世界著名質量管理大師今井正明的代表作《改善》，揭示了日本戰後經濟迅速崛起的奧秘。當改善思想成為日本繼神道教、佛教之後的第三大宗教後，日本企業以無可匹敵的榜樣力量席捲著全球。
中國不少企業經營者崇尚激進式變革，視“改善”為小打小鬧的玩意，企業需要大手筆，如流程再造、組織變革、策略重建、文化變革、併購等等。但激進式變革往往是在企業面臨重大危機，問題變得嚴重且緊迫的情況下所採取的果斷措施。
基本介紹
簡介,作者簡介,目錄,序言,文摘,
簡介
精益求精，止於至善
《改善》（Kaizen），暢銷20萬冊，被譯為14種語言，全面引領精益思想的建設與發展。
進行激進式變革時，企業必須具有抗衝擊的堅實基礎，如管理水平較高、基礎紮實、員工素質普遍較高、適應能力較強、企業文化深入人心、企業領導威望高等。激進式變革往往風險大、失敗率高、易發生反覆。
相對於激進式變革而言，改善的步伐雖然是漸進式、階梯式的，但隨著持續的提高和積累，會帶來戲劇性的重大成果。同時，改善的不斷深入會讓企業擁有承受激進式變革的強健體魄。持續改善在生產製造領域威力巨大，用於改進銷售和服務流程也同樣效果驚人。
作者簡介
今井正明（Masaaki Imai）1930年生於日本東京，世界首屈一指的質量管理大師，改善思想之父，1986年創立全球改善協會。主要著作有《改善》（Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success）；《現場改善》 （Gemba Kaizen）；《十六個避免說“不”的方法》（16 Ways To Avoid Saying No）和《莫把Yes作答案》（Never Take Yes for an Answer）。
目錄
前言
挑戰改善
第1章 改善——概念篇
改善的價值
改善與管理
用於改善的質量控制
改善與全面質量控制（TQC）
改善與建議系統
改善與競爭
過程導向的管理與結果導向的管理
第2章 改進——東西方之比較
改善與創新（1）
改善與創新（2）
改善與量度
第3章 從全面質量控制話改善
質量控制——管理人的質量
質量控制方法：日本與西方的比較
遵守PDCA循環（戴明環的發展）
草根階層的改善
第4章 改善——實戰篇
管理者主導的改善
改善設施
團隊主導的改善
個人主導的改善
建議系統
第5章 改善——管理篇
跨職能管理
政策部署
質量部署
全面生產維護
第6章 改善——解決問題之方法篇
管理中的問題
改善活動與勞資關係
勞資雙方：敵人還是盟軍
混亂中的生產力：硬軟兩方面
高層管理者的承諾
第7章 改變企業文化
顧客：質量的終極裁判
供應商關係改變企業文化：西方面臨的挑戰
序言
“改善”是兩個中國字，我們老祖宗鼓勵大家不斷學習進步、精益求精，止於至善！中國人都知道這兩個字，但卻很少在日常生活文化中體現出來。倒是日本人將改善廣泛地套用在各行各業，使之成為其民族文化的一部分。
日本人學習改善源於20世紀50年代美國戴明教授在日本傳授質量及PDCA的科學方法。這個簡單的理論幫助日本的工業從當年被外國人看不起的抄襲、一用就壞的形象中解放出來。諷刺的是美國人自己卻沒有掌握戴明提倡的持續改善的精神。記得美國通用汽車主管技術的副總第一次聽到“Kaizen”時，曾向當時任教於密西根大學的吳賢銘教授請教，這是種怎樣的新科技，能使豐田汽車這么快地崛起。吳教授特意用篆字為他寫了“改善”兩個字，並解說這是“Kaizen”的原文。
今井正明先生在這本書中用非常淺顯的文字解說改善、改革和創新三者之間的關係。我們不需要什麼事都想從頭開始，只要能在現狀上務實地改善，一步一步，持之以恆，積少成多，其成效將是驚人的。每次改善就像做一個試驗，成功固然好，即使失敗了影響面也不會太大，從失敗教訓中汲取經驗，繼續改善，這就是精益求精。我們進行改善時最大的挑戰是如何保持已經取得的成果。
