管理是一門科學，也是一門藝術。管理並不虛幻，也並不玄妙；它講究方法，也講究技巧。綜觀中國企業20多年的風雨歷程，不難發現優秀的管理方法已經在中國企業身上打下了深深的烙印。中國企業家如何提高自身素質，改變管理理念，掌握先進的管理方法和模式，從而提高企業效率，打造企業的競爭優勢呢?本書已經受了時間的考驗，值得中國企業管理者們學習和借鑑！ 管理是一門科學，也是一門藝術。它不能閉門造車，也不能故步自封。中國企業應該在積極探索的同時，借鑑國際先進的管理方法和模式，不斷提高企業的管理水平。 這十大管理模式和十大管理方法在中國企業的成長過程中起著非常關鍵的作用，它們從根本上改變了中國企業家的觀念，讓他們認識到：“原來管理也可以這樣做!”它們既是世界500強企業和管理學界多年實踐和研究的理論總結，又經過海爾、聯想等國內優秀企業的成功引進和實踐，有非常強的可行性和針對性，經得起時間的考驗! 中國企業家如何提高自身素質，改變管理理念，掌握先進的管理方法和模式，從而提高企業效率，打造企業的競爭優勢呢?仔細閱讀本書，它會對你有所幫助！
基本介紹
- 書名：影響中國企業的十大管理方法
- 出版社：經濟管理出版社
- 頁數：311頁
- ISBN：7802074770, 9787802074774
- 品牌：經濟管理出版社
- 作者：宿春禮
- 出版日期：2006年3月1日
- 開本：16開
- 定價：35.00
內容簡介,圖書目錄,文摘,
內容簡介
管理是一門科學，也是一門藝術。管理並不虛幻，也並不玄妙；它講究方法，也講究技巧。綜觀中國企業20多年的風雨歷程，不難發現優秀的管理方法已經在中國企業身上打下了深深的烙印。中國企業家如何提高自身素質，改變管理理念，掌握先進的管理方法和模式，從而提高企業效率，打造企業的競爭優勢呢?本書已經受了時間的考驗，值得中國企業管理者們學習和借鑑！
圖書目錄
引 言
1 願景管理
背景介紹
願景及願景管理的基本理論
願景的概念
願景的構成
願景的特點
願景管理需要理清的幾個問題
如何實施願景管理
願景實施的先決條件
組織願景開發的五步流程
實施有效願景管理的幾個要點
從戰略管理到願景管理
願景管理對中國企業的影響
中國企業的可持續性發展呼喚願景管理
願景管理在中國企業的發展現狀
套用案例分析
案例：領導者的主要任務是分享願景
知識連結
“願景”與“使命”
利普頓的願景構架
管理者箴言
院斷什麼是有效的戰略領導
什麼是有效的戰講套謎略管理
2 目標管理
背景介紹
目標管理的基本理論
何謂組織目標
目標管理的內涵
目標管理的兩大特徵
建立目標管理制度的兩種模式
如何進行目標管理
目標管理的推行程式和步驟
目標管理的具體實施環節
成功法則：問題及解決方案
套用案例分析
案例：問題出在哪裡
知識連結
目標管理與傳統管理的區別
目標管理和其他制度的關係
管理者箴言
高階層管理者在目標推行中的作用
3 危機管理
背景介紹
企業危機及危機管理的基本理論
什麼是企業危機
危機管理簡介
如何實施危機管理
危機管理計畫
企業危機管理的六個階段
危機管理中針對不同對象的對策
危機管理實施過程中的幾個誤區
如何消除危機後果
企業危機後的復原
危機管理評價
危機管理對中國企業的影響
套用案例分析
案例1：美國強生公司泰諾藥片中毒事件
案例2：國內企業危機管理案例綜合分析
知識連結
危機管理組織結構的建議
企業危機鞏籃熱烏管理八大法則
管理者箴言
更換CEO是化解危機的常用武器
危機管淚蘭雄理者與危機中的信息溝通
衝突管理
背景介紹
衝突及衝突管理的基本理論
衝突的內涵
衝突的成因
如何處理衝突
企業組織衝突管理實踐
企業組織衝突管理的基本定位
如何應對企業組織中的衝突
中國企業組織中的衝突管理
