文化優勢轉移

文化優勢轉移是指企業在國際業務中將本土的文化優勢轉移到目標國，進而擁有目標國本土企業所沒有的優勢。即使是那些可以轉移的優勢，實現有效率的跨文化轉移既不會自動完成也不會很輕鬆。

基本介紹

• 中文名：文化優勢轉移
• 類型：經濟術語

實施

跨國公司要根據自身的實際情況，綜合考慮其實力、戰略目標、文化差異現狀等，選擇適合企業發展的跨文化管理策略，然後通過建立獨特的企業文化，進行跨文化培訓以及實施本土戰略等措施逐步實施跨文化管理戰略，轉移文化優勢。

跨文化培訓

世界各大跨國公司常用的跨文化培訓方法有以下幾種：

(1)不同文化背景的經理人員體驗工作和相互學習。為了提高跨文化管理能力，許多公司將經理人員派到海外工作或者學習，讓他們親身體驗不同文化的衝擊，或者讓他們在自己的國家，與具有不同文化背景的人相處，外加一些跨文化知識和理論的培訓。

例如，日本富士通公司為開拓國際市場早在1975年就在美國檀香山設立了培訓中心，開設跨文化溝通課程，培訓國際人才。現在該公司為期4個月的跨文化管理課程，除了用於培訓本公司的人員，還用於其他公司和國家跨文化管理人才的培訓。

(2)設立全球服務項目。可口可樂公司實施的“全球服務項目”有500位中高級管理工作人員參與，每年約有200人調動工作崗位。這些人參與該項目的動機一方面是為公司的全球發展做出貢獻，另一方面是為豐富自己的國際經驗。該項目的最終目的之一，是建設一個具有國際意識的高層經理團，公司的高層管理人員從這些人中選拔出來。

許多著名的跨國公司都設立了類似的特殊項目來培養高級國際人才，如花旗銀行的全球管理人才項目，渣打銀行的國際畢業生項目等等。

(3)設立企業學院。很多跨國公司在內部設立企業學院，培訓國際人才，如摩托羅拉大學、西門子大學、台灣宏基的Aspire學院等等。在這些企業學院中，最有名的要數通用電氣公司的Crotonville管理學院，通用電器前行政總裁Jack Welch每月都要花兩天時間親自到Crotonville給他的經理們講課，Crotonville管理學院成為通用電氣全球發展的“引擎”。

打造企業文化

企業文化的主要內容包括價值觀、行為規範、精神風貌、心理狀態、思維意識、風俗習慣和規章制度等，其中價值觀居於核心地位。企業文化與經營管理活動的諸多因素有關。

跨國公司的分支機構遍布世界各地，在一個員工眾多、民族不同、價值觀各異的複雜而權力分散的環境中，明確且獨特的企業文化有可能成為凝聚公司員工、推動公司發展的內在動力。企業文化的建立實際上是在企業內部建立起共同的價值觀。當然，根據跨文化管理策略的類型，共同的價值觀可以是來自母國文化、東道國文化、其他文化或文化混合。

價值觀作為文化的重要組成部分，是一種比較持久的信念，它可以決定人的行為模式、交往準則，以及幫助人們辨別是非、好壞等。所謂的文化差異也主要是指以價值觀為核心的社會文化差異，它更容易引起文化衝突。不同的文化具有不同的價值觀，人們總是對自己國家的文化充滿自豪，大多數人總是有意無意地把自己的文化視為正統，而認為外國人的舉止行為古怪。而事實上，這些看似古怪的言行舉止、價值觀念對該國人民來說是再自然不過的了。因此，要儘可能消除這種文化優越感，尊重和理解對方的文化，以平等的態度交流。在此基礎上，找到兩種文化的結合點，發揮兩種文化的優勢，在企業內部逐步建立起統一的價值觀。

實施本土化戰略

通常，跨國公司在海外進行投資，必須雇用相當數量的當地人員。這主要是因為東道國雇員熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及各項法規，而且更容易和當地的消費者達成共識，雇用當地人員無疑方便了跨國公司在當地拓展市場。為避免母國與東道國文化的衝突，在具體實施人力資源本土化戰略時，應儘量選用擁有當地國籍的母國人，選用具有母國國籍的外國人，選用曾在母國留學、工作的當地外國人，選用到當地留學、工作的母國人等等。

“本土化”有利於跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用，與當地社會文化融合，減少當地社會對外來資本的危機情緒；在東道國任用管理人員方面，可以主要考慮該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。但這種方式的缺點也是不容忽視的。如果公司的各個成員都只重視自我的發展，無法形成一種集體價值的企業文化，就會使企業對個體缺乏凝聚力。