《戰略邏輯》是2005年經濟管理出版社出版的圖書，作者是（英）加里洛。
基本介紹
- 書名：戰略邏輯
- 又名：Strategic Logic
- 作者：（英）加里洛
- 譯者：徐海鷗
- ISBN：9787802073104
- 頁數：278
- 出版社：經濟管理出版社
- 出版時間：2005-07-01
- 裝幀：平裝
- 開本：16開
- 版次：1
內容簡介,作者簡介,圖書目錄,圖書文摘,
內容簡介
在過去幾年裡，我們從虧損嚴重的合併和代價昂貴的向新技術進軍的活動中看到了大量的戰略失誤的例子。《戰略邏輯》一書清楚地說明了這些失敗的根源，揭示了隱藏在穩定的收益性後面的邏輯。
持續的戰略成功並非來自於盲從最時興的口號，這些口號每天都充斥於耳：“比你的競爭對手成長更快”、“捕捉先行者優勢”、“全球性競爭”、“聚焦於你的核心能力”，等等。持續不斷的收益來源於創新的、現實的、良好的戰略邏輯原則的套用。這些戰略邏輯指明了什麼樣的決策能產生改善公司收益性的機會，什麼樣的決策肯定會破壞收益性。
通過列舉現實生活中的真實事例和嚴肅的理論，本書以系統介紹的方式逐一展示了這些原則，使讀者能夠從戰略的基本概念出發，進入到對複雜商業情形的分析。最後，讓讀者能夠對長期收益的根源有一個更深的理解，對如何發展可靠的戰略擁有更有價值的觀點。
作者簡介
J·卡洛斯·加里洛是日內瓦大學社團和國際戰略教授，一直在洛桑的IMD和巴塞隆納的IESE從事教學工作。他的工作專注於反映社團挑戰的適當戰略方面，這些戰略包括社會的、技術的調整。他在自己研究的領域裡有著很深的造詣，出版了多部著作，同時，廣泛地為公司工作，幫助它們設計戰略。
圖書目錄
導言（1）
第一部分 戰略邏輯的基本要素
第一章 基本原則（17）
供需平衡（一些公司為什麼難以找到客戶，而另一些公司則不能生產出足夠產品的原因（18）
為什麼供應有的時候不能滿足需求（22）
產品（或服務）什麼時候才真正具有獨特性（24）
差異性和持續的利潤（28）
成本差異（30）
錯誤的二分法（42）
阻止進入的價格（44）
競爭（45）
結論（51）
第二章 戰略分析的核心單位（53）
部門什麼時候不是部門（54）
例子：個人計算機部門的活動（57）
找到公司內部的收益之源（64）
如何做出正確的競爭分析（70）
收益的另一個源泉：行業的重組（74）
結論（79）
第三章 行業的演變（81）
預見性分析的方法論（83）
技術變化——行業變化的第一發動機（85）
行業的成本結構變化（85）
產品的內在“差異”的改進（88）
規則的變化（90）
需求的變化（92）
直接變化和誘使的變化（95）
新技術和戰略邏輯（97）
從演變到創造：戰略邏輯在新商業中的套用（104）
網路效應：走向自然壟斷（108）
演變戰略：進入壁壘的消蝕（113）
從瞬間靈感到永續經營（115）
結論（116）
第二部分 公司發展的分析
第四章 從活動到企業（121）
公司為什麼要實施縱向合併（122）
縱向合併的大謬誤：中介的消除（124）
行業分解的邏輯（127）
在縱向合併決定中的進入壁壘現實（132）
為什麼縱向合併通常會降低公司的長期效益（134）
縱向合併在什麼時候才有意義（139）
明顯的解決方法：轉包契約（143）
對做出縱向合併決定的一些指南（147）
全新的解決方法：“戰略網路”（150）
結論（153）
第五章 全球化進程和入門費（155）
全球化和戰略邏輯（159）
國際化進程戰略（164）
需求國際化的商業特徵（165）
它為什麼總是表現不佳（170）
設計公司國際化進程的一些指南（174）
多數人的認識和學習（178）
跨國公司的戰略（179）
結論（187）
第六章 多樣化（189）
多樣化公司的管理（191）
組合計畫技術（193）
為什麼組合管理方法（及集團公司）不能發揮效用（196）
管理組合不是戰略（198）
