基本介紹
- 中文名：木桶歪論
- 作為：企業管理及行銷方面的經典理論
- 基於：模組化思維
- 引導：企業直觀地分析自身的相對優劣勢
理論背景,理論六條,理論原型,理論簡評,理論背景,歪論套用,木桶新論,
理論背景
行銷分銷，指導企業策略的制定，由此可見再經典的理論，也需要隨時代的演變而不斷充實與完善，關鍵在於，我們是否用動態的眼光對待，而不是機械地分析運用，“木桶理論”也不例外。因此便衍生出了“木桶歪論”，該理論精髓有六條，是新型管理行銷的好辦法。
理論六條
“歪”理一
為了往木桶里注入更多的水，不妨將木桶向長板方向傾斜
這樣水可以繼續加入，短板也可以騰出來修補，充分發揮長板優勢，同時修補短板的不足。
木桶歪論
木桶歪論“歪”理二
一個木桶盛水後，會不會漏，關鍵是看板塊之間鍥合是否緊密
困此，我們有必要用鐵圈之類的東西箍住水桶，確保板塊之間的緊密程度，鐵圈在這裡可以理解為企業的管理制度，也可理解為管理文化、管理者，正如走動式管理“穿珍珠“的形象比喻，管理者的職能是將一個個獨立的珍珠串起來，形成一個聯繫緊密的系統，這裡的珍珠指的是個人或者部門。
“歪”理三
木桶用久了，難免出現小問題
比如說鐵圈生鏽，木板腐爛，漏水也就自然發生了，為了防止這類事件發生，我們要做的是，隨時進行修補及部分腐爛部分的更換，如此木桶的使用壽命才能更長，我們可以理解為，企業內部的監督自檢工作是非常必要的。
木桶歪論
木桶歪論“歪”理四
木桶使用時間過長，修修補補都無濟於事了
那么要當機立斷，趕緊造一個新的木桶，這裡稱之為企業再造工程。
“歪”理五
可以讓木桶快速地轉起來。這樣桶內裝的水會因為快速的運轉而與桶心產生向心力，而不會溢出。
這給我們的啟示是，企業在發展的過程中，可以發快速的發展而帶支邊相對不足地方的進步，在成長中學習成長。
“歪”理六
有想多盛水，可以將木桶的底部做大一點。自然的體積就大了。
這給我們的啟示是：企業可以進行有限相關多元化戰略。
理論原型
木桶歪論在小的時候，家裡還沒有用上自來水，喝水都要到井裡去挑。因為人小，媽媽就免去了挑水職責。後來水桶壞了一塊板，裝不了多少水，媽媽為了讓我體驗生活，就把它交給了我。從沒挑過水的我，覺得新鮮，欣然應允。可是很快我就樂不起來了。從我家到井口有兩里路，才挑了一會兒空桶，我的肩膀就開始紅腫，脖子也扯得酸痛，好不容易到了井口，愣是丟下桶跑了，為此我一度成為大家茶餘飯後的笑話，但我很不服氣。
時至今日，這種想法仍讓我歡呼雀躍。雖然鋸掉上面那部分木板，木桶有可能散架，但我還是這么認為：就算一個人有十分的力氣，用在桶本身上的力氣花多了，用在挑水上的就少了，甚至像我一樣沒有力氣了，所以不宜在桶上無用的部分用功。引申一下，如果十分地投入可以實現十分的目標，何必花十二分？多餘的投入肯定增加成本，卻不一定能產生效益，豈不浪費？朋友笑我這是懶惰和短見所致，我不以為然。我想，用鋸掉多餘木板的桶挑水比沒有鋸掉的要輕鬆得多，而挑的水卻是一樣的，我為何不選擇前者呢？
很慶幸，當年的媽媽對“木桶理論”理解不多，對這個“歪論”也還沒有意識到，所以肩膀才免受了扁擔之苦。
理論簡評
作為一個理論工具，“木桶理論“能夠形象直觀地指導企業進行自我診斷，並提出相應結論，但它僅僅是解決問題的第一步：認清問題、指明方向，關鍵的第二步在於企業如何運用所得結論，進行策略的制定，我們有理由相信，企業在看到短板，並採取行動的同時，還不至於把自身的“長板”忽視。誠然“木桶理論”使企業將關注焦點聚集於短板，但是我們得承認，敢於真正剖析自身不足，本身就需要勇氣，而認識到自身存在的問題，對企業的意義至關重要，否則“怎么死都不知道”的情況還會繼續上演。 
