為了在當今激烈競爭的全球經濟中生存，各種組織需要運作得比從前更加有效，更有盈利能力。培養解決問題的人才、提升生產率、改進質量以及消除浪費，成了至關重要的成功因素。而實現上述目標的經受過檢驗的策略就包含在這本前沿實踐指南之中。多年前出版的《現場改善》是一本劃時代的著作，它將“改善”這一以持續改進和流程創新為特色的日本企業管理思想，套用於“現場”這一決定企業經營績效的關鍵區域，正是在那裡發生著關鍵的業務活動。現在我們終於迎來了該書較為徹底的更新版本，第2版。它為我們在關鍵業務流程中實現更低成本和漸進式改進提供了流程性的方法。作者今井正明是鼎鼎大名的質量管理專家，他首先將改善的理念介紹到英語世界，而今，這個創新性的行動指南進一步收錄了來自於多個國家、多個行業的數百個成功故事和案例。這些案例展示了如何削減成本、改進質量以及提高客戶滿意度。作為內容廣泛的參考書，本書詳細闡述了有關“現場改善”的各個重要主題：現場的質量、成本和交付管理現場組織的五個步驟識別和消除浪費——任何不增值的活動可視化管理在精益化現場裡，主管人員的職責為了獲得可持續的高績效，現場經理人員應承擔的職責及時制和全面流動管理在領導建設改善型企業文化的過程中總裁的職責
基本介紹
- 書名：現場改善:低成本管理方法的常識
- 作者：今井正明 (Masaaki Imai)
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2013年9月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787111438588
- 譯者：周健
- 出版社：機械工業出版社
- 頁數：341頁
- 開本：16
- 品牌：機械工業出版社
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,序言,
基本介紹
內容簡介
日本質量管理大師今井正明為你揭示低成本管理方法的常識
關於在工作現場實現持續改進的聲譽卓著且內容最新的指南
由當代企業卓越運營運動的先驅，全球改善諮詢集團的創始人今井正明先生所著的《現場改善》（原書第2版）是世界級管理暢銷書的深度更新版本。本書揭示了如何在最關鍵的業務流程中實施成本和漸進式的改進，還收錄了來自全球多個國家、多個行業成功實施現場改善的案例研究：
Unga公司（肯亞最大的麵粉生產商之一）如何使生產能力最大化，並削減庫存
Achmea（一家歐洲大型保險公司）如何改變IT文化
美國迪士尼主題公園如何超越顧客期望
日本井上醫院如何改進質量
Sonae MC（葡萄牙最大的僱主）如何改進零售流程
Tork Ledervin（巴西最大的紡織工廠）如何實施每日改善
Sunclipes（美國最大的工業包裝分銷商）如何消除浪費
許繼集團（中國電氣產品製造商）如何通過全員參與運動實現質量改進
其他在世界範圍內多家企業實施現場改善的案例
關於在工作現場實現持續改進的聲譽卓著且內容最新的指南
由當代企業卓越運營運動的先驅，全球改善諮詢集團的創始人今井正明先生所著的《現場改善》（原書第2版）是世界級管理暢銷書的深度更新版本。本書揭示了如何在最關鍵的業務流程中實施成本和漸進式的改進，還收錄了來自全球多個國家、多個行業成功實施現場改善的案例研究：
Unga公司（肯亞最大的麵粉生產商之一）如何使生產能力最大化，並削減庫存
Achmea（一家歐洲大型保險公司）如何改變IT文化
美國迪士尼主題公園如何超越顧客期望
日本井上醫院如何改進質量
Sonae MC（葡萄牙最大的僱主）如何改進零售流程
Tork Ledervin（巴西最大的紡織工廠）如何實施每日改善
Sunclipes（美國最大的工業包裝分銷商）如何消除浪費
