現場改善：低成本管理方法的常識（原書第2版）（珍藏版）:目錄,推薦序,譯者序,前言

為了在當今激烈競爭的全球經濟中生存，各種組織需要運作得比從前更加有效，更有盈利能力。培養解決問題的人才、提升生產率、改進質量以及消除浪費，成了至關重要的成功因素。而實現上述目標的經受過檢驗的策略就包含在這本前沿實踐指南之中。

作者今井正明是鼎鼎大名的質量管理專家，他首先將改善的理念介紹到英語世界，而今，這個創新性的行動指南進一步收錄了來自多個國家、多個行業的數百個成功故事和案例。這些案例展示了如何削減成本、改進質量以及提高客戶滿意度。

作為內容廣泛的參考書，本書詳細闡述了有關“現場改善”的各個重要主題：

現場的質量、成本和交付管理

現場組織的五個步驟

識別和消除浪費——任何不增值的活動

可視化管理

在精益化現場裡，主管人員的職責

為了獲得可持續的高績效，現場經理人員應承擔的職責

及時制和全面流動管理

在領導建設改善型企業文化的過程中總裁的職責

基本介紹

書名：現場改善：低成本管理方法的常識（原書第2版）（珍藏版）
原版名稱：Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuous Improvement Strategy, 2nd Edition［日］今井正明
譯者：周健
ISBN：978-7-111-54395-4
頁數：376
定價：55.00
出版社：機械工業出版社
出版時間：201608
開本：16開

目錄,推薦序,譯者序,前言,作者簡介,

譯者序

將國外的優秀作品翻譯成中文，呈現給國內的讀者，是非常有價值的工作，但也是非常辛苦的工作。所以，在翻譯了《金礦Ⅱ：精益管理者的成長》和《精益產品和流程開發》兩本書後，我雖然很有成就感，但同時也做了一個決定：近三年不再翻譯書了。當接到編輯的電話，問我是否願意承擔《現場改善》（原書第2版）的翻譯工作時，我卻在略有遲疑後又爽快地答應了。

為什麼要違背自己的決定？究其原因，一方面是本書極其受圈內外讀者的歡迎，第1版已經重印了20多次，可謂暢銷不衰；另一方面是本書對我自己學習精益的過程也影響頗深，可謂是我的精益思想啟蒙讀物！有了這兩個理由，我怎能因為翻譯工作辛苦就拒絕這樣一個於己於人都大有益處的差事呢？

就我個人而言，我所翻譯的書都是個人認為非常值得推薦的，多是我已經粗略地閱讀過外文版本，並有“於我心有戚戚焉”的感覺（《精益產品和流程開發》一書尤其如此），甚至已經深受其益。而翻譯與讀書不同，一旦承諾，便成為一種責任，要對讀者和原著負責，希望把作者的意思不失偏頗地傳達出來，所以，即使因為事務繁忙或新鮮感減少而負有壓力，也必須盡力做到最好。

譯者有多種類型，我認為自己應屬於有良好專業背景以及外語能力的類型。對於所譯書籍，我作為讀者時，由於大致能夠較為輕鬆地理解，往往“一目數行”。這樣做的結果是，在速度大為提高的同時，會損失很多細節，也較少有機會反覆咀嚼。

梁實秋先生關於翻譯有“信”“達”“雅”的訓誡，這是多數譯者的追求。但是由於能力的限制，“信”“達”“雅”三者通常難以同時實現，於是不得不做些平衡，甚至是做些犧牲。我個人認為，對於像本書這樣的專業書籍而言，“信”必須要擺在首位，即必須忠實地表達作者的原意。

基於這樣的信念，作為譯者的我不得不逐字逐句地推敲。在此過程中，我一再地體會到，高水平作者的字句大多都很有意義。那些看似簡單的字句，卻包含了無限的含義，要么是多年實踐和研究經歷的自然沉澱，要么是逐字逐句構思或修改而得。

於是，在被迫從粗讀轉向精讀的過程中，我又從通常會忽略的那些細節中學到很多知識，既包括一些有趣的事實，又包括各種深入的闡述和邏輯推理。可以說，認真翻譯的過程便是給原書作者當一個好學生的過程。

如果說，一本好書是作者多年實踐和研究經驗的總結，那么這本書最忠實的讀者顯然可以從中獲得大量的知識。誰是最忠實的讀者？一個合格的譯者毫無疑問是其中之一。但他不應該是唯一的忠實讀者，因為一本真正的好書，經過譯者認真地翻譯，應該能夠吸引更多的人來閱讀，這也應該是檢驗翻譯質量的標準之一吧。

