爾斯馬特。不管是媒體還是業界，後來都給杜廈犯這種低水平錯誤找到了一個合理的解釋：杜廈在豪賭上市。
杜廈同時，杜廈開始在軟體上為上市營造良好環境。一方面，他宣傳自己財富清白，另一方面，他打造了一個豪華的外資董事會和管理團隊，試圖獲得香港資本市場的認可。他說，“一個中國的民營企業，要想在中國這個未來最大的市場上和跨國公司長久地競爭，不把自己規範，完全按照國際準則來運作，就不可能創造財富，不可能成功，不可能每天都獲得迅速的發展。”
杜廈聘用的審計師事務所是德勤，聘用的律師樓是中國最有實力的群和外國的律師樓是華爾街最大的布朗姆。2005年初，以保羅·赫伯為首的美國人管理團隊加盟家世界，替換了大批家樂創業時期的高層。該美國團隊在沙特主持過一個超市，結果倒閉了。“隊長”保羅來自申請破產保護的美國超市凱馬特(K-mart)。而2001年聘請張維迎為家世界獨立董事和1999年分散股份也成為他打造國際化公司治理結構的題材，給人以“不惜稀釋自己的股份來打造穩固的高層管理團隊”和“勇於對自己的權力進行制約”的印象。此外，為了在全國進行市場推廣和建立品牌，杜廈大手筆在中央電視台投放家超廣告，並成為第一家在中央電視台做廣告的本土零售企業。
無緣香港
2005年，由於政策限制，家世界2005年香港上市計畫未能實現。
杜廈一直在向外界傳達一個信息：家世界因為上市失敗而陷入資金鍊危機。在2007年一次電視訪談中杜廈說：“在2004年的時候我們預計2005年上市，所以做了很詳盡地準備，按上市要求做了發展規劃，但是由於2005年初政策原因，所有到香港上市的紅籌股全部被封殺，但我們跟所有的發展商已經簽了契約，我們自己地也買了，房也建了，使得你不得不上，這樣我們從2004年到2006年三年之間開了30多個店，負擔過重，使得我們資金鍊各方面都遇到了比較嚴重的問題。”
按照家世界的說法，上市計畫因故推遲後，流動資金的靈活性大受打擊，再加上開店仍必須按原定計畫進行，資金投入不足導致了開店質量下降，新開門店給家世界整體銷售拖了後腿。而大部分媒體也相信家世界只不過是上市運氣不好而已，如果上市成功，家世界說不定會是另一種命運。
事隔一年，杜廈也誠懇地對媒體反省了自己的挫折，他說，家世界前兩年的發展沒有建立在自己切實可靠的資源基礎上，而是建立在對未來上市成功的預期基礎上，這種戰略部署是錯誤的。“家世界將牢記這次教訓。今後在企業發展中，一切都要以我們現有的資源為基礎，任何超越現有資源的發展、改變都不能被接受。
資金周轉
家世界的資金鍊已到一個危險的地步，供貨商討債吸引了媒體和政府注意，法律訴訟也在進行。面對危局，杜廈八方博弈，一方面召開供應商大會安撫情緒，另一方面尋找救火資金。
杜廈的行業地位和人脈關係的確為他贏得了時間。業內人士分析，以家世界在天津零售市場40%、西安30%的市場份額，無論政府還是供應商都不希望它有什麼閃失。據說，在天津市有關方面的干涉下，法院的強制執行命令沒有得到貫徹，後來法院甚至不接受供貨商的抗訴。
2006年8月21日，在天津召開的供應商大會上，家世界宣稱將引進知名戰略合作夥伴，解決資金問題。這成為出售資產的先兆。
2006年11月15日，家世界和山西美特好連鎖超市有限公司簽約，以900萬元(另一說是5000萬元)將家世界的10家超市轉讓給後者，並由後者支付對供應商的欠款。
2006年12月13日，在美國商務部長古鐵雷斯和中國商務部副部長易小準的見證下，杜廈和家得寶亞洲國際市場總裁溫詩睿(AnnetteVerschuren)正式簽署協定：美國第三大零售商、世界第一大家居建材零售商家得寶以7億元收購家世界全國12家家居門店。
由於這是首次把中國家居建材零售企業賣給外資，此併購案獲得了廣泛關注。
此時，媒體普遍認為，杜廈賣掉家居和部分家樂超市是舍卒保車，意圖解決家世界主要業務家樂超市的資金壓力。杜廈也稱：“我們將把此次的出售資金主要用於發展家世界旗下的連鎖超市業務，償還供應商貨款及銀行欠款。我們立志在這次困難之後，成為全中國對供貨商最友好的企業。”
但同時，杜廈還透露，家世界連鎖超市會考慮在保持絕對控制權的前提下，向外資出售一部分股權，以獲得更為充裕的資金。這就為再次出售埋下伏筆。
2006年12月18日，家世界內部人士告訴媒體，杜廈將購回家世界所有地產物業的股權，此次回購將以每股約3元的價格執行。與此同時，家世界公布了一系列重大人事調整：杜廈將兼任的執行長一職傳於長子一一現年28歲的原家世界戰略籌劃執行副總裁杜宇村，宣布家樂超市總裁一職由王松擔，並辭退所有外籍高管。
