《現場改善：低成本管理方法》是2010年機械工業出版社出版的圖書，作者是（日本）今井正明。
基本介紹
- 書名：現場改善：低成本管理方法
- 又名：Gemba Kaizen:A Commonsense Low-Cost Approach To Management
- 作者：（日本）今井正明
- 譯者：華經
- ISBN：7111306619, 9787111306610
- 頁數：277頁
- 出版社：機械工業出版社
- 出版時間：2010年5月1日
- 裝幀：平裝
- 開本：16
- 正文語種：簡體中文
- 叢書名：精益思想叢書
作者簡介,內容簡介,媒體評論,目錄,序言,文摘,
作者簡介
今井正明（Masaaki Imai），1930年生於日本東京，日本質量管理大師，美國持續改善研究院的院長，Kaizen(持續改進方法)之父。今井正明畢業於東京大學，質量管理顧問。他於1986年成立了Kaizen學院（Kaizen Institute），目的在於幫助西方企業吸收日本式的質量管理理念。他的主要著作有《改善：日本企業成功的奧秘》、《現場改善：低成本管理方法》、《十六個避免說“不”的方法》（16 Ways To Avoid Saying No）；《莫把Yes作答案》（Never Take Yes for an Answer）和《現場改善》 （Gemba Kaizen）。
內容簡介
《現場改善:低成本管理方法(珍藏版)》內容簡介：世界級的改善大師今井正明認為，提高質量和改善工作效果應在企業運營的過程中體現，最具關鍵性之處是現場，也就是實際發生行動的場所。所有企業都要開展三項賺取利潤的主要活動：研發、生產和銷售。若缺少這些活動，公司便無法生存並獲長遠發展，而現場正是這三項活動發生的場所。
“現場改善”與歐美管理方式的最大不同處，在於不需複雜的技術、煩瑣的程式和昂貴的設備，只要通過全面質量管理、準時生產方式、可視管理等，便能輕易解決組織積弊，獲得高水平的質量和巨額利潤。
媒體評論
《現場改善：低成本管理方法》是一部內容並不艱深的傑作。它將教會你如何檢視周圍環境，從看似複雜的麻煩中梳理出方法最簡單、代價最小的解決之道。
——劉易斯·普拉特 惠普公司前任總裁兼執行長
今井正明先生簡單且實用地深入剖析各級管理者怎樣在現場(工作場所)與員工協作，以提高質量、縮減成本和滿足顧客的現實需要。
——小林陽太郎 富士施樂有限公司董事局前任主席兼執行長
目錄
序言
前言
致謝
第1章 改善概論
主要的改善觀念
主要的改善活動
第2章 現場改善
現場與管理
現場之屋
標準化
維持廠房良好環境的5S
消除Muda
現場管理的金科玉律
金科玉律的套用
第3章 如何管理現場的質量、成本和交貨期
質量：不僅是指“結果面的質量”
現場的質量管理
現場的成本降低
交貨期
質量改善與成本降低是相容的
第4章 標準
維持和改進標準
作業標準
標準的主要特徵
豐田工機公司
改善事例
改善/ISO9000/QS9000
第5章 5S：廠房環境維持的5個步驟
良好的廠房環境維持的5個步驟
5S步驟的詳細認識
5S的導入
第6章 Muda
製造過多的Muda
存貨的Muda
不合格品重修的Muda
動作的Muda
加工的Muda
等待的Muda
搬運的Muda
時間的Muda
Muda、無穩、無理
第7章 現場之屋的基礎
學習型企業
提案建議制度及質量小組
建立自律
第8章 可視管理
讓問題看得出來
接觸事實
可視管理的5M
可視管理的5S
公布標準
設定目標
第9章 現場督導人員的角色
資源輸入的管理（人力、材料和機器）
晨集
最佳質量保證生產線證書
制定挑戰性目標
現場督導人員的假想管理功能
第10章 現場經理人員的角色及職責：豐田亞斯特拉汽車公司的改善
TAM的職務手冊
TAM組長的職責
TAM領班的職責
TAM督導的職責
現場必須管理的事項
TAM公司成功制定職位角色及工作職責所必備的條件
豐田亞斯特拉公司改善活動的益處
第11章準時制：終極的生產方式
愛信精機“安城工廠”的JIT
節拍時間與周期時間
前推式生產與後拉式生產
建立流水線生產
愛信精機JIT的導入
擴展JIT的好處至其他行業
第12章 線模公司的JIT
第13章 走入現場：兩天期的現場改善和全公司改善
兩天期的改善
以檢查表為改善工具
改善協會的現場改善服務
案例研究篇
附錄A 改善協會
附錄B 辭彙表
序言
1986年，我在東京的大倉大飯店時，第一次看到了今井正明的《改善：日本企業成功的奧秘》。多年來，我對日本的製造業為何能如此先進深感好奇。我的好奇心是從對攝影的興趣開始的。回溯到60年代，那時的日本已能製造出比歐洲共同市場國家更好的相機了，而成本僅為一半，真是令我神魂顛倒。這僅是60年代及70年代初期，開始從日本製造出來的許多優異產品中一個例子而已。我不知道是由於日本對第二次世界大戰文化上的反擊，還是日本正在使用一些機密的製造流程。
