戰略性危機管理指的是在公司戰略的制度性安排上，把危機管理列為公司戰略的實施環節，從戰略的高度將危機管理的制度、流程、組織和資源列入公司戰略管理的體系當中的一種管理方式。危機管理首先是戰略層面的範疇，其次才是策略層面的內容。
基本介紹
體系介紹,戰略性層面,策略性層面,管理流程,支撐系統,組織系統,文化系統,信息系統,運行系統,管理原則,
體系介紹
戰略性危機管理體系分為兩大層面:
戰略性層面
就是我們通常所說的公司層戰略
這個層面是在公司整體戰略的指導下，界定危機出現的可能性及其範圍，最終確定危機防範的措施、流程和組織形態，一般內容主要包括市場環境發生異常變動對公司戰略產生的危機、主要競爭對手突然發生對公司有重要影響危機、政府政策發生變動產生的危機等。例如盛大網路提出收購新浪時，新浪就提出實施“毒丸”計畫，這個“毒丸”計畫是上市公司在股權設定中為防範惡性收購而在公司章程中設立的一項反收購制度安排，它就是戰略性的，是屬於公司戰略層面的制度安排。如果等到惡意收購產生後才想起這種反收購行動，那已經是晚了。
策略性層面
也就是戰略管理中的職能層面
危機管理包括了技術危機管理、品牌危機管理、人力資源危機、質量危機管理等，由於職能層面危機管理內容大多數通過外部傳播途徑影響到公司的運作，綜合表現在公司戰略和企業形象系統，所以會造成危機關係就是公關危機的誤解。
從這兩大層面分析，企業危機管理的根在於企業戰略管理的深層內涵，公關危機只不過是這個深層原因的表現形式而已，也就是戰略性危機管理的真諦是戰略層面的危機管理，而不是策略性的危機管理，所以中國企業主要的危機管理案例都停留在策略性危機管理的範疇之內。
管理流程
一般戰略管理包括四大環節：戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略監控。在這四大戰略管理過程中都滲透著危機管理的內容，如在戰略分析中，有沒有將可能對公司戰略產生重大影響的相關環節和群體都考慮其中，是決策戰略實施能否有危機管理能力的前提。戰略制定就將具體制定戰略的過程，危機管理在此環節中有無考慮在內，是戰略危機管理的根本。在戰略實施中，是否將危機管理的各種有效措施作為戰略實施的基礎工作，及時根據市場調整及改善公司戰略，是危機管理體系的核心內容。戰略監控環節，就是危機管理的最直接體現環節，也是我們經常會說到的媒體監控體系。
支撐系統
戰略性危機管理的運行需要其它系統的支撐，一般包括文化系統、信息系統、運行系統和組織系統。
組織系統
戰略性危機管理組織系統是在公司組織架構中明確設立的常設和非常設相結合的組織系統，它包括了危機管理委員會，這是最高層次的非常設機構，一般由公司的最高領導擔任委員長，公司相關領導是該委員會的成員。它明確規定了公司危機管理中不同崗位的權利與責任，一般最高領導是結果的第一責任人，也是最大的權利者，這能確保一旦危機出現時，組織的整體運行可以達到高效統一，不會因為臨時的忙亂而使指揮混亂。
執行危機管理辦公室由公司各主要部門領導組成，機構是常設機構，但成員常設一個組長（可兼任），其它成員為非常設崗位。
執行危機管理辦公室下屬需成立幾大功能系統，包括競爭情報系統、品牌管理系統、戰略管理系統、公關媒體管理系統、客戶管理系統等。從幾大功能系統可以看出，一旦危機產生時，它涉及到的層面很廣，不僅僅包括了通常我們所知道的公關媒體系統，同時也涉及到客戶管理系統，例如這次創維的黃宏生事件，在危機發生之後，公司立即啟動危機管理，其中一個主要措施就是邀請了蘇寧、國美四大主要客戶給予支持，表明他們堅決支持創維的行動，最大程度上弱化了黃宏生對創維集團的影響。競爭情報系統是一個基礎的體系，它決定危機管理能否在最短時間內反映並做出行動的基礎。公關媒體系統是危機管理的行動機制，如果沒有良好的公關媒體資源及調動資源的能力，就算能及時反映出危機也沒有足夠能力和資源去應對危機，所以它是危機管理核心能力所在。品牌管理系統是一家公司在危機管理中的綜合系統，它包括了平常各種利益相關者對品牌的認同程度、品牌運行能力的判斷、品牌號召力的能量反映和品牌管理體系的科學化。戰略管理系統則是危機管理的樞紐，它決定了危機管理的指導思想，可運用資源的能力和公關的立場。安全防範系統是解決突發事件可能給公司和員工造成生命危險的體系，它包括了日常一切可能發生以及不可控因素造成的危機，例如地震、火災、恐怖行為、洪水等事項，這個系統需要企業在日常工作中投入一定的人力和物力，做到危機管理日日講，天天做。