許繼集團（中國電氣產品製造商）如何通過全員參與運動實現質量改進
其他在世界範圍內多家企業實施現場改善的案例
作者簡介
今井正明，比起世界上任何其他的管理權威，今井正明先生在過去三十年里全世界推行“改善”理念的進程中，扮演了領導者的角色。他被認為是全球質量運用的領導者之一，是現代企業卓越運營運動的先驅之一。今井正明先生是活躍在全球的一位演講人和諮詢顧問，是全球改善諮詢集團的創始人。全球改善諮詢集團是持續改進諮詢服務的領導者，在全球設有分支機構。今井正明先生的第一本書《改善：日本企業成功的奧秘》，被翻譯成了14種語言，是該領域的權威著作。2010年，為表彰今井正明先生的卓越貢獻，印度質量理事會授予他該組織歷史上第一位永久會員資格。
媒體推薦
看到《現場改善》這本經典之作出了新版，真是太讓人激動了，它分享了世界各地醫療保健機構實施改善的多個案例。作為一名真正的改善大師，今井正明先生無私分享了他一生的經驗，告訴我們如何讓所有人都參與到流程的改進和徹底重新設計中來，這對於所有利益相關者都至關重要。書中提供的方法將幫助你改進質量和安全，減少等待次數，改進企業的長期盈利能力。強烈推薦！
——馬克·格雷班 《精益醫院》作者、《醫療改善》合著者
任何行業都面臨著質量、成本和交付這個“鐵三角”難題。傳統的思維認為我們不可能同時兼顧所有三項，而今井正明先生不僅幫助大家轉變成見，還向大家展示如何做到這一點。
——馬修E.梅 《優雅的解決方案》《做減法的原則》作者
今井正明再次做到了！他的經典名著《現場改善》不僅描述了適合任何行業實施精益戰略的各種必需工具，還收錄了大量卓越的改善案例。這些案例展示了在醫院、超市、機場、公交線路，乃至軟體開發等行業的管理中如何套用改善。對任何行業的領導者來說，這都是一本必備讀物！
我第一次接觸精益（那時這個術語還沒被發明出來，我們當時稱之為“及時制”或“豐田生產體系”）是在1982年年初，當時我在通用電氣公司首次擔任總經理職務。我們在自己的工廠和供應商之間創建了一個簡單的看板拉動系統。通過這項努力，我們將原材料庫存從40天降到了3天，還在諸如生產率、質量、場地面積、5S改進等領域獲得了許多意想不到的附帶益處。舍恩伯格教授在稍後的時間裡對此做過一個案例研究，他說這是通用電氣公司首個真正意義上的精益實踐。此後的1985年，我加入了丹納赫公司，成為集團兩位執行官之一。1986年，我們的公司總裁之一柯尼喬治和我開始在丹納赫公司導入精益管理。那時真正對我們提升精益知識有幫助的工具之一，就是今井正明先生的第一本書《改善：日本企業成功的奧秘》。這本書絕對是當時那個領域裡最好的書，真是幫了大忙。1987年年初，今井正明先生給予了我們更多的幫助，那時他在康乃狄克州哈特福德市舉辦了一次研討會。今井正明先生讓日本的新技術諮詢公司協助負責研討會的組織事務，並負責在那個星期之後的時間裡到工廠現場提供實地的改善指導。新技術諮詢公司的三位合伙人都曾經在“豐田生產體系之父”大野耐一先生手下工作多年。柯尼喬治和我都同意，邀請新技術諮詢公司到丹納赫公司作指導對我們來說將是一次“本壘打”（即重要的成功），柯尼喬治本人更是在那個星期之後的時間裡努力說服他們。於是，我們成了新技術諮詢公司在美國的第一個客戶，而且在之後4年時間裡也是唯一的客戶，我們的精益知識也迅速獲得了增長。