翻譯是辛苦的，但它給譯者帶來的學習與分享感是快樂的，讓人感覺“非常值得”。我邀請讀者一起享受本書作者的真知灼見，而在本書翻譯版正式面市之前，我已經邀請了幾名年輕的朋友來一起分享了。

同濟大學工業工程專業的學生陳文霞、孫方舟、趙嬋媛、鐘臻怡、唐哲宇、余佳迪、殷萌、張稚媛和吳文，協助我做了初稿的翻譯。陳文霞和孫方舟等還協助我對初稿進行了校對。正是由於他們分擔了很多工作，我才得以更自在地專注於“逐字逐句”地推敲和把握。最後，現就職於柯惠醫療的王立勇對我確認後的譯稿從文字的角度又提供了若干有益的建議。

大約十年前，我閱讀《現場改善：低成本管理方法》時還沒有強烈的感覺，更多是字面上的理解，以及照本宣科式的“參考”。這次翻譯時，我對於書中那些與第1版相同或類似的文字已經有了深度認同的感覺。發生在我身上的這種轉變，主要是由於親身參與和領導了多次精益實踐活動，也得益於與企業界、諮詢界和學術界的交流。對在此過程中朋友們給予的幫助，我在此表示感謝。

最後，還要感謝本書的編輯們。不僅要感謝他們對我提交的譯稿進行了仔細校訂，更要感謝他們把翻譯本書的機會提供給我！

周　健

於同濟大學中國製造發展研究中心

前言

我的前兩本書（《改善：日本企業成功的奧秘》《現場改善：低成本管理方法》）為日本之外的人了解“改善”奠定了基礎。改善既可以是一種個人哲學，也可以是企業經營的改進系統。儘管它最初僅是作為一系列的方法工具被理解，諸如全面質量控制、全面生產維護、及時制管理、質量小組以及員工提案建議制度等，但是西方世界對改善的理解已經越來越接近其本質了：一種通過培養員工成為問題解決者而贏得競爭的策略。

本書將介紹改善如何傳播到世界每一個大洲，與各種文化相融合，直面各種特別的挑戰，以及獲得了怎樣的成功。“現場”在日語裡的意思是“真正的地方”或者“工作場所”，本書將帶大家到30多個真實的地方，在那裡改善已經成功變成企業文化的一部分。本書解釋了如何運用一種常識性、低成本方法管理現場，而現場是價值被創造的地方，無論這個地方是生產線、醫院、政府部門、購物中心和機場，還是工程機構。本書並非理論著作，而是行動指南。本書的終極要義是，無論讀者獲得了多少知識，如果沒有被付諸日常實踐，則毫無用處。現場改善不僅提供理論性的知識，還提供如何運用這些知識去解決問題的參考框架。為了這個目的，書里提供了許多檢查表、實例和案例研究。

一種實現持續改進策略的常識性、低成本方法

當今的管理者經常嘗試套用各種複雜的工具和技術，去處理那些他們原本可以用常識性、低成本方法解決的問題。從某種意義上說，他們需要“反學習”，以消除那種嘗試用越來越複雜的技術解決日常問題的習慣。進一步說，領導者不僅要將改善和企業卓越運營當作工具或者技術，更應該將其當作企業戰略永無止境發展的支柱。

將常識付諸實踐，正是本書的主題。無論是經理、工程師和現場主管，還是普通員工，對於每一個人來說都是如此。《現場改善》涉及管理者的職責以及培育學習型組織的需求。我相信，最高管理層的職責之一應該是挑戰所有的管理者，讓他們實現比以前更高的目標。同樣，一線主管人員的職責是挑戰工人，讓他們總是能取得比以往更好的績效。不幸的是，今天的許多管理者已經忘記這個職責很久了。

另一個影響大多數公司的問題是，花了太多的精力用於“傳授”知識，而忽視了從由常識、自律、秩序和經濟性等驅動的基本價值體系中進行團隊學習。優秀的管理者在追求“精益管理”的過程中，應該努力帶領整個公司去學習這些價值觀。

要解決問題有兩種方法。第一種是創新，也就是套用最新的高成本科技，諸如最時髦的計算機技術和其他工具，同時投資一大筆錢；第二種是運用常識性工具，如檢查表以及其他不需要花多少錢的工具，這個方法被稱作“改善”。改善可以讓每一個人都參與進來，從組織的總裁到一線員工，為了成功而一起進行策劃和執行。本書將會展示，改善如何在許多企業獲取真正富有回報的成果的過程中，作為關鍵的組成部分而取得令人刮目相看的改進成果。