中國企業組織衝突管理存在的問題
搞好中國企業組織衝突管理的思考
中國企業組織衝突管理的應對策略
應鞏拳請用案例分析
案例：萬科的人力資源管理的衝突管理
知識連結
傳統的衝突觀與現代的衝突觀之比較
兩種性質不同的衝突比較
管理者箴言
合理利用組織中的衝突進行管理
5 知識管理
背景介紹
知識管理的基本理論
知識管理的定義
知識管理的時代特徵
知識管理的價值取向
知識管理的目標和職能
知識管理的套用
企業知識管理系統的開發與套用
企業如何進行知識管理
中國企業的知識管理戰略
知識管理戰略的概念及類型
中國企業的知識管理戰略選擇
套用案例分析
案例1：Marconi公司的知識共享
案例2：得州儀器公司的知識管理
案例3：長天公司的知識管理
案例4：wisdom諮詢公司的知識管理
知識連結
知識管理與其他管理的關係
知識管理組織設計
管理者箴言
知識管理的十項原則
6 精益成本管理
背景介紹
供應鏈與供應鏈管理的基本理論
供應鏈簡介
供應踏趨危海鏈管理簡介
如何進行供應鏈管理
供應鏈成本管理
供應鏈成本管理的背景
供應鏈成本管理理念的要點
供應鏈成本收益分析
精益成本管理及其運用
精益成本管理內涵
精益成本管理作業內容
如何運用精益成本管理方法
精益成本管理對中國企業的影響
建立目標成本管理制度
完善責任立霉淚成本體系
培養全員化管理意識
嘗試適時化生產作業
推行信息化管理工程
套用案例分析
案例：softBrands助Yuken印度公司將其Kanban系統流水
知識連結
成本的最佳化途徑
精益成本管理與傳統的成本管理的差異
管理者箴言
圍繞核心企業構建供應鏈體系
供應鏈管理的發展趨勢
7 5S現場管理
背景介紹
5S現場管理的基本理論
5S的含義
5S之間的關係
5S管理的效用
5S與其他管理活動的關係
如何實施5S現場管理
5S導入時機的選擇
5s的推行步聚
5S的推行要領
5S活動常見困難的形成因素
5S失敗的原因
5S內部審核
5S的具體實例
5S現場管理對中國企業的影響
套用案例分析
案例1：杜邦華佳化工有限公司
案例2：依利安達電子有限公司
知識連結
配合5S活動的管理技巧
管理者箴言
5S活動備忘要點
六西格瑪管理
背景介紹
8 六西格瑪管理的基本理論
西格瑪管理是質量管理的新階段
六西格瑪的內涵
六西格瑪的功能
六西格瑪管理理念
六西格瑪的長期影響
管理中的六西格瑪
六西格瑪管理的實施
企業管理的六西格瑪理念
六西格瑪團隊的成員
六西格瑪管理的推行
六西格瑪在中國企業的套用
套用案例分析
案例1：六西格瑪在通用電氣
案例2：通用電氣和格瑞斯公司六西格瑪比較
案例3：中興公司
知識連結
六西格瑪管理離不開統計學
六西格瑪培訓和教育
管理者箴言
六西格瑪領導的角色與作用
9 標桿管理
背景介紹
標桿管理的基本理論
標桿管理的內涵
標桿管理法的內容
如何實施標桿管理
標桿管理法的具體實施步驟
標桿管理的有效實施
標桿管理法的成功關鍵要素
標桿管理法在中國企業的套用
套用案例分析
案例1：美孚石油公司的標桿管理法
案例2：中國海洋石油公司的標桿管理法
知識連結
為什麼要實施標桿瞄準法
管理者箴言
標桿瞄準流程中管理者的作用
10 績效管理
背景介紹
績效管理的基本理論
績效考核與績效管理的區別
績效的含義與特徵
績效管理的主要理念
迴避績效管理工作的原因分析
績效管理的實施
績效管理的環節
績效管理的誤區
針對不同對象的績效管理
中國企業的績效管理中存在的問題
套用案例分析
案例：摩托羅拉公司的績效管理
知識連結
績效管理體系與全面預算
與績效管理體系相配套的激勵體系
管理者箴言
績效管理中管理者應演好四個角色
進行有效的員工考評會見
誰該對績效管理負責
績效管理並不是成功的惟一法寶
1 願景管理
