基本介紹
- 中文名：文化智力
- 類型：經濟術語
辨析,啟示,提高,
辨析
1、文化智力與一般認知能力(General Cognitive Ability)
一般認知能力具有一般性的能力因素，它能跨越不同的領域、職業、職級表現出相同精神特質。一般認知能力是學習、認知過程所必需的能力。作為一種注重認知過程的能力，一般認知能力是一種發展的能力。一般認知能力主要是由具體才能來構建，並通過特殊能力來表現。具體才能和特殊能力對一般認知能力並沒有增量效度。一般認知能力能夠預測各種工作與情境下績效的重要個體差異。它並不針對特定情境，比如跨文化情境。此外，它也不包含智力的行為因素以及動機因素。這兩點都與文化智力極為不同。
2、文化智力與情緒智力(Emotional Intelligence)
情緒智力和文化智力的關係是研究者們的研究熱點。情緒智力關注於感知與控制情緒的能力，但沒有考慮文化背景;但是由於情緒信息是在特定文化背景下形成與傳達的，因而在原有文化下，對於情緒的編碼和解碼並不能自動轉換和套用到陌生的文化背景之下。因此，一個人在一種文化背景下有高情緒智力並不意味著在另一種文化背景下也有。而文化智力卻不受文化制約，是與不同文化情景有關的一套能力體系。
文化智力是使個體能夠正確解釋陌生個體行為表現的內部因素，而情緒智力讓人能夠適應個體間的相似和不同之處，所以他們認為情緒智力高的人不一定文化智力也高。情緒智力高的人能夠區分出兩個行為特徵:人們普遍具有的和個體獨有的。文化智力高的人除了區分以上兩個特徵，還能區分出文化傳統導致的行為特徵。個體所在的文化指引著他按照規定的準則去實現各自的目標，所以不同文化背景的人有不一樣的目標和準則。國內學者認為，雖然文化智力和情緒智力有所不同，但有一定的交叉，文化智力需要有一定的觀察力和分析力。同時文化智力本身也含有情緒智力的成分。
3、文化智力與人格
文化智力指個體有效適應新文化的能力，是一種個體差異能力，而人格特質指個人在時間、空間裡的比較一致的表現，具有一定的穩定性。因此，這兩個概念是極為不同的概念。然而由於氣質能夠影響行為，因此，某些人格特質應該與文化智力相關。
啟示
(一)有效地進行跨文化溝通
溝通是通過語言和動作來傳送和接受信息的過程，其最基本的功能就是交換信息。這些信息可以是觀點、意見，或者情緒。不同文化背景下的人
進行溝通時難免會產生困難，而上升到組織層而如何很好地使來自不同文化環境的員工進行有效的溝通是非常重要的。
在溝通方面，不同文化背景的員工語言和非語言溝通均有差異。在語言表達方面，有些文化中講話更直接，而另外一些文化背景的人可能就偏向於婉轉。例如中國人一向喜歡先寒暄兩句，等聊的差不多了再慢慢轉入正題，而關國人更喜歡直接切入主題。而在非目頭語言溝通中，語音語調、目光接觸、空間距離、手勢等也會有很大的差異。例如空間距離，不同文化的人在談話時互相之間保持的距離是不同的，距離最近的要數拉關人和阿拉伯人了，最遠的是日本人，而歐關人處於二者之間，這也導致了在與不同文化背景的人交流時要選擇恰當的距離。因此，組織在有效地進行跨文化溝通時要了解這些差異才能有效度地溝通
認知性文化智力是個體對不同環境下的特殊規範、習俗的理解程度，顯然這是可以通過學習來提高的。在一個多元文化背景下，組織如果能提供學習和培訓，使員工更好地了解文化差異所在，使個體在認知性文化智力得到提升，就能增加有效溝通的可能性，從而有利於組織內的和諧與發展。而學習和了解這些東西的動機提高就需要從動機性文化智力入手，動機性文化智力是個體適應不同文化的驅動力與興趣點。在組織中或者組織間的活動中，找到合適的方法提高成員對跨文化差異進行學習的興趣，進而能夠更好地適應不同的文化，從而有利於任務的完成和績效的提高。
(二)有效地緩解跨文化衝突
衝突是指兩個或兩個以上的主體利益或目標的不相容性而導致的不和諧，在我們的生活中無處不在。組織衝突是組織目標體系、價值體系、行為標準發生尖銳矛盾的反映。傳統觀點認為衝突是不好的、消極的、應當儘量避免的。隨著研究的發展和視野的開闊，對於衝突有了積極的看法，這也就是積極組織行為學觀點。衝突不應是學習的障礙，而是學習發生的手段。
