採購現象，包括勝利油田現象、海爾現象、通用現象。
前言,三種採購現象,海爾現象,通用現象,
前言
從 20 世紀 80 年代開始，為了順應國際貿易高速發展的趨勢，以及滿足客戶對服務水平提出的更高要求，企業開始將採購環節視為供應鏈管理的一個重要組成部分，通過對供應鏈的管理，同時對採購手段進行最佳化。當前全球經濟一體化的大環境下，採購管理作為企業提高經濟效益和市場競爭能力的重要手段之一，企業管理中的戰略性地位日益受到國內企業的關注，但現代採購理念在中國的發展過程中，由於遭遇的阻力來源 ” 不同，企業解決問題的方法各異等原因，就被予以了不同的詮釋。這次論壇上，就看到分別以勝利油田、海爾以及上海通用汽車為代表的三種風格迥異的採購現象 ” .
三種採購現象
採購體系改革方面，許多國有企業和勝利石油境遇相似，雖然集團購買、市場招標的意識慢慢培養起來，但企業內部組織結構卻給革新的實施帶來了極大的阻礙。
勝利油田現象
勝利油田每年的物資採購總量約 85 億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機電設備、儀器儀表等 56 個大類， 12 萬項物資。行業特性的客觀條件給企業採購的管理造成了一定的難度，然而最讓中國石化勝利油田有限公司副總經理裘國泰頭痛的卻是其他問題。
裘總在發言中，向與會代表袒露了物料採購方面的難言之苦：勝利油田目前有 9000 多人在作物資供應管理，龐大的體系給採購管理造成了許多困難。勝利每年採購資金的 85 個億中，有 45 個億的產品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關係的工廠生產，很難將其產品的質量和市場同類產品比較，而且價格一般要比市場價高。就拿供電器來說吧，價格比市場價貴 20 %，但由於這是一家由勝利油田長期養活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他供貨，強烈的社會責任感讓企業背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數塗料也是由下屬工廠生產，一般只能使用 3 年左右，而市面上一般的同類型塗料可以用 10 年。還有上級單位指定的產品，只要符合油田使用標準、價格差不多，就必須購買指定產品。
裘總稱，這樣的壓力下，勝利油田目前能做到就是逐步過渡，拿出一部分採購商品來實行市場招標，一步到位是不可能的
勝利油田的現象說明，封閉的體制是中國國有企業更新採購理念的嚴重阻礙。中國的大多數企業，尤其是國有企業採購管理薄弱，計畫經濟、短缺經濟下粗放的採購管理模式依然具有強大的慣性。採購環節漏洞帶來的阻力難以消除。
2004年統計數據顯示，中國工業企業的產品銷售成本中，採購成本占到 60 %左右，可見，採購環節管理水平的高低對企業的成本和效益影響非常大。一些企業採購行為在表面上認可和接納了物流的形式，但在封閉的市場競爭中，操作中沒有質的改變。一些採購只是利用了物流的技術與形式，但經常是為庫存而採購，而大量庫存實質上是企業或部門之間沒有實現無縫連線的結果，庫存積壓的又是企業最寶貴的流動資金。這一系列的連鎖反應正是造成許多企業資金緊張、效益低下的局面沒有本質改觀的主要原因。
海爾現象
與大型國有企業相比，一些已經克服了體制問題，全面融入國際市場競爭的企業，較容易接受全新的採購理念，這類型的企業中，海爾走在最前沿。
海爾採取的採購策略是利用全球化網路，集中購買。以規模優勢降低採購成本，同時精簡供應商隊伍。據統計，海爾的全球供應商數量由原先的 2336 家降至 840 家，其中國際化供應商的比例達到 71 %，目前世界前 500 強中有 44 家是海爾的供應商。