背景介紹
願景及願景管理的基本理論
願景的概念
願景的構成
願景的特點
願景管理需要理清的幾個問題
如何實施願景管理
願景實施的先決條件
組織願景開發的五步流程
實施有效願景管理的幾個要點
從戰略管理到願景管理
願景管理對中國企業的影響
中國企業的可持續性發展呼喚願景管理
願景管理在中國企業的發展現狀
套用案例分析
案例：領導者的主要任務是分享願景
知識連結
“願景”與“使命”
利普頓的願景構架
管理者箴言
院斷什麼是有效的戰略領導
什麼是有效的戰講套謎略管理
2 目標管理
背景介紹
目標管理的基本理論
何謂組織目標
目標管理的內涵
目標管理的兩大特徵
建立目標管理制度的兩種模式
如何進行目標管理
目標管理的推行程式和步驟
目標管理的具體實施環節
成功法則：問題及解決方案
套用案例分析
案例：問題出在哪裡
知識連結
目標管理與傳統管理的區別
目標管理和其他制度的關係
管理者箴言
高階層管理者在目標推行中的作用
3 危機管理
背景介紹
企業危機及危機管理的基本理論
什麼是企業危機
危機管理簡介
如何實施危機管理
危機管理計畫
企業危機管理的六個階段
危機管理中針對不同對象的對策
危機管理實施過程中的幾個誤區
如何消除危機後果
企業危機後的復原
危機管理評價
危機管理對中國企業的影響
套用案例分析
案例1：美國強生公司泰諾藥片中毒事件
案例2：國內企業危機管理案例綜合分析
知識連結
危機管理組織結構的建議
企業危機鞏籃熱烏管理八大法則
管理者箴言
更換CEO是化解危機的常用武器
危機管淚蘭雄理者與危機中的信息溝通
衝突管理
背景介紹
衝突及衝突管理的基本理論
衝突的內涵
衝突的成因
如何處理衝突
企業組織衝突管理實踐
企業組織衝突管理的基本定位
如何應對企業組織中的衝突
中國企業組織中的衝突管理
中國企業組織衝突管理存在的問題
搞好中國企業組織衝突管理的思考
中國企業組織衝突管理的應對策略
應鞏拳請用案例分析
案例：萬科的人力資源管理的衝突管理
知識連結
傳統的衝突觀與現代的衝突觀之比較
兩種性質不同的衝突比較
管理者箴言
合理利用組織中的衝突進行管理
5 知識管理
背景介紹
知識管理的基本理論
知識管理的定義
知識管理的時代特徵
知識管理的價值取向
知識管理的目標和職能
知識管理的套用
企業知識管理系統的開發與套用
企業如何進行知識管理
中國企業的知識管理戰略
知識管理戰略的概念及類型
中國企業的知識管理戰略選擇
套用案例分析
案例1：Marconi公司的知識共享
案例2：得州儀器公司的知識管理
案例3：長天公司的知識管理
案例4：wisdom諮詢公司的知識管理
知識連結
知識管理與其他管理的關係
知識管理組織設計
管理者箴言
知識管理的十項原則
6 精益成本管理
背景介紹
供應鏈與供應鏈管理的基本理論
供應鏈簡介
供應踏趨危海鏈管理簡介
如何進行供應鏈管理
供應鏈成本管理
供應鏈成本管理的背景
供應鏈成本管理理念的要點
供應鏈成本收益分析
精益成本管理及其運用
精益成本管理內涵
精益成本管理作業內容
如何運用精益成本管理方法
精益成本管理對中國企業的影響
建立目標成本管理制度
完善責任立霉淚成本體系
培養全員化管理意識
嘗試適時化生產作業
推行信息化管理工程
套用案例分析
案例：softBrands助Yuken印度公司將其Kanban系統流水
知識連結
成本的最佳化途徑
精益成本管理與傳統的成本管理的差異
管理者箴言
圍繞核心企業構建供應鏈體系
供應鏈管理的發展趨勢
7 5S現場管理
背景介紹
5S現場管理的基本理論
5S的含義
5S之間的關係
5S管理的效用
5S與其他管理活動的關係
如何實施5S現場管理
5S導入時機的選擇
5s的推行步聚
5S的推行要領
5S活動常見困難的形成因素