在尋找這個答案的同時，我讀了許多有關日本企業經營的書，也經常與一些日本的企業主管談論此事。當我讀到（（改善：日本企業成功的奧秘》一書時，立即明白了，並且發掘出它們成功的關鍵。我同時也認為，“改善”既然能在製造業運用如此之佳，或許也能套用於提供服務給共同基金股東的企業上。
我將此觀念帶回家，開始引用到公司的一部分高層管理上。時機可能不是很對，因為在1987年10月，美國的證券市場嚴重下滑。在那種對投資報酬的回收沒有把握的環境下，便開始轉移注意力於改進服務，以建立顧客的忠誠度；“改善”的精神，即不論你正在做什麼，都能做得更好；這些是我們改進服務的基礎。我們必須借用團隊來運作、設定及達到更高的服務標準。
在尋找這個答案的同時，我讀了許多有關日本企業經營的書，也經常與一些日本的企業主管談論此事。當我讀到（（改善：日本企業成功的奧秘》一書時，立即明白了，並且發掘出它們成功的關鍵。我同時也認為，“改善”既然能在製造業運用如此之佳，或許也能套用於提供服務給共同基金股東的企業上。
我將此觀念帶回家，開始引用到公司的一部分高層管理上。時機可能不是很對，因為在1987年10月，美國的證券市場嚴重下滑。在那種對投資報酬的回收沒有把握的環境下，便開始轉移注意力於改進服務，以建立顧客的忠誠度；“改善”的精神，即不論你正在做什麼，都能做得更好；這些是我們改進服務的基礎。我們必須借用團隊來運作、設定及達到更高的服務標準。
文摘
第1章 改善概論
自《改善：日本企業成功的奧秘》一書於1986年出版以來，“改善”(Kaizen)一詞，已被公認是一種重要的管理觀念。
1993年版的New Shorter Oxford英文詞典，收錄了“改善”e一詞(該詞典將“改善”定義為：一種企業經營理念，用以持續不斷地改進工作方法和人員的效率等)。“改善”終於演變成英文的辭彙了。對“改善”仍不熟悉的讀者們，或許會覺得先從“改善”的觀念，做一扼要的介紹較有幫助。至於已熟悉“改善”觀念的讀者們，就將本章作為複習吧!
在日文里的“改善”，意指持續不斷地改進。此詞也隱含每一位管理人員及作業人員，要以相對較少的費用來改進工作方法。“改善”的理念是要求我們自己在工作、社交及居家的日常生活中，應致力於經常不斷地改進。這種觀念對許多日本人而言，是天經地義且隨處可見的。甚至，有時連他們自己都不知道，日本人具有這些特質。以我的想法，“改善”對日本競爭力的提高貢獻頗巨。
雖然“改善”的步伐是一小步一小步、階梯式的，但隨著時間的演進，它會帶來戲劇性的重大成果。
“改善”的觀念也隱含著：為什麼在日本的每一家企業公司，不能永久保持不變。與此同時，歐美的管理界人士則崇尚創新：借科技上的突破、最新的管理思想或最新穎的生產技術，來進行大步伐的革命性改變。創新所帶來的是一個充滿戲劇性、令人矚目、感受到實質的成果。相反地，“改善”通常是沒有戲劇性變化的效果，而且是微不足道的小改變效果。但創新是一觸即髮式，它的成果經常有爭議。而這種運用常識的方法及低成本的“改善”手法，即能確保階梯式的持續進步。長期而言，所累積的成果足以獲得回報。“改善”也是一種低風險的方式，因為在改善的過程中，如果發覺有不妥當之處，管理人員隨時都可回復到原來的工作方法，而不需耗費過多的成本。
自《改善：日本企業成功的奧秘》一書於1986年出版以來，“改善”(Kaizen)一詞，已被公認是一種重要的管理觀念。
1993年版的New Shorter Oxford英文詞典，收錄了“改善”e一詞(該詞典將“改善”定義為：一種企業經營理念，用以持續不斷地改進工作方法和人員的效率等)。“改善”終於演變成英文的辭彙了。對“改善”仍不熟悉的讀者們，或許會覺得先從“改善”的觀念，做一扼要的介紹較有幫助。至於已熟悉“改善”觀念的讀者們，就將本章作為複習吧!
在日文里的“改善”，意指持續不斷地改進。此詞也隱含每一位管理人員及作業人員，要以相對較少的費用來改進工作方法。“改善”的理念是要求我們自己在工作、社交及居家的日常生活中，應致力於經常不斷地改進。這種觀念對許多日本人而言，是天經地義且隨處可見的。甚至，有時連他們自己都不知道，日本人具有這些特質。以我的想法，“改善”對日本競爭力的提高貢獻頗巨。
雖然“改善”的步伐是一小步一小步、階梯式的，但隨著時間的演進，它會帶來戲劇性的重大成果。
“改善”的觀念也隱含著：為什麼在日本的每一家企業公司，不能永久保持不變。與此同時，歐美的管理界人士則崇尚創新：借科技上的突破、最新的管理思想或最新穎的生產技術，來進行大步伐的革命性改變。創新所帶來的是一個充滿戲劇性、令人矚目、感受到實質的成果。相反地，“改善”通常是沒有戲劇性變化的效果，而且是微不足道的小改變效果。但創新是一觸即髮式，它的成果經常有爭議。而這種運用常識的方法及低成本的“改善”手法，即能確保階梯式的持續進步。長期而言，所累積的成果足以獲得回報。“改善”也是一種低風險的方式，因為在改善的過程中，如果發覺有不妥當之處，管理人員隨時都可回復到原來的工作方法，而不需耗費過多的成本。
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