1991年，我離開了丹納赫公司，成了當地另外一家公司——線模公司的總裁。我理所當然地也邀請新技術諮詢公司隨我同行。1996年，今井正明先生再次來到我面前，這一次他將線模公司寫成了案例，成了他的新書中的一章。我們在那一年裡多次碰面，而那時今井正明先生已經通過他創立的全球改善諮詢集團成為世界範圍內精益運動的一位真正的領導者。他清楚地理解，精益屬於戰略層面，而不僅僅是製造方法，並且可以套用於任何行業。我們曾經討論過，為什麼大多數企業領導者理解這一點並真正實施精益是如此之難。不幸的是，這個問題並沒有什麼簡單的答案，因為一個基本的事實是——大多數人不願意改變，而實施精益意味著大規模的改變（幾乎所有的工作都需要改變），如果你想獲得真正的成功！本書針對這個問題進行了更進一步的探討。首先它用非常簡單的方式闡明了精益的思想和工具，告訴企業的高層管理者不僅應該理解精益，還要能夠不懼嘗試。然而更重要的是，今井正明先生闡明了精益是一種戰略層的概念，適用於任何行業。他在引用的諸多非製造類公司案例中，描述了精益取得的重大成果，將更有助於介紹這一點。每一位領導者，無論身處何種類型的組織，都應該閱讀本書並遵循本書的指導。
——阿特·伯恩 JW Childs公司運營合伙人、《精益轉型》作者
——馬克·格雷班 《精益醫院》作者、《醫療改善》合著者
任何行業都面臨著質量、成本和交付這個“鐵三角”難題。傳統的思維認為我們不可能同時兼顧所有三項，而今井正明先生不僅幫助大家轉變成見，還向大家展示如何做到這一點。
——馬修E.梅 《優雅的解決方案》《做減法的原則》作者
今井正明再次做到了！他的經典名著《現場改善》不僅描述了適合任何行業實施精益戰略的各種必需工具，還收錄了大量卓越的改善案例。這些案例展示了在醫院、超市、機場、公交線路，乃至軟體開發等行業的管理中如何套用改善。對任何行業的領導者來說，這都是一本必備讀物！
我第一次接觸精益（那時這個術語還沒被發明出來，我們當時稱之為“及時制”或“豐田生產體系”）是在1982年年初，當時我在通用電氣公司首次擔任總經理職務。我們在自己的工廠和供應商之間創建了一個簡單的看板拉動系統。通過這項努力，我們將原材料庫存從40天降到了3天，還在諸如生產率、質量、場地面積、5S改進等領域獲得了許多意想不到的附帶益處。舍恩伯格教授在稍後的時間裡對此做過一個案例研究，他說這是通用電氣公司首個真正意義上的精益實踐。此後的1985年，我加入了丹納赫公司，成為集團兩位執行官之一。1986年，我們的公司總裁之一柯尼喬治和我開始在丹納赫公司導入精益管理。那時真正對我們提升精益知識有幫助的工具之一，就是今井正明先生的第一本書《改善：日本企業成功的奧秘》。這本書絕對是當時那個領域裡最好的書，真是幫了大忙。1987年年初，今井正明先生給予了我們更多的幫助，那時他在康乃狄克州哈特福德市舉辦了一次研討會。今井正明先生讓日本的新技術諮詢公司協助負責研討會的組織事務，並負責在那個星期之後的時間裡到工廠現場提供實地的改善指導。新技術諮詢公司的三位合伙人都曾經在“豐田生產體系之父”大野耐一先生手下工作多年。柯尼喬治和我都同意，邀請新技術諮詢公司到丹納赫公司作指導對我們來說將是一次“本壘打”（即重要的成功），柯尼喬治本人更是在那個星期之後的時間裡努力說服他們。於是，我們成了新技術諮詢公司在美國的第一個客戶，而且在之後4年時間裡也是唯一的客戶，我們的精益知識也迅速獲得了增長。
1991年，我離開了丹納赫公司，成了當地另外一家公司——線模公司的總裁。我理所當然地也邀請新技術諮詢公司隨我同行。1996年，今井正明先生再次來到我面前，這一次他將線模公司寫成了案例，成了他的新書中的一章。我們在那一年裡多次碰面，而那時今井正明先生已經通過他創立的全球改善諮詢集團成為世界範圍內精益運動的一位真正的領導者。他清楚地理解，精益屬於戰略層面，而不僅僅是製造方法，並且可以套用於任何行業。我們曾經討論過，為什麼大多數企業領導者理解這一點並真正實施精益是如此之難。不幸的是，這個問題並沒有什麼簡單的答案，因為一個基本的事實是——大多數人不願意改變，而實施精益意味著大規模的改變（幾乎所有的工作都需要改變），如果你想獲得真正的成功！本書針對這個問題進行了更進一步的探討。首先它用非常簡單的方式闡明了精益的思想和工具，告訴企業的高層管理者不僅應該理解精益，還要能夠不懼嘗試。然而更重要的是，今井正明先生闡明了精益是一種戰略層的概念，適用於任何行業。他在引用的諸多非製造類公司案例中，描述了精益取得的重大成果，將更有助於介紹這一點。每一位領導者，無論身處何種類型的組織，都應該閱讀本書並遵循本書的指導。