5S失敗的原因
5S內部審核
5S的具體實例
5S現場管理對中國企業的影響
套用案例分析
案例1：杜邦華佳化工有限公司
案例2：依利安達電子有限公司
知識連結
配合5S活動的管理技巧
管理者箴言
5S活動備忘要點
六西格瑪管理
背景介紹
8 六西格瑪管理的基本理論
西格瑪管理是質量管理的新階段
六西格瑪的內涵
六西格瑪的功能
六西格瑪管理理念
六西格瑪的長期影響
管理中的六西格瑪
六西格瑪管理的實施
企業管理的六西格瑪理念
六西格瑪團隊的成員
六西格瑪管理的推行
六西格瑪在中國企業的套用
套用案例分析
案例1：六西格瑪在通用電氣
案例2：通用電氣和格瑞斯公司六西格瑪比較
案例3：中興公司
知識連結
六西格瑪管理離不開統計學
六西格瑪培訓和教育
管理者箴言
六西格瑪領導的角色與作用
9 標桿管理
背景介紹
標桿管理的基本理論
標桿管理的內涵
標桿管理法的內容
如何實施標桿管理
標桿管理法的具體實施步驟
標桿管理的有效實施
標桿管理法的成功關鍵要素
標桿管理法在中國企業的套用
套用案例分析
案例1：美孚石油公司的標桿管理法
案例2：中國海洋石油公司的標桿管理法
知識連結
為什麼要實施標桿瞄準法
管理者箴言
標桿瞄準流程中管理者的作用
10 績效管理
背景介紹
績效管理的基本理論
績效考核與績效管理的區別
績效的含義與特徵
績效管理的主要理念
迴避績效管理工作的原因分析
績效管理的實施
績效管理的環節
績效管理的誤區
針對不同對象的績效管理
中國企業的績效管理中存在的問題
套用案例分析
案例：摩托羅拉公司的績效管理
知識連結
績效管理體系與全面預算
與績效管理體系相配套的激勵體系
管理者箴言
績效管理中管理者應演好四個角色
進行有效的員工考評會見
誰該對績效管理負責
績效管理並不是成功的惟一法寶
文摘
書摘
2001年中期，中興聘請了一位GE的六西格瑪黑帶大師，來深圳給公司所
有經營委員會成員洗腦。
2001年11月，中興從研發、市場、綜合管理、物流等部門選了27名業務
骨幹，開始全面實施第一期黑帶培訓。這個項目委託給摩托羅拉大學，41天
的課程，價碼是170元萬元人民幣，跨度長達11個月。
中興選擇康訊公司做試點。康訊電子是中興旗下的一家主要生產單板機
的公司，也是整個公司採購和生產製造中心，員工1500多人。
六西格瑪的實施在康訊公司取得了“震驚”的成果。最為顯著的一個項
目就是“焊接直通率”。“原來我們的廢品率很高，這與焊接工藝是息息相
關的。一塊電路板上有很多個焊點，每個焊點都要考慮到焊盤的大小、錫膏
的厚度、溫度、要保證每個焊點是良好的，不要虛焊。”通過六西格瑪的實
施，幾個月後，康訊的“焊接直通率”從原來的90%升至99%以上。接下來
，中興迅速確立了長期在內部實行六西格瑪的戰略，並立刻在原來的組織架
構上直接成立了六西格瑪戰略委員會和六西格瑪辦公室。實際上就是公司的
經營戰略委員會，一套班子“領導著”幾塊牌子。侯為貴掛帥，直接負責人
就是日後成為中興通信總經理的殷一民。
中興開始認真研究GE的情況。當年韋爾奇面對的是一個等級森嚴的官僚
制度、企業文化趨於保守僵化的GE；而六西格瑪倡導的正是無邊界團隊和跨
部門團隊流程，有助於打破這個局面。
2003年整箇中興開始了一場組織架構的大變革。
原先中興是所有職能部門一起動手，共同去“賣”產品，但最終往往是
沒有人真正對產品負責；出了問題，也不知道是哪個環節的問題。從2003年
4月開始，直到年底，中興初步完成了一場組織架構的調整：組建了產品經
營團隊——橫跨了所有的職能部門，負責協調工作，由它直接對產品負責。
根據不同運營商的不同需要，按照產品來重新劃分，完全以客戶為導向
。同時在不同部門之間，加入不同的考評元素，確保各個部門的利益平衡。