對於供應商關係的管理方面，海爾採用的 SBD 模式：共同發展供應業務。海爾有很多產品的設計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應商提供今後兩個月市場的產品預測並將待開發產品的形成圖紙，這樣一來，供應商就真正成為了海爾的設計部和工廠，加快開發速度。許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節約運輸成本。海爾本身則側重於核心的買賣和結算業務。這與傳統的企業與供應商關係的不同在於，從供需雙方簡單的買賣關係，成功轉型為戰略合作夥伴關係，一種共同發展的雙贏策略。
網上採購平台的套用是海爾最佳化供應鏈環節的主要手段之一： 1 網上訂單管理平台： 100 %採購訂單由網上下達，實現採購計畫和訂單的同步管理，使採購周期由原來的 10 天減少到 3 天。同時，供應商可以在網上查詢庫存，根據訂單和庫存的情況及時補貨。 2 網上支付平台：支付準確率和及時率達到 100 %，為供應商節省近 1000 萬元的差旅費，有效降低了供應鏈管理成本，目前網上支付已達到總支付額的 80 %。 3 網上招標競價平台：通過網上招標，不僅是競價、價格信息管理準確化，且防止暗箱操作，降低了供應商管理成本。 4 網上可與供應商進行信息互動交流，實現信息共享，強化合作夥伴關係。
據海爾集團副總裁梁海山透露： 99 年海爾的採購成本為 5 個億，由於業務的發展， 2000 年，採購成本為 7 個億，但通過對供應鏈管理最佳化整合， 2002 年海爾的採購成本預計將控制在 4 個億左右。可見，利益的獲得是一切企業行為的原動力，成本降低、與供應商雙贏關係的穩定發展帶來的經濟效益，促使眾多企業以積極的態度引進和探索先進、合理的採購管理方式。
與勝利油田相似，由於企業內部尤其是大集團企業內部採購權的集中，使海爾在進行採購環節的革新時，也遇到涉及到人 ” 觀念轉變和既得利益調整的問題。然而與勝利油田不同的海爾在管理中已經建立起適應現代採購和物流需求的扁平化模式，市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經有足夠的能力去解決有關人的兩個基本問題：一是企業執行長對現代採購觀念的接受和推行力度，二是示範模式的層層貫徹與執行，徹底清除採購過程中的暗箱 ”
通用現象
與從計畫模式艱難蛻變出來的大型國有企業相比，通用的採購體系可以說是含著銀匙出世，沒有必要經歷體制、機構改革後的陣痛，全球集團採購策略和市場競標體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團 -- 通用汽車的全球採購聯盟系統中。相對於尚在理論層次彷徨的眾多國有企業和民營企業而言，通用的採購已經完全上升到企業經營策略的高度，並與企業的供應鏈管理密切結合在一起。
作為世界上最大的汽車集團，通用擁有強大的全球化採購系統。據統計，美國的採購量每年為 580 億美金，全球採購金額總共達到 1400-1500 億美金。 1993 年，通用汽車提出了全球化採購的思想，並逐步將各分部的採購權集中到總部統一管理。目前，通用下設四個地區的採購部門：北美採購委員會、亞太採購委員會、非洲採購委員會、歐洲採購委員會，四個區域的採購部門定時召開電視會議，把採購信息放到全球化的平台上來共享，採購行為中充分利用聯合採購組織的優勢，協同殺價，並及時通報各地供應商的情況，把某些供應商的不良行為在全球採購系統中備案。
資源得到合理配置的基礎上，通用開發了一整套供應商關係管理程式，對供應商進行評估。對好的供應商，採取持續發展的合作策略，並針對採購中出現的技術問題與供應商一起協商，尋找解決問題的最佳方案；而在評估中表現糟糕的供應商，則請其離開通用的業務體系。同時，通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行擬定的繁雜的海運線路集成為簡單的洲際物流線路。採購和海運路線經過整合後，不僅是總體採購成本大大降低，而且使各個公司與供應商的談判能力也得到質的提升。
上海通用通過參與通用汽車的全球採購系統，為國內供應商提供出口，走向國際市場的機會。