——阿特·伯恩 JW Childs公司運營合伙人、《精益轉型》作者
圖書目錄
讚譽
推薦序
譯者序
前言
第1章 改善入門/1
改善的主要概念/2
改善的主要系統/7
改善策略的終極目標/10
第2章 現場改善/11
現場與管理/12
“現場”之屋/16
標準化/17
5S：維持良好的廠房環境/17
消除浪費/18
金科玉律的套用/28
第3章 現場的質量、成本和交付管理/29
質量：不僅僅是一種結果/29
現場的質量管理/32
現場的成本降低/35
交付/39
改進質量與降低成本是相容的/40
第4章 標準/41
維持和改進標準/41
作業標準/43
標準的主要特點/44
豐田工機公司/46
改善事例/47
豐田問題解決法：豐田公司標準的問題解決事例/47
改善與國際質量標準/50
第5章 5S：創建現場秩序的五個步驟/51
維持廠房環境的五步法/52
城市5S：市民的驕傲/53
5S五個步驟的詳細內容/55
5S的引進/60
第6章 浪費/62
生產過剩的浪費/63
庫存的浪費/64
不合格品的浪費/65
動作的浪費/65
加工的浪費/66
等待的浪費/66
搬運的浪費/66
時間的浪費/69
服務行業中浪費的分類/69
浪費、不均、無理/70
消除公共部門的浪費/72
第7章 現場之屋的基礎/75
學習型企業/76
提案建議制度及質量小組/78
形成自律/79
第8章 可視化管理/81
問題的可視化/81
接觸真正的事實/82
可視化管理的5M/84
可視化管理與複雜性/85
可視化管理的5S/86
公布標準/87
設定目標/88
第9章 現場主管人員的角色/90
產業內部培訓/90
投入管理（人力、物料和機器）/93
豐田汽車肯塔基州製造公司主管人員的一天/94
早市/101
最佳質量保證生產線認證/104
制定更具挑戰性的目標/105
現場主管人員的假想管理職能/106
第10章 現場管理者的角色及職責：豐田阿斯特拉公司的改善/107
職務手冊/108
組長的職責/110
領班的職責/111
主管的職責/112
現場必須管理的事項/112
成功制定職位角色與職責所必備的條件/119
員工開發/120
確認潛在的問題/120
改善活動的益處/121
第11章 從及時制到全面流動管理/123
愛信精機公司安城工廠的及時制/124
節拍時間與周期時間/126
推式生產與拉式生產/127
使生產流動起來/127
愛信精機引入及時制的過程/129
把及時制生產方式的好處延伸到其他行業/131
全面流動管理/132
A公司的TFM轉型/137
第12章 線模公司的及時制生產方式/149
第13章 總裁在改善中的角色/159
第14章 到現場去：現場改善和企業全局改善/168
兩日改善/170
把查核表當作改善工具/172
改善專題研討會/174
現場改善實例/179
術語表/332
致謝/338
全球改善諮詢集團/340
推薦序
譯者序
前言
第1章 改善入門/1
改善的主要概念/2
改善的主要系統/7
改善策略的終極目標/10
第2章 現場改善/11
現場與管理/12
“現場”之屋/16
標準化/17
5S：維持良好的廠房環境/17
消除浪費/18
金科玉律的套用/28
第3章 現場的質量、成本和交付管理/29
質量：不僅僅是一種結果/29
現場的質量管理/32