比如中興的三個部門：直接面對運營商的行銷事業部、負責研發和生產的產
品事業部和有採購任務的康訊，這是三個地位等同的經營實體。行銷事業部
主要考慮客戶的需要，關心的是客戶要什麼和什麼時間要提貨；產品事業部
是公司研發的基本單位，考慮產品技術發展的要求，以生產產品為主，也有
部分庫存問題；康訊作為採購部門，它主要考慮的是如何降低採購成本，如
何降低庫存。三個部門利益訴求不一樣，而中興通信採取的又是單位實體的
經濟責任制的考核方法，因此它們各自都有自身的“小算盤”，缺乏相互協
助，但是這三者在業務流程上又有先後順序，這樣的矛盾在公司運營中很難
避免。
針對此矛盾，中興迅速確立了兩個標準：一方面對於外部客戶，三個部
門必須要有共同的行為指向；另一方面在內部流程上，中興倡導要把下游工
序當成客戶來對待，也就是說康訊必須滿足產品事業部提出的需要。另外，
康訊也要考慮採購成本、質量、供貨周期；產品事業部則要根據行銷事業部
提出的要求來研發、制定產品；行銷事業部蒐集到的客戶需求要迅速反饋給
各個部門。於是中興在考核上做了相應的調整，比方在對康訊的考核中，產
品事業部的滿意度是其中一項衡量標準；行銷事業部則對各個產品事業部打
分：是否以客戶為導向，技術支持力度是否到位，產品質量如何，最終進行
排名。
P251-253
2001年中期，中興聘請了一位GE的六西格瑪黑帶大師，來深圳給公司所
有經營委員會成員洗腦。
2001年11月，中興從研發、市場、綜合管理、物流等部門選了27名業務
骨幹，開始全面實施第一期黑帶培訓。這個項目委託給摩托羅拉大學，41天
的課程，價碼是170元萬元人民幣，跨度長達11個月。
中興選擇康訊公司做試點。康訊電子是中興旗下的一家主要生產單板機
的公司，也是整個公司採購和生產製造中心，員工1500多人。
六西格瑪的實施在康訊公司取得了“震驚”的成果。最為顯著的一個項
目就是“焊接直通率”。“原來我們的廢品率很高，這與焊接工藝是息息相
關的。一塊電路板上有很多個焊點，每個焊點都要考慮到焊盤的大小、錫膏
的厚度、溫度、要保證每個焊點是良好的，不要虛焊。”通過六西格瑪的實
施，幾個月後，康訊的“焊接直通率”從原來的90%升至99%以上。接下來
，中興迅速確立了長期在內部實行六西格瑪的戰略，並立刻在原來的組織架
構上直接成立了六西格瑪戰略委員會和六西格瑪辦公室。實際上就是公司的
經營戰略委員會，一套班子“領導著”幾塊牌子。侯為貴掛帥，直接負責人
就是日後成為中興通信總經理的殷一民。
中興開始認真研究GE的情況。當年韋爾奇面對的是一個等級森嚴的官僚
制度、企業文化趨於保守僵化的GE；而六西格瑪倡導的正是無邊界團隊和跨
部門團隊流程，有助於打破這個局面。
2003年整箇中興開始了一場組織架構的大變革。
原先中興是所有職能部門一起動手，共同去“賣”產品，但最終往往是
沒有人真正對產品負責；出了問題，也不知道是哪個環節的問題。從2003年
4月開始，直到年底，中興初步完成了一場組織架構的調整：組建了產品經
營團隊——橫跨了所有的職能部門，負責協調工作，由它直接對產品負責。
根據不同運營商的不同需要，按照產品來重新劃分，完全以客戶為導向
。同時在不同部門之間，加入不同的考評元素，確保各個部門的利益平衡。
比如中興的三個部門：直接面對運營商的行銷事業部、負責研發和生產的產
品事業部和有採購任務的康訊，這是三個地位等同的經營實體。行銷事業部
主要考慮客戶的需要，關心的是客戶要什麼和什麼時間要提貨；產品事業部
是公司研發的基本單位，考慮產品技術發展的要求，以生產產品為主，也有
部分庫存問題；康訊作為採購部門，它主要考慮的是如何降低採購成本，如
何降低庫存。三個部門利益訴求不一樣，而中興通信採取的又是單位實體的
