李榮融

李榮融，1945年生，江蘇蘇州人，1968年7月參加工作，1983年12月加入中國共產黨，大學學歷，高級工程師。

1963年後在天津大學化學工程系電化學工學專業學習，1968年後任工人、車間主任、副廠長、廠長。1986年後任江蘇省無錫市經濟委員會副主任、輕工業局局長、計畫委員會主任，江蘇省計畫經濟委員會副主任。1992年6月後調國務院生產辦公室生產計畫局工作，1992年8月後任國務院經濟貿易辦公室對外經濟合作司副司長，國家經濟貿易委員會秘書長、副主任、黨組成員。1998年後任國家發展計畫委員會副主任、黨組成員。1999年12月後任國家經濟貿易委員會副主任、黨組副書記。2001年2月28日，在九屆全國人大常委會第二十次會議上被任命為國家經濟貿易委員會主任。2003年4月被任命為國有資產監督管理委員會主任。

是中共第十六屆、十七屆中央委員。

基本介紹

• 中文名：李榮融
• 國籍：中國
• 民族：漢族
• 出生地：江蘇蘇州市
• 出生日期：1944年(甲申年)12月
• 畢業院校：天津大學
• 政治面貌：中共黨員

個人履歷

1963.09——1968.07，在天津大學化學工程系電化學工學專業學習。

李榮融

1968.07——1983.04，江蘇省無錫油泵油嘴廠工人、技術員、車間副主任、主任。

1983.04——1984.12，江蘇省無錫油泵油嘴廠副廠長。

1984.12——1986.08，江蘇省無錫油泵油嘴廠廠長。

1986.08——1988.06，江蘇省無錫市經濟委員會副主任。

1988.06——1991.03，江蘇省無錫市輕工業局（總公司）局長（經理）。

1991.03——1992.01，江蘇省無錫市計畫委員會主任、黨組書記。

1992.01——1992.06，江蘇省計畫經濟委員會副主任。

1992.06——1992.08，國務院生產辦公室生產計畫局工作。

1992.08——1993.06，國務院經濟貿易辦公室對外經濟合作司副司長。

1993.06——1994.03，國家經濟貿易委員會技術改造司牽頭負責人。

1994.03——1995.07，國家經濟貿易委員會技術改造司司長（1995.03—1995.07 在中央黨校地廳級幹部“國企專題研究班”學習）。

1995.07——1996.03，國家經濟貿易委員會黨組成員、秘書長。1996.03——1997.04，國家經濟貿易委員會副主任、黨組成員兼秘書長、辦公廳主任。

李榮融

1997.04——1998.03，國家經濟貿易委員會副主任、黨組成員。

1998.03——1999.12，國家發展計畫委員會副主任、黨組成員（1998.05—1999.12 全國人大澳門特別行政區籌委會委員）。

1999.12——2001.02，國家經濟貿易委員會副主任、黨組副書記。

2001.02——2003.03，國家經濟貿易委員會主任、黨組書記。

2003.03——2005.02，國務院國有資產監督管理委員會首任主任、黨委副書記。主持全面工作，對國資委的工作負主要責任，是第一責任人。分管人事局。

2005.02——2010.08，國務院國有資產監督管理委員會主任、黨委書記。

2009年04月任中國國際經濟交流中心副理事長

中共十六大、十七大代表，中共第十六屆、十七屆中央委員。

2010年8月 卸任國資委主任。

2010年10月22日政協第十一屆全國委員會常務委員會第十一次會議增補為全國政協委員、經濟委員會副主任。

2011年11月15日受聘擔任上海交通大學兼職教授,天津大學教授和天津大學管理學院名譽院長。

工作歷程

2003年4月4日，國務院審議通過了國務院國有資產監督管理委員會的主要職責、內設機構和人員編制規定。任命李榮融為國務院國有資產監督管理委員會主任。由主導國企改革的前經貿委主任執掌新國資委，對李榮融而言，可能是一件“水到渠成”的事。一個可以回溯的細節是，2001 年2月，李榮融就任經貿委主任兼黨組書記。此前，由國務院提請人大審議的議案對李榮融作出如此評價：“對基層情況和巨觀經濟情況比較熟悉。在國家投資重大基本建設、技改項目的稽查工作中敢抓敢管，取得較好成績。組織領導和協調能力強，作風深入，注意調查研究，是國家經貿委主任的合適人選。”2002 年年底，李榮融在題為“13年來國企改革和發展取得重大成就”的報告中稱：“國有企業改革20多年來，能改、改好的問題已經基本得到解決，剩下的都是難啃的骨頭”。現在，要繼續“啃硬骨頭”的主要責任人之一，仍然是李榮融。