不同文化背景下的活動更容易產生衝突。作為組織管理者，不論是組織內成員間，還是跨文化組織間的衝突都應該考慮到文化的作用。從文化智力的角度來講，文化智力高的人更能夠很好地解決跨文化衝突。組織管理者應當先從自己本身開始來提高自己的文化智力水平，以免而對巨大的文化壁壘時顯得茫然不知所措。這樣，當發生衝突時，管理者能從一個更高的角度來看待衝突，判斷衝突的性質。如果是消極性質的衝突則應當利用適當的符合文化背景要求的技巧加以緩解;如果是積極性質的衝突就應該使衝突合理轉化，轉化為組織學習的資源或者產生創新的來源。此外，管理者應該讓員工對自身的文化智力有所了解，利用已有的研究結果，從認知性文化智力、動機性文化智力和行為性文化智力三個方面對有可能而對跨文化情景的員工進行測量，發現其優勢和不足再進行相應的培訓。
(三)有效地進行團隊管理
團隊是由少量的具有互補技能的人員組成的，其成員致力於一個共同的目的，制定績效目標，並採用共同承擔責任的方法，目前已經成為商業運作的基本模式。對跨國企業而言，打造優秀的跨文化團隊無疑是而臨的嚴峻挑戰，尤其對於多元文化團隊，由於語言文化的不同，來自不同文化群體成員之間容易形成隔閡，加之成員本身的價值觀不同，更容易從根本上拉大員工彼此間的距離。
對於組織管理者而言，首先，要明確選擇什麼樣的成員組建團隊，在經過文化智力評估之後，儘量挑選那些動機性文化智力比較高的個體，才能夠很好地適應不同文化成員以達到協同工作，而且他們在跨文化環境中還有強烈的驅動力和興趣去學習了解對方文化背景，有利於高效團隊的建立。其次，要正確對待個體差異，同時用積極的眼光看待問題。文化智力將管理者引入一個新的領域:把文化差異轉變成工作場所的優勢所在。雖然人們存在著很多差異，但是除了國別和信仰之外，他們還是共享著一些基本的東西，管理者應當學著發現這些共同的東西並加以有效利用。第三，要通過建立和選擇合理的激勵方式來提高團隊成員的滿意度，從而提高其合作意願。增加團隊成員間的團結互助。
提高
本土企業在提高管理人員文化智力的時候, 要充分吸收借鑑外國的跨國公司進行國際化經營管理的經驗教訓, 從而減少犯相似錯誤的可能性。在具體設計培訓內容時, 則要從企業自身的發展戰略和基本特徵出發, 以文化智力的構成要素為依據,同時採取靈活而有針對性的培訓方式。培訓內容必須同時兼顧這些的一致性和系統性。
首先, 企業應該讓員工對自身的文化智力有所了解。在選擇有潛力的跨文化管理人員時, 首先要對目前管理人員文化智力有所了解, 可以從認知、動力和行動3個方面對有潛力人員的文化智力進行測量, 了解其優勢和不足, 為後面提供更有的放矢的培訓打下基礎。
其次, 企業應該為員工和管理人員提供基本的文化認知能力的培訓。認知能力是系統解讀不同文化體系的切入點, 因此, 提高認知能力層面的文化智力, 也是全面提升文化智力的必要基礎。企業應致力於通過培訓, 向員工介紹不同組織和區域之間文化差異的基本特徵、解決常見問題的基本方式方法、以及如何識別不同文化體系的主線和文化間差異的技巧, 幫助員工提高外部觀察力和分析力, 使員工形成對各種文化差異系統儘可能全面的認識, 從而提升跨文化管理人員運用自身的感知能力和分析能力來認識領悟不同文化的能力。
再次, 企業應該努力營造積極進行文化融合的氛圍, 在整個組織內為來自不同文化背景的員工提供交流和溝通的平台, 鼓勵並支持員工進行文化融合的熱情和積極性, 引導員工樹立積極協調個人價值觀與新文化環境之間衝突的觀念。通過適當的激勵和培訓, 使員工能夠獲得足夠的動力去應對文化差異帶來的挑戰。通過及時地鼓勵和指導,幫助跨文化管理人員增強自信, 始終保持努力克服“文化壁壘”的持續熱情和動力; 並且有勇氣面對在跨文化管理過程中遇到的各種問題和挫敗, 有決心打破各種潛在的無形的“文化壁壘”。
最後, 企業還應該向管理人員傳授一些控制自身行為的技巧和常識, 幫助他們更為有效地採取與自己的認知文化智力和動力文化智力相匹配的行為方式。使他們能夠通過行為語言, 儘可能地向對方傳達出自己融入新的文化中去的熱情和努力, 從而增進雙方的信任和溝通。企業可以為跨文化管理人員提供一些提高社會模仿力、舉止行為、禮儀習慣等方面的培訓和實踐, 幫助跨文化管理人員在實踐中, 儘快掌握觀察和控制行為細節的能力, 這些將有助於他們更有效地與來自不同文化背景的人進行交流, 從而有助於自身個人文化智力充分發揮作用。