文化系統
危機發生後，能否控制危機並轉危為安，本質在於公司的內部文化能否有這種危機管理文化。危機管理文化包括了幾個部分：
一是凝聚人心的企業文化。同樣的危機，有的公司是“同仇敵愾”，而有的公司卻是“樹倒猢猻散”，這就是企業文化在危機管理中的體現，如果在企業文化中沒有凝聚人心的文化導向，一旦以生危機時，並不是危機使企業倒下，而是自己讓自己倒下了。在中信證券收購廣發證券事件中，面對中信惡意收購的危機，廣發證券上下所有員工全部主動出擊，共同反擊中信的收購行動，結果讓中信知難而退，成為中外收購史的一段佳話。可想而知，如果廣發在面對危機時不是一致對外，而是自掃門前雪，擔心自己在收購後的退路的話，那么結果可能也就是另一種情況了。
二是危機管理理念。除了有凝聚人心的企業文化外，戰略性危機管理的最大特點就是它的危機管理理念，德魯克說過，最大的風險就是根本不冒風險！因此戰略性危機理論強調的是在公司戰略制定時就很明確一件事情：“不確定性就是我們惟一可以確定的東西！”也就是我們通常說的危機意識，戰略性危機管理要求公司在企業文化中有深層面的危機感，使危機意識在所有員工內心中形成一種潛意識，這是戰略性危機管理的根本要求。讓危機成為計畫中的一部分！華為任正非說過： “明年可能就是華為的冬天華為。”永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰，這種危機意識是中國企業現階段一定必需具備的戰略思維。
三是危機的商業倫理。就是說在危機發生後，企業應該採取什麼樣的一種社會責任感，它更多關注的是在危機中企業對於公眾的危機中所產生的各種影響以及為此所帶來的結果承擔什麼樣的義務與責任，這方面是危機理念核心內容。眾所周知，通常企業危機發生後，公眾對危機本身的關注程度往往低於企業對事件本身的態度，就是說企業在危機事件中態度是決定一切的。例如富士通過走私偷漏關稅獲得成本優勢，以占領更多市場份額被揭露之後，富士採取強硬態度，不僅沒有停止 “傾銷”行為，尋求諒解，還堅持說走私與自己沒有關係，這種強硬的危機處理態度，使富士在中國陷入更大的危機而難以自拔。
四是危機主動性理念，危機管理中經常會出現的情況就在是危機出現後採取逃避的態度，希望通過躲避來減輕事件的危害性甚至解決危機，這種想法往往事與願違，公眾沒有得到明確答覆時，會加劇對危機的誤解，而產生更大的危機。
五是危機轉化理念，危機的反面是機遇，無數案例告訴我們，危機管理的理想狀況是迅速將危機抑止住並轉化成機遇。這方面要求企業除了有防範危機的能力外，還需要強大的危機轉化能力，這種能力要求企業在平時工作要做好基本工，例如樹立危機意識、培養危機管理人才、建立強大的媒體公關能力、危機管理制度化等。
信息系統
市場是變化的，但也是有規律的，一切在變化之前肯定有前兆，戰略性危機信息系統就是要求公司在歷史數據及市場客觀判斷的基礎上，對未來市場做出預測和分析。具體就是要通過各種信息收集，分析，總結，得出相關的企業運行體系的情況分析報表，理想的狀態應該是每周責任部門都有相關的戰略分析報告上交給公司高層管理人員，以使他們可以做到及時掌握最新情況和生產地對運作情況。
因此，信息系統可以使公司戰略根據環境的變化進行適當的調整，避免因重大環境因素髮生改變對公司造成的影響，公司必須在進行戰略規劃並制定戰略實施計畫後，進行戰略監控，建立戰略預警機制，對可能發生的問題提出預警，使得管理層能在情況變得無可挽回之前採取措施加以改進。
信息系統在危機管理中的主要作用之一就是反映機制，在出現危機時，企業的反映速度最終是決定危機解決的效果最重要的因素，往往危機管理失敗的因素主要就是企業沒有靈活有效的危機反映速度而導致失去控制危機的最佳時機。