李榮融

無錫創業

“李榮融與國企打了一輩子交道。”李早期在無錫工作時的同事、威孚高科技股份有限公司董事長許良飛說。李榮融祖籍無錫，1944 年生於蘇州。在無錫，他積累了20多年的基層工作經歷。1968 年7月，天津大學化學工程系電化學工學專業畢業的李榮融來到無錫油泵油嘴廠做了一名車間工人。很快，他利用自己的化學知識進行技術革新，提高工藝水平，在設備改造方面顯示出才能，不久就被提拔為車間主任。80年代初，李榮融擔任油泵油嘴廠廠長，他提出：“工廠要成為全國一流的企業，就必須引進全國一流的人才。理念不突破，工廠就不能發展。”此後，無錫油泵油嘴廠在全國招進了許多大學生，打破了長期保守的地方色彩。1984 年，李榮融開始與德國博世公司談判，引進汽車車用油泵技術，由此被人稱之為無錫油泵油嘴廠“第二次創業的代表”。而今的無錫知名企業———威孚高科技股份有限公司，就是在當年的無錫油泵油嘴廠基礎上發展起來的。

經貿委十年

1992 年，在江蘇省計委副主任的崗位上稍作停留，6月，李榮融奉調國務院生產辦公室計畫局，此部門即國家經貿委的前身。1998 年國務院機構大改革。在這次機構改革中，李榮融由經貿委副主任、黨組成員調任國家計委副主任、黨組成員。但一年之後，他回到經貿委，出任常務副主任、黨組副書記。浸淫既久，李榮融對國企改革有相當明晰的思路。

2002 年9月，他在作關於國有企業改革和發展成果的報告時著重指出，與成功的外國大企業相比，中國企業的最大差距在於沒有建立起現代企業制度。而缺少好機制，也就難以鞏固三年來辛苦取得的成就。在2001 年如期實現國企改革三年脫困後，李榮融明確提出要培育和發展具有國際競爭力的大型企業集團，並指出其根本目的就是要推動現代企業制度的建設。曾擔任過國家經貿委技術改造司司長的李榮融，還十分強調企業的技術創新與產品競爭力的重要性。他主導經貿委期間，全國相繼建成了一千多家大型企業技術中心，使企業發展增強了自由智慧財產權的開發能力，企業的發展也因此有了堅實的後續力量。在利用技改國債貼息方面，李榮融指出，技改資金不能“撒胡椒麵”平均分配。他認為國有企業也不能只靠借錢搞技改，結果項目搞成了，債務也背了一大堆，又回過頭來搞債轉股。李榮融時期經貿委一個顯著的變化是，從單純的管理國企向管理全社會企業方向方面做了有益探索。李榮融曾經強調，國家經貿委不是國有企業管理局，對各種所有制企業都要一視同仁，要面向各種所有制企業開展工作。在繼續搞好國有企業改革和發展的同時，全面關心和支持各種所有制企業的進步和發展。一個相關事實是，2001 年，經貿委組織了全國中小企業擔保體系的建設，各個省市都由中央和地方拿出一部分資金，再配套一些優惠政策，解決中小企業融資問題，使得中小企業創新成果能迅速進入生產。

“救火隊隊長”

李榮融曾在不同的場合表示，國有企業改革是一場廣泛、深刻的社會變革，是整個經濟體制改革的中心環節，也是最艱難、最富有挑戰性的一環。經貿委相關司局一位負責人介紹，李榮融曾多次親自接待國企下崗工人，他向工人們表示，在改革過程中出現這樣的問題，有個相互理解的過程，改革需要大家的支持，而改革也要關心下崗職工，並表示政府積極鼓勵民營企業解決失業問題。而處理全國各地發生的安全事故也是經貿委的分內事。2001 年7月，廣西南丹礦井發生重大傷亡事故，李榮融親率中央調查組前往調查處理。此前，就國家關閉“五小”的政策，李榮融曾在2002 年3月“兩會”記者招待會上指出，現在的煤礦死人，小煤礦占了大部分，他問：“死了一個人，就賠三千塊錢，人的一條命就值三千塊錢。這種煤礦不關，對人民負責嗎？小火電、小造紙，把環境污染得沒水好喝，你說該不該關？”處理突發事件，經貿委時時要充當救火隊的角色，而李榮融則被稱為“救火隊隊長”。如今，經貿委已然成為歷史。一位與李榮融熟悉的經貿委工作人員說：“目前整個委里公務員大約有千人，協會、事業單位等其他部門加起來約3萬人，人員的安置關係到整個機構的平穩過渡。”這位人士透露，李榮融在一次內部動員會上表示，要親自把每個人送到新的工作崗位上。

