權變理論

權變理論(Contingency Theory)，又稱情境理論。20世紀60年代以後關於領導有效性研究轉入權變理論。權變理論認為，領導的有效性不是取決於領導者不變的品質和行為，而是取決於領導者、被領導者和情境條件三者的配合關係，即領導有效性是領導者、被領導者和領導情境三個變數的函式。

基本介紹

• 中文名：權變理論
• 外文名：Contingency Theory
• 別稱：情境理論
• 定位：管理理論

簡介

權變理論被看作是一個動態的過程。由於特質理論不能準確地預測領導者的行為，甚至難以解釋不同情境下領導者行為的多樣性，而行為理論在解釋某些領導行為時又顯得過於簡單，有時甚至難以自圓其說，如對同一種領導行為為什麼在不同的群體中會產生不同的效果等問題不能給出圓滿解釋，因此研究者把注意力轉移到了領導情境方面。影響領導有效性的大量情境因素逐漸被識別出來，於是研究者試圖將這些情境因素整合起來，形成了多種權變領導模型，比較有代表性的有：領導有效性權變模型、路徑-目標領導理論、生命周期理論。

領導模型

菲德勒的領導有效性權變模型

菲德勒（F.Fiedler）經過長期研究，提出了領導有效性的權變模型。他認為，任何形態的領導方式都可能有效，關鍵在於領導風格和具體組織情境的匹配程度。領導效果的好壞取決於三個維度上的條件：領導者與被領導者關係、任務結構以及職位權力。如果這三個維度上的條件都好，情境對領導是有利的。具體說，就是如果領導者被追隨者接受和尊敬（第一個維度），任務高度結構化，即每件事情都可以描述和有程式化的運作方式（第二個維度），且領導者的職位權力和權威非常正式化且穩固（第三個維度），那么這個情境對領導者是有利的。但是，如果出現相反的情況（三個維度都低），那么情境對於領導者而言就非常不利。菲德勒通過研究，證明情境有利和領導風格共同決定了領導有效性。總的看來，在非常有利和非常不利的情境下，任務導向或者頑固、獨裁型的領導者是最有效的；當情境只是適度有利時，人性取向或民主型的領導者是最有效的。情境變數與領導形態之間複雜關係如表1所示。

表1 菲德勒領導形態與情境變數之間的關係

情境	領導者與被領導者關係	任務結構	職位能力	有效領導形態
1	良好	有結構	強	任務導向
2	良好	有結構	弱	任務導向
3	良好	無結構	強	任務導向
4	良好	無結構	弱	人群關係導向
5	不良	有結構	強	人群關係導向
6	不良	有結構	弱	人群關係導向
7	不良	無結構	強	人群關係導向
8	不良	無結構	弱	任務導向

為了確定一位領導者的領導風格和傾向，菲德勒開發了一種名為“最難共事者量表（least-preferred-coworker scale,LPC）”的工具，通過測定領導者的LPC分值，可以識別出領導者的激勵層次。低LPC領導者主要受到任務的激勵，意味著這些領導者主要從完成任務中獲得滿足感，但如果任務以可以接受的方式完成了，則低LPC領導者會移向第二個激勵層次，即建立和保持與追隨者的關係。高LPC領導者主要受到關係的激勵，這些領導者主要從建立和保持密切的人際關係來獲得滿足。如果高LPC領導者已經與追隨者建立了良好關係，則他們會移向第二個層次，即完成任務。菲德勒建立領導者LPC、領導風格與情境相互作用的領導有效性權變模型。

Fiedler的權變理論模型

對於任務型領導者在非常情況下為什麼為成功，菲德勒解釋道：在非常有利的情境中，領導者擁有權力、非正式後援、相對結構化的任務和準備好接受領導的組織，且組織成員期望被告知應該做什麼。此種情況下，不必與全體成員討論，任務導向的領導者只需發號施令，組織就能按照既定方向發展。此時領導者明智選擇是：寧願做出一個錯誤決定，也比什麼都不做好。勇於負起責任，並做出完成任務所必須的決定的領導者，常常是有效的領導者。

在相對有利情境中，領導者不被團體成員完全接受，任務也不是完全結構化的，並且領導者僅僅被授予部分權力和權威。菲德勒預測，此時採用人性取向、民主取向及關係取向是最有效的，這一結論已經被相關研究所證實。菲德勒的權變模型既吸收了以往理論關於領導風格或類型的觀點，又引入了情境變數，試圖在二者間建立起耦合關係，這更適合用於解釋領導行為的多樣性及其有效性。該模型操作較強，對領導者選拔和任用具有切實指導意義，繼而引發系列研究。

豪斯的路徑-目標領導理論

繼菲德勒的權變論之後，70年代初，一種新型的領導權變理論頗受重視，這就是加拿大多倫多大學教授豪斯（R.J.Howse）的路徑-目標理論（Path goal theories）。該理論把伊萬斯（W.G.Evans）的研究加以延伸，又把期望理論與俄亥俄大學的領導行為二因素理論結合起來。該理論的基本前提是：某些領導行為之所以有效，乃是因為在該情境之中，這種行為有助於下屬人員達成和工作有關的目標。豪斯等人認為：領導是一種激勵部下的過程。領導方式只有適用於不同的部下和環境時，才是有效的。該理論的核心是要求領導者用抓組織、關心生產的辦法幫助職工掃清達到目標的通路，用體貼精神關心人，滿足人的需要；幫助職工通向自己預定的目標。因此，豪斯提出了四種領導方式：指導型領導、支持型領導、參與型領導、成就取向型領導。

指導型領導：讓下屬準確地知道期望他們做什麼，而且在做的過程中領導者還會給予具體指導，不需要下屬參與做什麼和怎么做決策。

支持型領導：領導者是友好的並且是可親近的，僅對下屬的行為表現出誠懇關注。

參與型領導：領導者尋求並且採納下屬們的建議，但仍然由領導者做出決策。

成就取向型領導：領導者為下屬設定有挑戰的目標，並給予充分的鼓勵，讓他們自己設法達到這些目標。

菲德勒認為，領導者的風格或類型一旦形成之後就很難改變，因此只能根據不同的組織情境選用不同類型的領導者，而豪斯的路徑-目標領導理論認為，上述各種不同的領導方式並非固著於單一領導者身上，而是可供同一個領導者在不同情境中選用的行為模式。豪斯關心的是在何種條件下上述何種領導方式可以為下屬鋪平通向目標的道路。在這個問題上，豪斯加入了追隨者個人特徵，即追隨者的個人特徵和組織環境特徵共同決定了下屬對各種領導方式的知覺，而正是下屬對領導行為的知覺影響了他們的滿意度、角色和目標清晰度及隨後的績效表現。

卡門的生命周期理論

該理論由俄亥俄州大學的卡門教授提出。他的主要觀點是：領導者的行為要與被領導者的成熟度相適應，即隨著被領導者的成熟度逐漸提高，領導者的領導方式也應做相應的改變。所謂被領導者的成熟度是指心理的成熟度，包括成就感、有工作經驗和受過良好的教育等。年齡是成熟度的一個因素，但並非最重要因素。員工的成熟度有一個發展的過程，即由不成熟、初步成熟、比較成熟發展到成熟。因此，領導者的領導方式也要隨之發生改變。卡門區分了授權式、參與式、說服式和命令式四種主要領導方式。

生命周期理論認為，“高工作，高關係”的領導者不一定總是有效的，同樣，“低工作、低關係”的領導者也不一定總是無效的，關鍵是要看所採取的領導方式是否與被領導者的成熟度相匹配。