現場的成本降低/35
交付/39
改進質量與降低成本是相容的/40
第4章 標準/41
維持和改進標準/41
作業標準/43
標準的主要特點/44
豐田工機公司/46
改善事例/47
豐田問題解決法：豐田公司標準的問題解決事例/47
改善與國際質量標準/50
第5章 5S：創建現場秩序的五個步驟/51
維持廠房環境的五步法/52
城市5S：市民的驕傲/53
5S五個步驟的詳細內容/55
5S的引進/60
第6章 浪費/62
生產過剩的浪費/63
庫存的浪費/64
不合格品的浪費/65
動作的浪費/65
加工的浪費/66
等待的浪費/66
搬運的浪費/66
時間的浪費/69
服務行業中浪費的分類/69
浪費、不均、無理/70
消除公共部門的浪費/72
第7章 現場之屋的基礎/75
學習型企業/76
提案建議制度及質量小組/78
形成自律/79
第8章 可視化管理/81
問題的可視化/81
接觸真正的事實/82
可視化管理的5M/84
可視化管理與複雜性/85
可視化管理的5S/86
公布標準/87
設定目標/88
第9章 現場主管人員的角色/90
產業內部培訓/90
投入管理（人力、物料和機器）/93
豐田汽車肯塔基州製造公司主管人員的一天/94
早市/101
最佳質量保證生產線認證/104
制定更具挑戰性的目標/105
現場主管人員的假想管理職能/106
第10章 現場管理者的角色及職責：豐田阿斯特拉公司的改善/107
職務手冊/108
組長的職責/110
領班的職責/111
主管的職責/112
現場必須管理的事項/112
成功制定職位角色與職責所必備的條件/119
員工開發/120
確認潛在的問題/120
改善活動的益處/121
第11章 從及時制到全面流動管理/123
愛信精機公司安城工廠的及時制/124
節拍時間與周期時間/126
推式生產與拉式生產/127
使生產流動起來/127
愛信精機引入及時制的過程/129
把及時制生產方式的好處延伸到其他行業/131
全面流動管理/132
A公司的TFM轉型/137
第12章 線模公司的及時制生產方式/149
第13章 總裁在改善中的角色/159
第14章 到現場去：現場改善和企業全局改善/168
兩日改善/170
把查核表當作改善工具/172
改善專題研討會/174
現場改善實例/179
術語表/332
致謝/338
全球改善諮詢集團/340
序言
前言
我的前兩本書（《改善：日本企業成功的奧秘》《現場改善：低成本管理方法》）為日本之外的人了解“改善”奠定了基礎。改善既可以是一種個人哲學，也可以是企業經營的改進系統。儘管它最初僅僅是作為一系列的方法工具被理解，諸如全面質量控制、全面生產維護、及時制管理、質量小組以及員工提案建議制度等，西方世界對改善的理解已經越來越接近其本質了：一種通過培養員工成為問題解決者而贏得競爭的策略。
本書將介紹改善如何傳播到世界每一個大洲，與各種文化相融合，直面各種特別的挑戰，以及獲得了怎樣的成功。“現場”在日語裡的意思是“真正的地方”或者“工作場所”，本書將帶大家去到30多個真實的地方，在那裡改善已經成功變成企業文化的一部分。本書解釋了如何運用一種常識性、低成本方法管理現場，而現場是價值被創造的地方，無論這個地方是生產線、醫院、政府部門、購物中心和機場，還是工程機構。本書並非理論著作，而是行動指南。本書的終極要義是，無論讀者獲得了多少知識，如果沒有被付諸日常實踐，則毫無用處。現場改善不僅提供理論性的知識，還提供如何運用這些知識去解決問題的參考框架。為了這個目的，書里提供了許多檢查表、實例和案例研究。
一種實現持續改進策略的常識性、低成本方法