杜廈
杜廈此時，家世界在天津、西安、鹹陽、蘭州等地共擁有55家大賣場，2006年營業額約50億元。
轉讓談判
三次出售資產之後，媒體預言“家世界倒掉了”。但杜廈對媒體說“家世界還有希望”。因為他手中仍有底牌——所有門店的產權。“雖然家世界出於資金困難，不斷出售旗下資產，但始終堅持‘只賣經營權不賣房子’的原則。”在國內土地成本不斷高漲的情況下，這無疑是一筆可以翻身的財富。但他沒有提及手中的房地產已經被抵押掉了。
從2007年底開始，又有傳言稱，杜廈正在和幾個房地產巨頭接洽，準備出售手中的商業物業。2008年3月，訊息漸被證實，新加坡政府投資有限公司(GIC)將出資37億元，獲得家世界集團全部商業地產、物業等資產的100%股權。這些資產包括家世界在天津、北京等地的18家物業和部分土地使用權。
GIC是與淡馬錫齊名的新加坡政府投資基金，它和家世界關於商業地產的股權轉讓談判已近一年。2007年6月，GIC和家世界集團、杜廈達成了初步的《股權轉讓框架協定》，並商定家世界集團將其商業地產分別打包裝入5家目標公司。在各項資產、股權釐清後，GIC通過股權轉讓獲得這5家公司100%股權。雙方的交易已經進入最後階段，最後的障礙是天津“不倒翁”理財商鋪的回購沒有完成。
不倒翁
時光倒轉至2004年，正值“家世界集團擬上市”訊息的市場沸騰期，天津有閒錢的人沒人不知道“不倒翁”。據不完全統計，購買“不倒翁”理財商鋪的投資者有4000多人，投資額從10多萬元到上百萬元不等。杜廈還將此模式推廣到北京，但回響者寥寥。
2007年年中，相關部門聯合簽發的《關於家世界“不倒翁”理財商鋪定性為涉嫌非法集資》檔案，要求商戶辦理不倒翁退款手續，並在2007年12月31日之前全部清退完畢。但由於房地產景氣高漲，“不倒翁”理財商鋪已漲了40%以上，如今要原價回購，很多業主不同意，所以回購進展較為緩慢。為了推進回購，從2007年11月15日開始家世界已停止支付租金。
至此，在資金鍊危機和經營失敗的面具下，杜廈以十年時間一手打造的家居、家樂和家房均已易手。
從創業到香港炒股慘敗，從做房地產到賣光手中項目，從進入建材零售業到賣光家世界經營權和物業，杜夏已第三輪大進大出。在外人眼裡，杜廈是因資金鍊斷裂而被迫易手家世界，像香港炒股一樣慘敗，十年心血真得化為黃粱一夢。但杜廈真得傾家蕩產了嗎？光棍一條地淨身出戶了嗎？
主動反擊
中國的媒體有一個毛病，只關注成功人士，對於那些被證明失敗之人就不再理會了，這種傾向讓杜廈成功地逃離了媒體的視野。而且，媒體太急於蓋棺定論，紛紛總結杜廈的“戰略失誤”和“管理失敗”。沒人追究的是，杜廈是否真的意志衰退，心灰意懶地就此徹底退出江湖？憑藉其頑強的狼性是否還有另一種可能：另謀戰略轉型？
不為人關注的是，就在2007年家世界資金鍊斷裂的同時，在天津河西區黑牛城道占地面積56884平方米的伊迪百貨正在興建，伊迪是杜廈孫女的名字。伊迪百貨項目整個獨立於家世界體系之外，對外宣傳是加拿大在華投資的外商獨資大型商業百貨公司，負責人是杜廈的親信趙榮。在家世界內部一直傳聞，杜廈已經將資金轉移到了伊迪百貨。
校園演講
在南開大學經濟研究所80周年慶典上，杜廈當眾表示：“今年我把我的生意按三個部署賣掉，總的價錢是74個億。”
在對學生的演講中，他還坦率地談到了對自己成功退出零售業的看法：“中國的建材超市模式是我引進的，中國零售業把我叫做行業之父，我的第一個大超市比沃爾瑪在中國的大型超市只晚一個星期。但中國的發展速度太快了，我建第一個超市是1997年，大型超市在天津只有一個，今天天津已經有90個了。如果平均一個超市覆蓋15萬人口，90個超市就意味著覆蓋好幾個天津城。如果你不能果斷的、睿智的從一個利潤微薄甚至很難盈利的狀態下撤出，你就不是一個聰敏的商人。所以我們在2000年開始拚命地擴大規模，把它做得非常大，到我今年年初把它賣出的時候，我們在全國17個城市一共有101個店，都是一萬平方米。儘管那時候資金鍊發生嚴重危機，但外行看熱鬧，內行看門道。我用大量的社會資源把店建得最多，然後賣出最大的價錢。”
杜廈在演講時引用了《藍海戰略》這本書，他聲稱中國的建材連鎖超市業態已從“藍海”變成“紅海”了，所以抽身而退。