卸任

2010年8月24日，李榮融卸任國資委主任一職，國家質檢總局局長王勇出任國務院國資委主任，成為國資委“第二代掌門人”。 　2003年國資委成立，李榮融成為國資委第一任主任，對李榮融而言，由主導國企改革的前經貿委主任執掌國資委是一件“水到渠成”的事。

當然，李榮融是有備而來的，是來“啃難啃的骨頭。公開資料顯示，截至2009年底，中央企業資產總額21．06萬億元，比上年增長19．5%。2009年中央企業實現營業總收入12．63萬億元，比上年增長6．4%；實現利潤總額8151．2億元，比上年增長17．1%。2006年起，中央企業開始上繳國有資本收益，三年來已累計上繳1371億元。

有央企內部人士透露，李榮融入主國資委7年讓央企都有了危機感和市場感，一些來自國資委的業績要求讓央企時時都在努力，不敢怠懈。

做大做強央企一直是李榮融的夢想，但是，篤信“國企強則國強”的李榮融一直備受非議。

從山西煤炭行業大整合、中糧入股蒙牛，到2010年初“央企地王”的頻現，坊間一直對“共和國長子”的央企聲聲嘆息，自然，身為“國企老闆”的李榮融也被人指責“太倚重央企，民企成長空間狹小”。

2009年底4萬億巨投的“國進民退”更是把央企和央企“當家人”李榮融推向了風口浪尖。

中國改革可謂波瀾壯闊，從2003年國資委成立，李榮融掌舵國資委7年之久所帶來的圖景是“國進民退”，“民進國退”，還是“有進有退”，或許現在還難以蓋棺而論，但是有一點，國資委和“當家人”李榮融無疑在中國國有企業改革的歷史中占據顯著地位，褒貶當由後人評說。

人物觀點

管理是超級生產力

《管理學》不是我的主課，我沒有接受過正規的管理教育，我印象最深的就是有一次我在廠裡面學習首鋼的經濟責任制，那是我第一次規範地學習培訓管理，我工作當中要用，這是我印象最深刻的，因為這是第一次接受管理相關的教育。

我感覺搞管理的人比工程技術難，難在什麼地方？它必須結合自己。搞一個產品，比如投影儀，我現在做不了，做不了可以引進、買圖紙，你只要按他的圖紙、按他的工藝一定能做出來。但是管理不行，管理要照搬的話沒有成功的，你說全面質量管理，那是什麼年代的？應該是有效的，但是照搬過來也不行。到現在人家就不可理解了，中國這么發達了還出三鹿奶粉，吃什麼都擔心質量的問題。就那么難嗎？

管理說複雜很複雜，說簡單很簡單，不管你念多少書，我認為要抓住本，圍繞這個去展開，我相信你的工作一定會有效的。

很重要的是什麼？關鍵是要“悟”，光乾只能在一個水平上，只有悟才能提高，所以我上了EMBA的課，叫我推薦書，我沒書，我只推薦兩本書，就學毛主席的《實踐論》、《矛盾論》。《實踐論》給我信心。那《矛盾論》解決什麼問題？有的人換崗不到三個月就能理得清清楚楚，有的人搞了三年都搞不清楚，我覺得這個就是因為《矛盾論》沒學好，實際上抽象來看就是這點兒事兒，你要把它捋清楚。

現代化管理方法，我認為最常用的只有兩個方法，作為領導來說一個就是魚刺圖、一個是直方圖，魚刺圖把原因分析清楚，直方圖把主要矛盾找出來，你解決就方便了。所以管理不是說說而已，咱們在企業的都是要解決問題的。