當今的管理者經常嘗試套用各種複雜的工具和技術，去處理那些他們原本可以用常識性、低成本方法解決的問題。從某種意義上說，他們需要“反學習”，以消除那種嘗試用越來越複雜的技術解決日常問題的習慣。進一步說，領導者不僅要將改善和企業卓越運營當作工具或者技術，更應該將其當作企業戰略永無止境的支柱。
將常識付諸實踐，正是本書的主題。無論是經理、工程師和現場主管，還是普通員工，對於每一個人來說都是如此。《現場改善》涉及管理者的職責以及培育學習型組織的需求。我相信，最高管理層的職責之一應該是挑戰所有的管理者，讓他們實現比以前更高的目標。同樣，一線主管人員的職責是挑戰工人，讓他們總是能取得比以往更好的績效。不幸的是，今天的許多管理者已經忘記這個職責很久了。
另一個影響大多數公司的問題是，花了太多的精力用於“傳授”知識，而忽視了從由常識、自律、秩序和經濟性等驅動的基本價值體系中進行團隊學習。優秀的管理者在追求“精益管理”的過程中，應該努力帶領整個公司去學習這些價值觀。
要解決問題有兩種方法。第一種是創新，也就是套用最新的高成本科技，諸如最時髦的計算機技術和其他工具，同時投資一大筆錢；第二種是運用常識性工具，如檢查表以及其他不需要花多少錢的工具，這個方法被稱作“改善”。改善可以讓每一個人都參與進來，從組織的總裁到一線員工，為了成功而一起進行策劃和執行。本書將會展示，改善如何在許多企業獲取真正富有回報的成果的過程中，作為關鍵的組成部分而取得令人刮目相看的改進成果。
回歸基礎：環境維持、浪費消除和標準化
自《改善：日本企業成功的奧秘》一書出版以來，許多人都曾尋找並且問這樣的問題:“下一步我們該做什麼？”但是很多時候,他們都過高估計了橫亘在他們面前的困難。我們要做的是回歸到更基礎的事務上，問問自己，在維持一個穩定而有長遠眼光的改善方面，我們到底做得如何。公司里的每個人都必須一起努力，遵循現場改善三個最基本的法則：
環境維持
浪費消除
標準化
環境維持是優秀管理不可或缺的一部分。通過良好的環境維持，員工獲得了對自律的理解，並通過反覆實踐加強理解；而沒有自律的員工，則不可能給客戶提供高品質的產品或服務。在日語裡，“muda”一詞的含義是浪費。任何不能創造附加價值的活動都是浪費。現場的人要么創造附加價值，要么不創造。這一點也適用於任何其他的資源，如機器設備和物料等。假設一家公司的員工每創造一分附加價值的同時，“創造”了九分浪費，那么通過將浪費減少到八分，將創造的附加價值提高到兩分，就可以使他們的生產率加倍。浪費消除可謂提高生產率和削減運營成本最為經濟有效的辦法。改善強調消除現場的浪費，更甚於為了創造附加價值而增加投資。
一個簡單的例子能揭示改善在成本方面的益處。假設一名從事家用電器產品裝配工作的操作員站立在自己的工位前，將某種零部件裝配到主體產品上，被裝配的零部件被放置於操作員後面的一個大的容器里，為此，轉身拿取零部件的動作會花操作員5秒的時間，而實際的裝配時間只不過2秒。
現在讓我們假設零部件被放置在操作員面前。操作員只需要簡單地向前伸出手臂拿取零件，這個動作只需花1秒。操作員可以用節省下來的時間專注於（創造附加價值的）裝配工作。於是，在零件放置地點方面的一個簡單改變（消除了向身後伸手的動作浪費）就能取得4秒的收益，並進而可以轉變成為3倍的生產率提升。
如此小的改進，如果發生在許多工序中，累積起來就可以帶來可觀的質量改進、成本降低以及生產率提高。將這樣的方法運用於所有的管理活動，尤其是在最高管理層套用，教給大家用新的方式看待自己工作的技能以及改變自己工作方式的技能，則逐漸地就可以實現及時制精益管理系統。作為對比，如果管理層主要關注於創新和突破，則他們可能傾向於購買新的軟體、設備或者能使公司更快地執行自己工作的能力。但是，這並不會消除目前系統中存在的浪費。而且，在新設備或能力上的投資會花錢，消除浪費則幾乎不花什麼錢。我們當然需要創新，但應該建立在改善的基礎之上。本書里電裝工程公司以及其他公司的案例研究有助於讀者理解上述的過程是怎樣進行的。