經濟責任制的考核方法，因此它們各自都有自身的“小算盤”，缺乏相互協
助，但是這三者在業務流程上又有先後順序，這樣的矛盾在公司運營中很難
避免。
針對此矛盾，中興迅速確立了兩個標準：一方面對於外部客戶，三個部
門必須要有共同的行為指向；另一方面在內部流程上，中興倡導要把下游工
序當成客戶來對待，也就是說康訊必須滿足產品事業部提出的需要。另外，
康訊也要考慮採購成本、質量、供貨周期；產品事業部則要根據行銷事業部
提出的要求來研發、制定產品；行銷事業部蒐集到的客戶需求要迅速反饋給
各個部門。於是中興在考核上做了相應的調整，比方在對康訊的考核中，產
品事業部的滿意度是其中一項衡量標準；行銷事業部則對各個產品事業部打
分：是否以客戶為導向，技術支持力度是否到位，產品質量如何，最終進行
排名。
P251-253
書摘
2001年中期，中興聘請了一位GE的六西格瑪黑帶大師，來深圳給公司所
有經營委員會成員洗腦。
2001年11月，中興從研發、市場、綜合管理、物流等部門選了27名業務
骨幹，開始全面實施第一期黑帶培訓。這個項目委託給摩托羅拉大學，41天
的課程，價碼是170元萬元人民幣，跨度長達11個月。
中興選擇康訊公司做試點。康訊電子是中興旗下的一家主要生產單板機
的公司，也是整個公司採購和生產製造中心，員工1500多人。
六西格瑪的實施在康訊公司取得了“震驚”的成果。最為顯著的一個項
目就是“焊接直通率”。“原來我們的廢品率很高，這與焊接工藝是息息相
關的。一塊電路板上有很多個焊點，每個焊點都要考慮到焊盤的大小、錫膏
的厚度、溫度、要保證每個焊點是良好的，不要虛焊。”通過六西格瑪的實
施，幾個月後，康訊的“焊接直通率”從原來的90%升至99%以上。接下來
，中興迅速確立了長期在內部實行六西格瑪的戰略，並立刻在原來的組織架
構上直接成立了六西格瑪戰略委員會和六西格瑪辦公室。實際上就是公司的
經營戰略委員會，一套班子“領導著”幾塊牌子。侯為貴掛帥，直接負責人
就是日後成為中興通信總經理的殷一民。
中興開始認真研究GE的情況。當年韋爾奇面對的是一個等級森嚴的官僚
制度、企業文化趨於保守僵化的GE；而六西格瑪倡導的正是無邊界團隊和跨
部門團隊流程，有助於打破這個局面。
2003年整箇中興開始了一場組織架構的大變革。
原先中興是所有職能部門一起動手，共同去“賣”產品，但最終往往是
沒有人真正對產品負責；出了問題，也不知道是哪個環節的問題。從2003年
4月開始，直到年底，中興初步完成了一場組織架構的調整：組建了產品經
營團隊——橫跨了所有的職能部門，負責協調工作，由它直接對產品負責。
根據不同運營商的不同需要，按照產品來重新劃分，完全以客戶為導向
。同時在不同部門之間，加入不同的考評元素，確保各個部門的利益平衡。
比如中興的三個部門：直接面對運營商的行銷事業部、負責研發和生產的產
品事業部和有採購任務的康訊，這是三個地位等同的經營實體。行銷事業部
主要考慮客戶的需要，關心的是客戶要什麼和什麼時間要提貨；產品事業部
是公司研發的基本單位，考慮產品技術發展的要求，以生產產品為主，也有
部分庫存問題；康訊作為採購部門，它主要考慮的是如何降低採購成本，如
何降低庫存。三個部門利益訴求不一樣，而中興通信採取的又是單位實體的
經濟責任制的考核方法，因此它們各自都有自身的“小算盤”，缺乏相互協
助，但是這三者在業務流程上又有先後順序，這樣的矛盾在公司運營中很難
避免。
針對此矛盾，中興迅速確立了兩個標準：一方面對於外部客戶，三個部
門必須要有共同的行為指向；另一方面在內部流程上，中興倡導要把下游工
序當成客戶來對待，也就是說康訊必須滿足產品事業部提出的需要。另外，
康訊也要考慮採購成本、質量、供貨周期；產品事業部則要根據行銷事業部