戰略邏輯和黑猩猩（200）
多樣化不是減小風險除非（203）
尊重戰略邏輯的新企業的成長（206）
結論（213）
第三部分 行動中的邏輯
第七章 對成長的研究：合併和收購（217）
合併或收購的戰略理由（219）
合併和收購為什麼經常失敗（226）
觀點正確，但是代價太大（237）
實踐思考（241）
第八章 設計一個成功的戰略（245）
戰略的失敗（246）
什麼東西不是戰略（248）
戰略思維（259）
對戰略思維的一些指南（268）
結論（270）
結論 從邏輯到實踐（273）
在一個好部門中還是有一個好的管理?（273）
戰略邏輯和管理能力（274）
運氣，一個關鍵的變數（276）
圖1．1 兩種成本曲線，最小規模效益移向右列（28）
圖1．2 成本領導者能得到至少大於自己的成本和後來的競爭對手的成本之間的差異利潤（31）
圖1．3 規模經濟的成本曲線（33）
圖1．4 成本曲線和最小效益規模（34）
圖1．5 成本領導者的持續性利潤（41）
圖1．6 美國三個主要的汽車製造商在過去10年裡創造的累計經濟價值（50）
圖1．7 根據進入壁壘和退出壁壘對行業的分類（51）
圖2．1 個人計算機部門的主要活動（61）
圖2．2 戴爾公司和它的主要競爭對手的盈利性和成長性（76）
圖3．1 新和老兩種成本曲線，新曲線具有更高的最小效益規模，因此減少了競爭對手的數量（86）
圖3．2 因技術基礎的變化而使最小效益規模下降（88）
圖3．3 微軟公司股票價格的變化（99）
圖3．4 網景公司股票價格的變化（102）
圖3．5 三個具有網路效應的公司用戶的增加（112）
圖4．1 縱向合併的工業組織（128）
圖4．2 橫向的工業組織（129）
圖5．1 世界出口、對外直接投資和世界GNP的成長（156）
圖5．2 英國、德國、日本和美國1996～2000年出口占GDP的比例（158）
圖5．3 當存在規模經濟時的成本曲線（159）
圖5．4 距離效應成本及上升成本曲線（161）
圖5．5 總成本曲線，考慮生產和距離的成本（161）
圖5．6 決定行業自然範圍的市場規模的不同最小效益規模（164）
圖5．7 如果決定規模經濟的變數是國內的，總規模微不足道（173）
圖5．8 集中化和本土化矩陣（181）
圖5．9 不同部門的國際化特徵（182）
圖5．10 全球化戰略的特徵（182）
圖5．11 跨國戰略的特徵（184）
圖5．12 沿著集中化和本土化軸向的戰略運動（185）
圖6．1 公司發展的三個軸向（189）
圖6．2 市場成長/市場份額矩陣圖（195）
圖6．3 Tyco國際公司的股票價格（209）
圖7．1 1990～2001年合併和收購（218）
圖7．2 美國線上時代華納公司的價值（234）
圖書文摘
舉一個餐館的簡單例子。假設有一位餐館的經理，他擁有這家正在經營的餐館的實際所有權。在第一眼中，我們可以說這裡只存在單一的活動：餐館經營活動。但是，事實上存在兩項活動：餐館經營和所有權。這不是一個“理論上”的區分。餐館只有在它坐落的地方提供舒適而有特色的場所時才能盈利。假設這家餐館所處的地段非常好，每個月為所有人產生出2萬英鎊的淨利潤。顯然，這對一個小店主來說是一筆非常可觀的收入。但是，如果這家餐館的成功首先是由於它的場位，我們的店主如果把它租下來經營其他行業(也許是其他類型的餐館)也能獲得很好的收益。如果出租它能產生出每個月高於2萬英鎊的市場價值，我們發現，現實可能與我們的餐館老闆自己經營餐館的想法完全不一樣。如果那樣，他就沒有一個能每月為他產生2萬英鎊利潤的餐館，而是一個每個月能帶來2．5萬英鎊的財產投資，而如果經營餐館只能使他每個月少收入5000英鎊。任何把他認為可能盈利的行業(管理餐館)擴張到其他場所的試圖，只能增加他的損失。事實上，我知道一個擁有兩個餐館的餐館老闆，他對一家擁有產權，另一家沒有產權，是租賃的。