木桶歪論
木桶歪論“木桶理論”以模組化思維作為精髓。綜觀當今國內外一流的企業，組織架構的建立無不基於模組化思維，而當下流行的項目化管理，雖然以項目目標為導向，橫跨企業內部多個部門，但是，我們依然可見模組化思想的痕跡。不可否認，人為地將組織、業務、項目、流程模組化劃分，似乎割裂了管理體系的完整性，有隻見樹木不見森林之惑，但是管理體系始終有起點有終點，各個環節的工作各不相同，模組化操作是否幫助企業提升了整體的運行效率，這點自有公論，而管理者是其中的關鍵。
曾經風行一時的行銷4P理論，由行銷大師科特勒提出，至今經歷了由4P到8P，到10P，再到11P的演變過程，但是基礎的4P理論仍作為經典的分析工具，廣泛用於目前各行業的基礎行銷分銷，指導企業業策略的制定，由此可見再經典的理論，也需要隨時代的演變而不斷充實與完善，關鍵在於，我們是否用動態的眼光對待，而不是機械地分析運用，“木桶理論”也不例外吧？
有理由相信，一個企業運營的好壞與很多因素有關，那么，一個“木桶”就是承擔不起所有企業運營失敗的罪責。
理論背景
木桶歪論的提出是建立在木桶理論提出與研究的基礎上的。木桶理論是指一隻木桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這隻桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這隻桶就無法盛滿水。是說一隻水桶能盛多少水，並不取決於最長的那塊木板，而是取決於最短的那塊木板。也可成為短板效應。一個木桶無論有多高，它盛水的高度取決於其中最低的那塊木板。而在此理論盛行之下，許多專家發現了該理論的破綻，便提出了六條木桶歪論，在肯定木桶理論的前提下，進行假設來解決問題。而如今，“木桶理論”作為企業管理及行銷方面的經典理論，經過多年的反覆運用，其精髓深入人心。木桶”似乎出現了自己的“短板”：過於機械，點狀思維，誤導企業策略的制定，因此要求用動態的眼光來看待問題。
木桶歪論
木桶歪論歪論套用
簡介
一隻木桶能夠裝多少水正常情況下（指木桶的大小是一定的，也不斜放等）取決於三方面的因素：第一是每一塊木板的長度，最短的木板決定盛水量。第二是木板與木板之間的結合是否緊密。第三是有一個很好的桶底。第一個因素大家好理解；但如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，也無法裝滿水；同樣如果沒有好的桶底，盛水只能是空想，這就是木桶歪論。
木桶歪論
木桶歪論“補短板”——團隊建設的重點之一
先要明確一個概念：短板不單單指團隊中的人，也指團隊缺失的核心能力。
在網路上有一些批判第一代木桶理論的文章，認為“補短板”沒有必要，而應該發揮團隊的“動態比較優勢”。團隊要想強大，有兩個辦法，一個是學習馬太效應，揚長避短，也就是發揮“動態比較優勢”；另一個是尋找阻礙團隊強大的短板，然後“揚長補短”，迎頭趕上。所以說第一代木桶理論不是謬誤，也沒有過時。如果團隊不用“補短板”，那只能說明有些短板還沒有到阻礙團隊發展，讓團隊漏水的地步。
木桶歪論
組成企業團隊競爭力的有品質控制能力、新品研發能力、客戶服務能力、財務控制能力、市場行銷能力等“木板”，作為團隊的管理者必須讓這些能力均衡發展，當有某項能力太弱，阻礙企業的發展，在競爭中暴露出來時，、必須下力度及時地給予補上，因為在某一時段該能力的缺失就可能給企業致命的打擊。TCL、波導手機代表的整個手機行業是很典型的例子，由於核心技術的缺失導致研發能力不足，使得企業在與國際大品牌的競爭中慘敗下來。