日本人學習改善源於20世紀50年代美國戴明教授在日本傳授質量及PDCA的科學方法。這個簡單的理論幫助日本的工業從當年被外國人看不起的抄襲、一用就壞的形象中解放出來。諷刺的是美國人自己卻沒有掌握戴明提倡的持續改善的精神。記得美國通用汽車主管技術的副總第一次聽到“Kaizen”時，曾向當時任教於密西根大學的吳賢銘教授請教，這是種怎樣的新科技，能使豐田汽車這么快地崛起。吳教授特意用篆字為他寫了“改善”兩個字，並解說這是“Kaizen”的原文。
今井正明先生在這本書中用非常淺顯的文字解說改善、改革和創新三者之間的關係。我們不需要什麼事都想從頭開始，只要能在現狀上務實地改善，一步一步，持之以恆，積少成多，其成效將是驚人的。每次改善就像做一個試驗，成功固然好，即使失敗了影響面也不會太大，從失敗教訓中汲取經驗，繼續改善，這就是精益求精。我們進行改善時最大的挑戰是如何保持已經取得的成果。
文摘
1956年，日本短波廣播電台在其教育節目中加入了一套質量控制課程。1960年11月，日本設立了首個全國質量月。同年，日本開始實行質量認證和質量標識制度。1962年4月，日本科技聯盟發行了《工長質量控制》雜誌，首個質量控制小組於同年成立。
質量控制小組的定義是，在車間內自願執行質量控制活動的小組。作為全面質量、自我發展、互相教育、流程控制和改善的一部分，小組在車間範圍內不斷地進行質量控制工作。質量控制小組僅是公司範圍項目中的一部分，它不會成為全面質量控制或全面質量管理的全部。
在日本，參加過質量控制小組的人們知道，他們只關注成本、安全和效率等領域，他們的活動與產品質量的改進僅存在間接的聯繫。很大程度上，這些活動的目標只針對車間中的工作改進。
毫無疑問，質量控制小組在幫助日本改善產品質量和生產力方面發揮了重要作用。然而，質量控制小組的功用卻被海外觀察員宣揚得名過其實了，他們將質量控制小組當成日本全面質量控制的支柱。事情遠非如此，特別在探討日本管理時，這種說法更是錯得離譜。質量控制小組的工作僅占日本公司全面質量控制工作的10%-30%。
此外，日本的“質量控制”或QC的意義也在悄然改變。和許多西方國家一樣，日本的質量控制最初只套用於生產過程，特別指在生產線末端拒絕殘次原料輸入和殘次產品輸出的檢測控制。但人們很快就發現，僅在檢測環節實施控制根本無益於提高產品質量，產品質量應該在生產過程中實現。“向過程要質量”是日本質量控制中的一句名言。正是在這種形勢下，在戴明講座之後，日本引入了控制報表及其他質量控制統計工具。
1954年，朱蘭的講座為質量控制打開了新的視野：質量控制的管理學方法，這是日本首次將質量控制定位成一種重要的管理工具。
質量控制小組的定義是，在車間內自願執行質量控制活動的小組。作為全面質量、自我發展、互相教育、流程控制和改善的一部分，小組在車間範圍內不斷地進行質量控制工作。質量控制小組僅是公司範圍項目中的一部分，它不會成為全面質量控制或全面質量管理的全部。
在日本，參加過質量控制小組的人們知道，他們只關注成本、安全和效率等領域，他們的活動與產品質量的改進僅存在間接的聯繫。很大程度上，這些活動的目標只針對車間中的工作改進。
毫無疑問，質量控制小組在幫助日本改善產品質量和生產力方面發揮了重要作用。然而，質量控制小組的功用卻被海外觀察員宣揚得名過其實了，他們將質量控制小組當成日本全面質量控制的支柱。事情遠非如此，特別在探討日本管理時，這種說法更是錯得離譜。質量控制小組的工作僅占日本公司全面質量控制工作的10%-30%。
此外，日本的“質量控制”或QC的意義也在悄然改變。和許多西方國家一樣，日本的質量控制最初只套用於生產過程，特別指在生產線末端拒絕殘次原料輸入和殘次產品輸出的檢測控制。但人們很快就發現，僅在檢測環節實施控制根本無益於提高產品質量，產品質量應該在生產過程中實現。“向過程要質量”是日本質量控制中的一句名言。正是在這種形勢下，在戴明講座之後，日本引入了控制報表及其他質量控制統計工具。
1954年，朱蘭的講座為質量控制打開了新的視野：質量控制的管理學方法，這是日本首次將質量控制定位成一種重要的管理工具。
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