我理解管理，管理的目的是提高資源配置的效率，個人本事不同，你配置我配置不一樣，有的企業把指標一比就比出來了，誰配置得好，所以說目的是在資源配置效率上下工夫，當然對效率這兩個字理解不能偏，也應該是全面的。

我不知道現在管理學上講生產力有沒有發展，我講的生產力還是三要素：人、勞動工具、勞動對象，這是三個物質要素。還有兩個是非物質要素：技術、管理。技術要附加在這三個物質要素身上的，所以叫科學技術是第一生產力，這個第一生產力統統體現在三個物質要素上。我的觀點是管理是超級生產力，而我們中國現在最缺的恰恰是管理。管理是把三個物質要素加上一個非物質的技術要素加以組合，我們往往要求1+1大於2，實際上有的時候1+1可以大於10，這就是管理的本事。

資源配置配什麼？三個物質要素加一個非物質要素，這就是我們的管理的功能，所以我把它評價為管理是超級生產力，不僅僅是第一生產力，因為它是在組合當中產生的效率，你只要有進步，我一定把你配置得更高，不管你技術進步到哪兒，在你最遠端、最高端我組合你，這就是管理的重點。所以管理的目的是提高資源配置效率，它的功能很重要是體現在組合上。

管理工作不是說管得越多越好，我理解的管理只管兩件事兒：違規和例外。咱們無論在哪個崗位，如果你感覺自己管得越來越多了，你要提醒自己出毛病了。管得越多，從資源配置效率上來講一定是打折扣的，你管得越多，折扣打得越大，所以我理解管的最高水平是少管、不管。而更多的精力要花在理上，管理的理我理解為梳理，要把它理順、理清楚，最後出規章、出制度、出辦法、出理論，如果人的大量精力花在管上面，你一定把很多時間荒廢掉了，你真正理是理得很少的，你不可能會提高。

在我們企業當中這樣的事情也很多，包括我們政府的管理也有很多這樣的事情。就像我們十字路口紅綠燈一樣，原來沒有左拐彎燈，車一擁擠有的人闖了一個黃燈過去了，但是左拐彎拐了以後前面堵住了，另外一個方向綠燈開了也過不去，就攪麻花攪在一起了，沒辦法，找交警，交警把它疏通解決了，你不能因為交警把它疏通了，反而提出來紅綠燈不用了，就交警站在這裡吧，這是本末倒置。

所以我工作一般一個月就要把這個月的時間捋一遍的，目的是什麼？你時間要用在自己工作上，不要被別人用掉了。像我這樣的領導，很多會議都會邀請我，但我是有規矩的，包括各省市的活動，什麼是主任參加、什麼是局長參加、什麼是處長參加，你都參加來得及嗎？時間都被他用掉了，你能做好自己的事嗎？如果我那樣做的話，絕對不會有今天的。所以你們一樣，把自己的工作時間捋一遍，查找一下是你管的時間用得多了還是理的時間用得多了。這個行為很有好處，因為一般當了主要領導以後，誰來幫你做這個事情？沒有人會、也沒有人敢，所以你要不停地提醒自己，如果真正圍繞這個轉，我相信你這個企業一定是有希望的。

無論哪個崗位，管理者的精力應該集中在梳理上，老總有老總的梳理辦法，下層有下層的梳理辦法，不是完全一樣的，特別是重要的決策，你必須親自調研，你不調研光聽匯報絕對要犯錯誤，我可以這樣說。辦法就是我說的，你要把梳理的時間騰出來，你不能老被這些事務纏著。

以前亞洲金融危機朱鎔基擔任總理，1998年，計委班子成立他第一次見面給我們訓話，就說我不是萬能的，你計委的工作重要的是預測、預警。工作了兩年我添了兩個字“預案”，就是要預測、預警、提出預案，總理就好當了。

朱鎔基總理怎么辦？他把事務性工作批給副總理們去乾，他就騰出時間乾自己的事兒，否則哪兒有稅制改革，稅制改革他跑了13個省了。重大決策你不能例外，你必須親自調查。所以日常的工作慢慢要養成這個習慣，把管的時間壓縮到最小。人家來考察我之後發現我這個部門不得了，國資委管的企業不得了，我1000多萬職工，當時196個企業，後邊還有兩大攤。