再來看看“同城兄弟”——青島的海爾與海信。長期以來海信一直忍受著“月朗星稀”的煎熬，始終無法超越海爾，經過多年的苦心修煉，2005年海信終於橫下心來，斥巨資收購科龍，通過整合科龍資源，補自己白電的短板。海信如果這塊短板能補好，加上其在黑電領域因為“信芯”而獲取的競爭優勢，有理由相信它將真正具備與海爾抗衡的實力，青島家電頭把交椅的位置未來由誰坐就很難說了。我們假設當時被收購對象不是科龍而是一個黑電名牌，那收購方不可能是海信，而可能就是海爾了，因為海爾的“短板”正是黑電。另外，2005年海爾競購美泰克，正是說明了海爾急切地想補自己在美國市場的短板：從1999年在美國設廠至2005年，海爾始終徘徊在美國的中低端品牌市場，而代表美國市場主流的中高端市場卻是惠而浦、通用、伊萊克斯等的天下。
木桶歪論
木桶歪論當然，理論是死的，而市場是活的！一個團隊在不同的階段，它要補的短板是不一樣的。而一個團隊在某一階段，它可能要均衡地提升各項能力，此時我們就不能去鑽“補短板”的牛角尖了。但無論如何，“補短板”的木桶理論對團隊建設有很大的借鑑作用。
團隊協作與配合——團隊建設的重點之二
那么，如何促進團隊的“緊密度”呢？首先，作為團隊負責人在工作過程中應善於營造團隊氛圍，提倡、鼓勵和強化每個人員的團隊精神；教導成員關注團隊目標，努力去完成團隊目標，防止個人主義思想蔓延。
其次，團隊分工要好，合適的人站在合適的崗位。比如，木桶的A位置應該站一個足夠胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留縫隙，可是你安排了一個瘦骨如柴的人，即使他再高也不管用。
第三，強化團隊的向心力和控制力。充分發揮領導者的影響力，有意識地強化領導的核心作用，使團隊成員自覺主動的團結在領導周圍，跟緊領導的步劃（這是“由內而外”的主動跟隨）；缺乏向心力的團隊必然是個人主義思想蔓延，一盤散沙的團隊；沒有向心力很難想像會有戰鬥力！當團隊成員A沒有“向心”時，木桶的縫隙就出來了，水就會從箭頭所示方向滲出。但是，團隊管理只有影響力顯然是不夠的，雖然每個成員都“向心”，但由於聯結得不緊，成員之間就出現了縫隙，水也從箭頭的方向滲出。因此領導者必須加強控制，及時發現問題，及時調整隊伍，規範各項流程與制度，強化考核與激勵，確保團隊成員能緊密的結合在一起（這是“由外而內”的控制力量）。
木桶歪論
木桶歪論第四，建設優秀的團隊協作機制，強化團隊的協同作戰與互相支持。比如：
1）團隊的分享機制。使不同成員積累的經驗能成為團隊共同的財富，促進團隊成員的溝通交流。
2）抱怨創新機制。每一個企業、每一個團隊都會有抱怨，就象湖水會有波濤一樣，沒有抱怨的只會是一潭死水的團隊。但如果抱怨太多，不加以引導，那么波濤就會變成洪水猛獸！記住“抱怨是魔鬼，創新是天使”！通過建立抱怨創新機制，一方面解決抱怨，另一方面培養了團隊的創新氛圍。
3）內部競爭機制等。
打造優秀平台——團隊建設的重點之三
沒有好的桶底，木桶就象“竹籃打水一場空”；沒有好的平台，團隊成員的才能就會被扼殺，團隊的戰鬥力將蕩然無存。