在現場進行改善實踐的第三個基礎是標準化。標準可以被定義為執行工作的最佳方法，對於產品或者服務來說，它們都是經由一系列工序達成的結果，因此在每一個工序上都必須維持某種標準才能保證質量。維持標準是在每一個工序上保證質量和防止錯誤發生的方法。
粗略地估算一下，在現場引入好的環境維持可以令失敗率減少約50%，實施標準化又可以進一步令失敗率減少約50%。遺憾的是，許多管理者更喜歡在現場導入統計過程控制和控制圖等方法，而不願意在環境維持、浪費消除或標準化上加以努力。
支持這些改善法則的是現場之屋的地基，它指的是運用各種“以人為中心”的活動，諸如一起學習、團隊合作、提升士氣、加強自律、質量小組和提案建議制度等。這些方法不僅能在安全、品質和成本方面創造改進效果，對實現改善和培養人來說也非常有效。
管理層（尤其是西方管理層）必須重新理解常識的力量，並把它套用到現場。這些低成本的實踐將為管理層提供一個未來通過創新實現快速增長的好狀態。如果管理者能將改善和自己的創新天賦結合在一起，必將極大地提升企業的競爭力。
我的前兩本書（《改善：日本企業成功的奧秘》《現場改善：低成本管理方法》）為日本之外的人了解“改善”奠定了基礎。改善既可以是一種個人哲學，也可以是企業經營的改進系統。儘管它最初僅僅是作為一系列的方法工具被理解，諸如全面質量控制、全面生產維護、及時制管理、質量小組以及員工提案建議制度等，西方世界對改善的理解已經越來越接近其本質了：一種通過培養員工成為問題解決者而贏得競爭的策略。
本書將介紹改善如何傳播到世界每一個大洲，與各種文化相融合，直面各種特別的挑戰，以及獲得了怎樣的成功。“現場”在日語裡的意思是“真正的地方”或者“工作場所”，本書將帶大家去到30多個真實的地方，在那裡改善已經成功變成企業文化的一部分。本書解釋了如何運用一種常識性、低成本方法管理現場，而現場是價值被創造的地方，無論這個地方是生產線、醫院、政府部門、購物中心和機場，還是工程機構。本書並非理論著作，而是行動指南。本書的終極要義是，無論讀者獲得了多少知識，如果沒有被付諸日常實踐，則毫無用處。現場改善不僅提供理論性的知識，還提供如何運用這些知識去解決問題的參考框架。為了這個目的，書里提供了許多檢查表、實例和案例研究。
一種實現持續改進策略的常識性、低成本方法
當今的管理者經常嘗試套用各種複雜的工具和技術，去處理那些他們原本可以用常識性、低成本方法解決的問題。從某種意義上說，他們需要“反學習”，以消除那種嘗試用越來越複雜的技術解決日常問題的習慣。進一步說，領導者不僅要將改善和企業卓越運營當作工具或者技術，更應該將其當作企業戰略永無止境的支柱。
將常識付諸實踐，正是本書的主題。無論是經理、工程師和現場主管，還是普通員工，對於每一個人來說都是如此。《現場改善》涉及管理者的職責以及培育學習型組織的需求。我相信，最高管理層的職責之一應該是挑戰所有的管理者，讓他們實現比以前更高的目標。同樣，一線主管人員的職責是挑戰工人，讓他們總是能取得比以往更好的績效。不幸的是，今天的許多管理者已經忘記這個職責很久了。
另一個影響大多數公司的問題是，花了太多的精力用於“傳授”知識，而忽視了從由常識、自律、秩序和經濟性等驅動的基本價值體系中進行團隊學習。優秀的管理者在追求“精益管理”的過程中，應該努力帶領整個公司去學習這些價值觀。
要解決問題有兩種方法。第一種是創新，也就是套用最新的高成本科技，諸如最時髦的計算機技術和其他工具，同時投資一大筆錢；第二種是運用常識性工具，如檢查表以及其他不需要花多少錢的工具，這個方法被稱作“改善”。改善可以讓每一個人都參與進來，從組織的總裁到一線員工，為了成功而一起進行策劃和執行。本書將會展示，改善如何在許多企業獲取真正富有回報的成果的過程中，作為關鍵的組成部分而取得令人刮目相看的改進成果。