一個是工業部的老幹部全到我這邊來了，經貿委說我管，分了以後我說這應該到計委，因為我的職能全劃給計委了，行業職能去了他們也應該去，人家死也不要。總理說好聽話給我，他說老同志都說你管得好，捨不得離開你，我說我都理好了。說實在話，開始的時候很難，因為九個工業部的收入水平是不一樣的，一個月差1000多塊錢，因為有的部不大老同志又不多、收入又高。9個部交給我後，慢慢都梳理好了，管的制度都有了，我這個人是先把規章制度理出來，就是捋完了以後按這個做。

還有一大攤構造行業協會，全國300個行業協會在國資委，我的時間怎么用？我就是這樣用，要經常提醒自己。所以我的批件也不過夜的，我的東西也多，理出來放旁邊星期六加班，幾乎每個星期六都加班的，因為沒人來打攪，看的效率很高。所以領導在管理上你的重點是理，理完了就是別人管，你只要監管就行了。

規章制度要嚴格執行

同樣的事在我桌子上不會超過三次，超過三次就要修改辦法了。所以開會都不用我操心，以前每開一次全國的會，光台上坐的名單要簽字，那個排位置不好排的，坐錯一個位置，有的能彌補，有的彌補不了的，有的領導也很計較的。所以像這類事兒都要形成規範就好弄了，然後你領導帶頭執行，沒有例外。

我舉一下交通的例子，交通主要是挖掘人、車、道路的潛力，來提高安全的流量。本來沒有路，走的人多了就成了路了，走的人擠了就要有人來理，如果人和車一起走就有安全問題，車多了就有紅綠燈，它這個演變的過程正好說明了“管”跟“理”的過程。

因為有擁擠你就要去解決，你梳理出來人要往右行，有了規則按這個規則走你的流量就一定高。中國比較難，最近在解決這個問題，中國式的過馬路要解決，紅綠燈不管用，所以說你的交通流量就很低，因為提高流量就像水管子一樣，一個是增加橫截面積，一個是提高流速。

咱們汽車的速度遠遠不夠，現在汽車的性能很好，我說這個性能是多餘的，多餘的性能就是浪費錢。在中國有70公里/小時就可以了，用不著120、140，沒有用的。你們可能也去過德國，德國的高速公路是不限速的，所以汽車廠就有一個研發的要求了，就是發動機怎么改進、速度提高，發動機提高剎車系統就要求高了，因為速度越高剎車系統越好。剎車系統就像我們企業管理當中的監管一樣，沒有監管是不行的，但是監管的目的是為了讓車跑得更快，不是說剎車要把車剎到不跑了，我們現在的監管就有這個毛病，特別是國有企業，剎車的人太多了，這個人也剎一把，那個人也剎一把，所以你要跑得快很難跑，人家沒有，但是跑得快的話要按規則走。

我第一次去德國坐計程車，司機儀表很乾淨，每天車擦得乾乾淨淨，你上車把門打開，開著賓士車自豪地行駛在高速公路上，但是他超車道就是超車道，沒有說超了車就占著那個車道行車的，幾乎沒有，一超車就拐進來。你別以為賓士車快，後面還有寶馬呢是不是？所以說沒人以為是我的車最快，沒有牌子的也有可能走得很快，所以流量高。

我們的高速公路跟慢速公路差不多，最早的時候還有拖拉機開，現在這個倒是沒有了，沒有什麼超車道、行車道的，就是混著開，這個效率怎么會高呢？沒有人管。所以說梳理出來成為規章制度，一開始就要嚴格執行。

這個感悟是上井岡山時產生的。以前我看毛主席的書，我對毛主席還是比較崇拜的，中國的領導能夠自己親自寫出這么幾本書的，好像只有毛澤東，而且他寫的書大家看得懂，往往還記得住。他上井岡山的時候是34歲，我想如果我們34歲在這個山上要當一個頭，那叫人家服你也不容易，再加上這個隊伍打了兩次敗仗，八一起義和秋收起義，在井岡山會合，然後毛主席去領導。就在這個山上他還提出來說，星星之火可以燎原，還要解放全中國，毛主席講那個話的背後有他的東西：第一，三大紀律、八項注意，這就像我們企業一樣，要有規章制度，規章制度是形成合力的；第二，支部建在連隊上，這是機制了。上面的是制度、這個是機制。