首先要為團隊成員搭建能力發揮的舞台——授權。既然是團隊，不同的成員就應該具備不同的能力，發揮著不同的作用，作為團隊的領導者即使能力再強也不可能大包大攬。團隊領導一旦不懂得授權，一方面自己會力不從心，另一方麵團隊成員會因為無用武之地而選擇離去。中國的民營企業較多存在授權不到位的問題，這個原因是多方面的：有時是職業經理人本身不能取得老闆的信任，而大部分是因為老闆一手帶大企業，容不得經理人在管理過程中犯的哪怕是小小的錯誤。要知道市場競爭如此激烈，誰敢保證每一次都能做到“劍鋒所指，所向披靡”？即便是老闆自己，也不可能都不犯錯誤，但“自己犯錯誤是可以原諒的，經理人犯錯誤卻是不可饒恕的”。還有一個原因是恨鐵不成鋼、期望值太高，老闆們希望每一筆投入都能產生“超級女生”般的市場效應，一旦沒有達到理想狀態，就逐漸收回權柄。孰不知，做品牌很多時候是需要“潤物細無聲”般的滲透與培育，需要一磚一瓦的積累。
所以，授權也應該要有好的機制！一是在授權的同時明確受權人的責、權、利，制定好許可權範圍（最好能夠量化）。二是設定要達到的效果，這個目標必須是雙方都能接受的，並經受權人確認，能定量的就定量，不能定量的就不要亂定量。三是屆定好主觀錯誤和客觀失誤。四是建立受權者---監督人---監督監督人的監管體系。
其次，建立讓團隊成員施展才華的支持性系統。企業是一個系統，團隊是一個系統，一個團隊成員如果只有權力，但缺乏應有的支持，也不一定能打勝仗。比如一個企業的銷售部領命去攻打全國市場，賦予了他們應有的權力，但要做好全國市場，必須要有市場部的信息支持、智力支持，財務部的及時核銷、及時撥款的支持，研發部的不間斷的新品支持，生產部的保質保量的支持，物流部的及時到貨支持，以及高層領導指導市場、點撥思路的支持。
歸納起來，團隊建設的支持性系統至少包括三個方面：一是信息支持，這裡包括市場信息和公司內部的信息都必須及時、準確的讓團隊成員知會。隨著中國市場的國際化，競爭環境已是瞬息萬變，誰掌握的信息多，誰將掌握競爭的主動權。二是團隊其他成員的支持。三是團隊領導的智力支持，即指導，團隊領導必須能站在比成員更高的高度，對任務的執行提供綱領、提供方向，並在執行的過程中及時發現問題，指導團隊成員解決問題。
第三，為團隊成員提供個人發展的平台。
一方面是為成員提供學習成長的空間。說到學習成長，很多人就會說那不是很簡單嗎？現在全國上下、大大小小的企業不是都在搞培訓嗎？其實不然。其一是大部分企業的培訓都是流於形式，不能為員工的業務成長和個人發展提供幫助。培訓應該著眼於實戰，為員工提供解決問題的方法與模式。其二是“學習的空間”不能狹隘地理解為培訓，還有團隊成員在跟隨領導的過程中自覺地學習領導，當然這要求領導本身要有東西可供學習。另外，還包括企業優秀的機制、流程、方法、模式等對員工的薰陶過程。例如寶潔等優秀企業的員工，就能從企業學習到很多知識和方法。也就是說一個人在優秀的企業是吸收知識方法，而在普通的企業卻是輸出知識經驗，這也驗證了為什麼優秀的團隊能讓平凡者成功的道理。
另一方面是為成員提供上升的通道。近幾年，中國企業很流行為員工進行生涯規劃，不管效果如何，但至少說明了一個道理：如果企業不能為優秀員工鋪設上升的通道（上升不僅有行政級別的，也有技術級別的），那么這個企業將成為競爭對手的人才培訓基地！
總之，團隊的建設是一個大的系統工程，需要從大處著眼，細處著手，不斷創新，不斷超越。
木桶新論
一隻木桶盛水量的多少，不僅僅取決於木板的長短，更是取決於這隻木桶是否有洞眼，而且與洞眼位置高低、大小、多少以及洞眼存在時間的長短都有著直接的關聯。當洞眼位置越低、洞眼越大、洞眼越多、洞眼存在的時間越長時，這隻木桶里的水流失的就越快、存水量也就越少，最終導致滴水無存。這便是——“木桶”新論！