在這方面，據說自9·11事件發生後，全球肯德基都啟動了反恐處理機制，建立了一套完善的信息處理系統。例如對禽流感這種突發性的公共危機，肯德基很早就啟動了每日追蹤機制。中國肯德基在100家店設立後就開始逐步建立起這套企業文化，現在已經比較成熟和完善。中國肯德基的危機管理行為不是臨時性的，而是每日追蹤，預警到位。在全國，肯德基每一市場每天都對各項關鍵信息進行跨部門的掌握、匯總、解讀、討論及處理。這一項工作是金字塔型的，通過每個餐廳、每一基層負責人的每日追蹤，每天午前向上海總部最高層匯總，對不同事件分為一級、二級、三級和特別級四類進行應對處理。這一每日必修的“功課”在肯德基是全球性的。
運行系統
危機管理的運行是基於企業管理的全部流程的，它與公司戰略管理流程密不可分，可以說危機意識無時無刻都體現在企業管理的每一環節。這個運行體系主要是通過會議流程來實現體系及流程的管理，一般分為四種會議體系，每一體系的重點和內容都不一樣。
(1)周會：重點在各部門一起進行信息交流與溝通，側重信息的交流及主要問題的反映，提高信息敏感程度，把可能發生的危機扼殺在搖籃之中。
(2)月會：月度分析會主要結合各部門考核指標情況進行分析，重點分析指標體系存在差異或者不合理的原因，是否因為某些異常情況而導致的指標差異，如果是，則提交危機管理委員會審核，決定是否列入危機管理範圍。
(3)季會：季度分析會的重要性是進行戰略調整的主要渠道和時間安排，一般重要的戰略調整不會出現在月度會議上，主要的調整頻度還是集中在季度分析會上。市場情況的變化，客戶情況的差異，生產狀況的調整，這些都會影響到戰略指標的修正及戰略措施的調整，季度戰略分析會就是要在體系上保證戰略的彈性，通常戰略調整都會預測危機是否成為影響公司發展的重要體現。
(4)年度會議：年度分析會分為半年度和年度分析會。
(5)半年度分析會是公司戰略運行情況的階段性總結，它是戰略是否可行及有效性的階段性檢驗。
年度戰略分析會是戰略性危機運行體系中主要組成部分，通常在年度分析會之前，本年度的市場分析和生產分析已經完畢，下一年度的信息分析及戰略規劃工作已經開始。
如在季度略分析會上，市場部對某個客戶的業務分析出現重大偏差，此時就要分析具體問題。出現偏差問題是不是市場發生重大變化所造成的，就是要分析原因是否來自不可控因素。如果是，那要作為重點進行深度分析，以確定該因素是否會影響到其它相關因素，最終對公司戰略運行造成重大影響。如果是客觀因素造成的，如該部門在做市場預測時沒有進行詳細分析，應付了事，以至在風險出現之前沒有科學預警體系，這就是危機出現的主要原因了。
這個危機管理運行體系它的主要作用是從長期和重大方面對危機管理進行有效的預測及防範，也就是危機預警體系，它是戰略性危機管理體系的基礎。但世界上是不可能存在準確率百分百預測體系的，如果有，那只能是上帝才能做到。所以危機管理運行體系還需要策略性的制度保障才行。
管理原則
一、全面化（comprehensive）
危機管理的目標不僅僅是“使公司免遭損失”，而是“能在危機中發展”。
很多企業將危機管理與業務發展看成是一對相互對立的矛盾，認為危機管理必然阻礙業務發展，業務發展必定排斥危機管理。從而導致危機管理與業務發展被割裂開來，形成“兩張皮”。危機管理機構在制定規章制度時往往不考慮其對業務發展的可能影響；而業務部門在開拓業務時則是盲目地擴張，根本不顧及危機問題。
全面化可歸納為三個“確保”，即首先應確保企業危機管理目標與業務發展目標相一致；二是確保企業危機管理能夠涵蓋所有業務和所有環節中的一切危機，即所有危機都有專門的、對應的崗位來負責；三是應確保危機管理能夠識別企業面臨的一切危機。
二、價值觀的一致性（consistent values）
危機管理有道亦有術。危機管理的“道”是根植於企業的價值觀與社會責任感，是企業得到社會尊敬的根基。危機管理的“術”是危機管理的操作技術與方法，是需要通過學習和訓練來掌握的。
危機管理之“道”是企業危機之“術”的綱。
從根本上講,危機就其本質而言,是無法預知的.在泰諾中毒事件發生後,當有人問及當時強生公司的總裁伯克是如何應對危機時,他是這樣回答的:我不認為危機是可以準備的。如何處理危機根植在企業的價值體系中.