回歸基礎：環境維持、浪費消除和標準化

自《改善：日本企業成功的奧秘》一書出版以來，許多人都曾尋找並且問這樣的問題:“下一步我們該做什麼？”但是很多時候,他們都過高估計了橫亘在他們面前的困難。我們要做的是回歸到更基礎的事務上，問問自己，在維持一個穩定而有長遠眼光的改善方面，我們到底做得如何。公司里的每個人都必須一起努力，遵循現場改善的三個最基本的法則：

環境維持

浪費消除

標準化

環境維持是優秀管理不可或缺的一部分。通過良好的環境維持，員工獲得了對自律的理解，並通過反覆實踐加強理解，而沒有自律的員工，則不可能給客戶提供高品質的產品或服務。

在日語裡，“muda”一詞的含義是浪費。任何不能創造附加價值的活動都是浪費。現場的人要么創造附加價值，要么不創造。這一點也適用於任何其他的資源，如機器設備和物料等。假設一家公司的員工每創造一分附加價值的同時，“創造”了九分浪費，那么通過將浪費減少到八分，將創造的附加價值提高到兩分，就可以使他們的生產率加倍。浪費消除可謂提高生產率和削減運營成本最為經濟有效的辦法。改善強調消除現場的浪費，更甚於為了創造附加價值而增加投資。

一個簡單的例子能揭示改善在成本方面的益處。假設一名從事家用電器產品裝配工作的操作員站立在自己的工位前，將某種零部件裝配到主體產品上，被裝配的零部件被放置於操作員後面的一個大的容器里，為此，轉身拿取零部件的動作會花操作員5秒的時間，而實際的裝配時間只不過2秒。

現在讓我們假設零部件被放置在操作員面前。操作員只需要簡單地向前伸出手臂拿取零件，這個動作只需花1秒。操作員可以用節省下來的時間專注於（創造附加價值的）裝配工作。於是，在零件放置地點方面的一個簡單改變（消除了向身後伸手的動作浪費）就能取得4秒的收益，並進而可以轉變成為3倍的生產率提升。

如此小的改進，如果發生在許多工序中，累積起來就可以帶來可觀的質量改進、成本降低以及生產率提高。將這樣的方法運用於所有的管理活動，尤其是在最高管理層套用，教給大家用新的方式看待自己工作的技能以及改變自己工作方式的技能，則可以逐漸地實現及時制精益管理系統。作為對比，如果管理層主要關注於創新和突破，則他們可能傾向於購買新的軟體、設備或者能使公司更快地執行自己工作的能力。但是，這並不會消除目前系統中存在的浪費。而且，在新設備或能力上的投資會花錢，消除浪費則幾乎不花什麼錢。我們當然需要創新，但應該建立在改善的基礎之上。本書里電裝工程公司以及其他公司的案例研究有助於讀者理解上述過程是怎樣進行的。

在現場進行改善實踐的第三個基礎是標準化。標準可以被定義為執行工作的最佳方法，對於產品或者服務來說，它們都是經由一系列工序達成的結果，因此在每一道工序上都必須維持某種標準才能保證質量。維持標準是在每一道工序上保證質量和防止錯誤發生的方法。

粗略地估算一下，在現場引入好的環境維持可以令失敗率減少約50%，實施標準化又可以進一步令失敗率減少約50%。遺憾的是，許多管理者更喜歡在現場導入統計過程控制和控制圖等方法，而不願意在環境維持、浪費消除或標準化上加以努力。

支持這些改善法則的是現場之屋的地基，它指的是運用各種“以人為中心”的活動，諸如一起學習、團隊合作、提升士氣、加強自律、質量小組和提案建議制度等。這些方法不僅能在安全、品質和成本方面創造改進效果，對實現改善和培養人來說也非常有效。

管理層（尤其是西方管理層）必須重新理解常識的力量，並把它套用到現場。這些低成本的實踐將為管理層提供一個未來通過創新實現快速增長的好狀態。如果管理者能將改善和自己的創新天賦結合在一起，必將極大地提升企業的競爭力。

作者簡介

今井正明

比起世界上任何其他的管理權威，今井正明先生在過去30年裡於全世界推行“改善”理念的進程中，扮演了領導者的角色。他被認為是全球質量運用的領導者之一，是現代企業卓越運營運動的先驅之一。今井正明先生是活躍在全球的一位演講人和諮詢顧問，是全球改善諮詢集團的創始人。全球改善諮詢集團是持續改進諮詢服務的領導者，在全球設有分支機構。今井正明先生的第一本書《改善：日本企業成功的奧秘》，被翻譯成了14種語言，是該領域的權威著作。2010年，為表彰今井正明先生的卓越貢獻，印度質量理事會授予他該組織歷史上第一位永久會員資格。

現場改善：低成本管理方法的常識（原書第2版）（珍藏版）

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譯者序

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