他還透露準備投資在天津建立一個農產品(16.68,0.88,5.57%,吧)大型批發中心。他說，農產品批發全部在個體戶手裡，老百姓的食品安全得不到保障，農民進城市的東西，農藥殘留比較厲害，在天津買到的豬肉不知哪頭是不注水的。所以他決定掌握天津市的農產品批發市場，統一配送給天津市的2.2萬家餐館，1萬家食堂，261個自由市場和將近3000家大小超市。
綜合杜廈最近的言論，他似有得意：能夠在藍海變成紅海之際全身而退，還給自己狠狠撈了一筆，無疑表現出自己寶刀未老，仍然是那么睿智而果斷。
有理由相信家得寶在中國市場的戰略影響了家世界的腳步。據熟悉杜廈的王月介紹，“杜廈一開始就是在做資本，做企業就是為了賣。”從1996開始，一個名叫詹姆斯·英格利斯的人一直是家世界與家得寶之間的聯繫紐帶，詹姆斯·英格利斯是家得寶的創始人之一，曾力主家得寶進軍中國，不幸的是，詹姆斯在家得寶的公司政治鬥爭中失勢。據王月說如果沒有這樣的意外，“家世界家居早就賣了”。
深謀遠慮
有訊息說，從家世界在美國“學藝”開始，家得寶就與家世界展開了若即若離的談判，最接近的一次是在1996年6月，後因家得寶董事會計畫進入南美市場而擱淺。2001年，家得寶通過收購進入墨西哥市場，同年，杜廈回到國內親政，開始了向全國市場擴張的戰略行動。
2002年，家得寶在中國設立了採購辦事處並於2004年正式開展業務，尋找適合收購的對象。同年，家得寶的第三把手，60多歲的詹姆斯·英格利斯成為家世界董事。而2004年，市場傳言家得寶將收購東方家園，甚至起草了收購協定，這也許是杜廈高速擴張的根源：為了比對手擁有更好的籌碼。而所謂的上市，也許不過是煙幕彈而已。
如今，在建材零售業成為雞肋產業，杜廈全身而退，自己拿走真金白銀，難道這就是一個“失敗的企業家”嗎？也許我們在杜廈的誤導下都相信了他的這個表象，然而，很多例子表明杜廈真的敢於做出這樣的事情來。
享受經商
杜廈開的濱海學校，請的教師都是老外。開始那幫老外覺得杜廈是一個“土鱉”，因為杜廈都是用翻譯跟他們說話。後來有次教師節杜夏請外教們吃飯，他舉杯滔滔不絕說了好幾分鐘英文，讓那些老外們倒抽一口冷氣。可見，杜廈很樂於享受掌控局勢，後發制人的樂趣，這是一個人自信的表現。
在2003中國財富品質論壇上，張維迎請杜廈給企業家應該具備的品質排一下順序。杜廈說：“外國人把冒險排到第一位，中國人把冒險做到最後一位，所以美國人現在統治這個世界。競爭是最殘酷的冒險，兩個人的商品在市場競爭必定淘汰一個。所以冒險精神是企業家必須具備的，沒有賭的天性，沒有競爭的天性就不可能成為企業家。我覺得我身上有一種果決，果決，斬釘截鐵，甚至有時候有一些不計後果的東西。”
他說：“我用這么短的時間創造這么多的財富，都是血淚和全部的人生換來的。所以我決定從2008年11月19日我60周歲那天退休。受苦30年，經商忙碌30年，我現在要享受30年。”
家世界的興衰只屬於家世界，並不屬於杜廈。
碩士
杜廈，1980年至1982年在南京大學攻讀經濟學碩士。
杜廈圖書館藏書量居全國高校圖書館前三甲，總投資約人民幣2億元左右，共有五層，總建築面積近5萬平方米，一樓大廳引進的“方正鼎新觸控螢幕數字報紙”在全國高校圖書館尚屬首家。
南大仙林校區杜廈圖書館
南大仙林校區杜廈圖書館圖書館整體造型是一本打開的書，周圍環繞著河流，寓意“書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟”。兩湖一軸和兩個公共開放空間架構起圖書館周圍的景觀系統。她將成為南大仙林國際化校區的標誌性建築。
杜廈校友除捐贈3000萬元人民幣助建仙林校區圖書館外，還捐資500萬人民幣在我校設立了“杜廈教育獎勵基金”，為母校發展做出了重大貢獻。
個人事件
下海經商
2006年7月，家世界超市吉林遵義路店、北齊廣場店和安陽人民路店同時盛大開業。家世界集團自1996年成立以來，連續多年入選中國500強企業。家世界連鎖商業集團有限公司下屬家世界大型綜合超市、家居裝飾建材中心已經在全國開設91家連鎖店。中家世界超市已達到58家。2005年家世界實現銷售收入92億。
杜廈
杜廈當年，在大學教過五年書、又做過兩年經濟研究所所長的杜廈，不願忍受自己每月120多元工資與香港大學教授4萬港元年薪之間的巨大落差。一直被周圍人評價很有經濟頭腦和商業天分的杜廈最終走出理論研究的故紙堆，下海經商。