回歸基礎：環境維持、浪費消除和標準化
自《改善：日本企業成功的奧秘》一書出版以來，許多人都曾尋找並且問這樣的問題:“下一步我們該做什麼？”但是很多時候,他們都過高估計了橫亘在他們面前的困難。我們要做的是回歸到更基礎的事務上，問問自己，在維持一個穩定而有長遠眼光的改善方面，我們到底做得如何。公司里的每個人都必須一起努力，遵循現場改善三個最基本的法則：
環境維持
浪費消除
標準化
環境維持是優秀管理不可或缺的一部分。通過良好的環境維持，員工獲得了對自律的理解，並通過反覆實踐加強理解；而沒有自律的員工，則不可能給客戶提供高品質的產品或服務。在日語裡，“muda”一詞的含義是浪費。任何不能創造附加價值的活動都是浪費。現場的人要么創造附加價值，要么不創造。這一點也適用於任何其他的資源，如機器設備和物料等。假設一家公司的員工每創造一分附加價值的同時，“創造”了九分浪費，那么通過將浪費減少到八分，將創造的附加價值提高到兩分，就可以使他們的生產率加倍。浪費消除可謂提高生產率和削減運營成本最為經濟有效的辦法。改善強調消除現場的浪費，更甚於為了創造附加價值而增加投資。
一個簡單的例子能揭示改善在成本方面的益處。假設一名從事家用電器產品裝配工作的操作員站立在自己的工位前，將某種零部件裝配到主體產品上，被裝配的零部件被放置於操作員後面的一個大的容器里，為此，轉身拿取零部件的動作會花操作員5秒的時間，而實際的裝配時間只不過2秒。
現在讓我們假設零部件被放置在操作員面前。操作員只需要簡單地向前伸出手臂拿取零件，這個動作只需花1秒。操作員可以用節省下來的時間專注於（創造附加價值的）裝配工作。於是，在零件放置地點方面的一個簡單改變（消除了向身後伸手的動作浪費）就能取得4秒的收益，並進而可以轉變成為3倍的生產率提升。
如此小的改進，如果發生在許多工序中，累積起來就可以帶來可觀的質量改進、成本降低以及生產率提高。將這樣的方法運用於所有的管理活動，尤其是在最高管理層套用，教給大家用新的方式看待自己工作的技能以及改變自己工作方式的技能，則逐漸地就可以實現及時制精益管理系統。作為對比，如果管理層主要關注於創新和突破，則他們可能傾向於購買新的軟體、設備或者能使公司更快地執行自己工作的能力。但是，這並不會消除目前系統中存在的浪費。而且，在新設備或能力上的投資會花錢，消除浪費則幾乎不花什麼錢。我們當然需要創新，但應該建立在改善的基礎之上。本書里電裝工程公司以及其他公司的案例研究有助於讀者理解上述的過程是怎樣進行的。
在現場進行改善實踐的第三個基礎是標準化。標準可以被定義為執行工作的最佳方法，對於產品或者服務來說，它們都是經由一系列工序達成的結果，因此在每一個工序上都必須維持某種標準才能保證質量。維持標準是在每一個工序上保證質量和防止錯誤發生的方法。
粗略地估算一下，在現場引入好的環境維持可以令失敗率減少約50%，實施標準化又可以進一步令失敗率減少約50%。遺憾的是，許多管理者更喜歡在現場導入統計過程控制和控制圖等方法，而不願意在環境維持、浪費消除或標準化上加以努力。
支持這些改善法則的是現場之屋的地基，它指的是運用各種“以人為中心”的活動，諸如一起學習、團隊合作、提升士氣、加強自律、質量小組和提案建議制度等。這些方法不僅能在安全、品質和成本方面創造改進效果，對實現改善和培養人來說也非常有效。
管理層（尤其是西方管理層）必須重新理解常識的力量，並把它套用到現場。這些低成本的實踐將為管理層提供一個未來通過創新實現快速增長的好狀態。如果管理者能將改善和自己的創新天賦結合在一起，必將極大地提升企業的競爭力。