提出的要求來研發、制定產品；行銷事業部蒐集到的客戶需求要迅速反饋給
各個部門。於是中興在考核上做了相應的調整，比方在對康訊的考核中，產
品事業部的滿意度是其中一項衡量標準；行銷事業部則對各個產品事業部打
分：是否以客戶為導向，技術支持力度是否到位，產品質量如何，最終進行
排名。
P251-253
2001年中期，中興聘請了一位GE的六西格瑪黑帶大師，來深圳給公司所
有經營委員會成員洗腦。
2001年11月，中興從研發、市場、綜合管理、物流等部門選了27名業務
骨幹，開始全面實施第一期黑帶培訓。這個項目委託給摩托羅拉大學，41天
的課程，價碼是170元萬元人民幣，跨度長達11個月。
中興選擇康訊公司做試點。康訊電子是中興旗下的一家主要生產單板機
的公司，也是整個公司採購和生產製造中心，員工1500多人。
六西格瑪的實施在康訊公司取得了“震驚”的成果。最為顯著的一個項
目就是“焊接直通率”。“原來我們的廢品率很高，這與焊接工藝是息息相
關的。一塊電路板上有很多個焊點，每個焊點都要考慮到焊盤的大小、錫膏
的厚度、溫度、要保證每個焊點是良好的，不要虛焊。”通過六西格瑪的實
施，幾個月後，康訊的“焊接直通率”從原來的90%升至99%以上。接下來
，中興迅速確立了長期在內部實行六西格瑪的戰略，並立刻在原來的組織架
構上直接成立了六西格瑪戰略委員會和六西格瑪辦公室。實際上就是公司的
經營戰略委員會，一套班子“領導著”幾塊牌子。侯為貴掛帥，直接負責人
就是日後成為中興通信總經理的殷一民。
中興開始認真研究GE的情況。當年韋爾奇面對的是一個等級森嚴的官僚
制度、企業文化趨於保守僵化的GE；而六西格瑪倡導的正是無邊界團隊和跨
部門團隊流程，有助於打破這個局面。
2003年整箇中興開始了一場組織架構的大變革。
原先中興是所有職能部門一起動手，共同去“賣”產品，但最終往往是
沒有人真正對產品負責；出了問題，也不知道是哪個環節的問題。從2003年
4月開始，直到年底，中興初步完成了一場組織架構的調整：組建了產品經
營團隊——橫跨了所有的職能部門，負責協調工作，由它直接對產品負責。
根據不同運營商的不同需要，按照產品來重新劃分，完全以客戶為導向
。同時在不同部門之間，加入不同的考評元素，確保各個部門的利益平衡。
比如中興的三個部門：直接面對運營商的行銷事業部、負責研發和生產的產
品事業部和有採購任務的康訊，這是三個地位等同的經營實體。行銷事業部
主要考慮客戶的需要，關心的是客戶要什麼和什麼時間要提貨；產品事業部
是公司研發的基本單位，考慮產品技術發展的要求，以生產產品為主，也有
部分庫存問題；康訊作為採購部門，它主要考慮的是如何降低採購成本，如
何降低庫存。三個部門利益訴求不一樣，而中興通信採取的又是單位實體的
經濟責任制的考核方法，因此它們各自都有自身的“小算盤”，缺乏相互協
助，但是這三者在業務流程上又有先後順序，這樣的矛盾在公司運營中很難
避免。
針對此矛盾，中興迅速確立了兩個標準：一方面對於外部客戶，三個部
門必須要有共同的行為指向；另一方面在內部流程上，中興倡導要把下游工
序當成客戶來對待，也就是說康訊必須滿足產品事業部提出的需要。另外，
康訊也要考慮採購成本、質量、供貨周期；產品事業部則要根據行銷事業部
提出的要求來研發、制定產品；行銷事業部蒐集到的客戶需求要迅速反饋給
各個部門。於是中興在考核上做了相應的調整，比方在對康訊的考核中，產
品事業部的滿意度是其中一項衡量標準；行銷事業部則對各個產品事業部打
分：是否以客戶為導向，技術支持力度是否到位，產品質量如何，最終進行
排名。
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