1982年,在泰諾中毒事件發生之後,伯克很明確,只有公司的文化,最核心的公司價值和理念才能使公司走出這一危機.當時危機出現之後,伯克每天都與危機處理小組會面,而每個小組成員都有一份公司的信條在他的案邊.
強生公司的信條第一款是:“我們首先要對醫務人員、病人、母親和其他所有我們產品和服務的用戶負責。”
而正是這個信條帶領強生公司走過了艱難境地。
三、關聯化（correlative）
有效的危機管理體系是一個由不同的子系統組成的有機體系，如信息系統、溝通系統、決策系統、指揮系統、後勤保障系統、財物支持系統等。因而，企業危機管理的有效與否，除了取決於危機管理體系本身，在很大程度上還取決於它所包含的各個子系統是否健全和有效運作。任何一個子系統的失靈都有可能導致整個危機管理體系的失效。如果一個公司的總裁是在吃早餐時看新聞知道危機來臨的話，可能豐盛的午餐已經痛苦地丟失了。同樣，沒有強有力的財力支持的話，強生能夠投入上億美元來回收藥品，戰勝“泰諾”中毒危機嗎？
四、集權化（centralized）
集權化的實質就是要在企業內部建立起一個職責清晰、權責明確的危機管理機構。因為清晰的職責劃分是確保危機管理體系有效運作的前提。同時，企業應確保危機管理機構具有高度權威性，並儘可能不受外部因素的干擾，以保持其客觀性和公正性。
危機的集權管理有利於從整體上把握企業面臨的全部危機，從而將危機策略與經營策略統一起來。
危機發生的時候，人們需要有人站出來領導，人們需要的是指示和命令。告訴我發生了什麼，告訴我應該怎么做。
但值得注意的是，為了提高危機管理的效率和水平，不同領域的危機應由不同的部門來負責，即危機的分散管理。危機的分散管理有利於各相關部門集中力量將各類危機控制好。但不同的危機管理部門最終都應直接向高層的首席風險官負責，即實現危機的集中管理。
五、互通化（communicating）
從某種意義上講，危機戰略的出台在很大程度上依賴於其所能獲得的信息是否充分。而危機戰略能否被正確執行則受制於企業內部是否有一個充分的信息溝通渠道。如果信息傳達渠道不暢通，執行部門很可能會曲解上面的意圖，進而作出與危機戰略背道而馳的行為。
有效的信息溝通可以確保所有的工作人員都能充分理解其工作職責與責任，並保證相關信息能夠傳遞給適當的工作人員，從而使危機管理的各個環節正常運行。企業內部信息的順暢流通在很大程度上取決於企業信息系統是否完善。因此企業應加強危機管理的信息化建設。以任何理由瞞報、遲報，甚至不報的行為都是致命的。可口可樂在危機發生時幾小時內就可以聯絡到總裁，不管他正在進行高級談判，還是在加勒比海度假，這是可口可樂嚴密高效的組織協作的體現。
六、創新化（creative）
危機管理既要充分借鑑成功的經驗，也要根據危機的實際情況，尤其要藉助新技術、新信息和新思維，進行大膽創新。切不可墨守成規，固步自封。
