弱勢管理是現代中國式管理體系，汲取中西方管理精華，如水之形，避高而趨下、避實而擊虛，區別於現有通常意義的強勢管理，另闢蹊徑、妙法無窮，使中國企業的高管人員殺出重圍、一枝獨秀。
基本介紹
- 中文名：弱勢管理
介紹,原因,舉例,方法,
介紹
強勢管理，表面上，管理者高高在上、風光無限，但內心中也許充滿無奈、甚至惶恐不安。很少有人能夠隨心所欲、天馬行空般地任意施展。
既然管理者有強勢、弱勢之分，那么管理的方式方法當然也應該有“高壓”、“低壓”之別。
學會“弱勢管理”的四種法則，是大多數管理者必修的功課。
管理者不都是強勢的，明確這一概念十分必要。
原因
為什麼要採用“弱勢管理”？這是因為許多管理者本身就存在“先天不足”。
管理者的權力來源大多為三種，繼承、選舉和任命。封建王朝的最高管理者，權力主要由繼承而來。西方社會的總統與議員，權力則來源於選舉。在現代中國企業中，管理者的權力大多來源於任命，那么“弱勢管理”就是一個迴避不了的話題。
這時候你必須明確一點，就是你的權力出自於上級，上級可以授權給你，也可以隨時把權力收回去。這種權力往往是相對的，前提是授權對上級來講利大於弊。
對於一名行銷高管來說，如果不能達到理想的銷售業績，或是由於你的“高壓”管理使行銷團隊人心散失，那么權衡之下，你就很可能成為企業用來“平民憤”的犧牲品。在這種情況下，你必須平衡各種關係，管理的方法不能一根筋，更不能直來直去。
採用“強勢管理”還是“弱勢管理”，判斷的標準還來自於對自身權力的審視。一般講，管理者有五種權力。在企業中，如果你發現自己在這幾個方面都有很大不足，那么採用“弱勢管理”幾乎就是必然之舉。
★首先是資源支配權：組織機構調整、費用投入力度、人員使用方向、產品價格制訂，這些方面你是否有足夠的話語權？
★其次是人員獎罰權：根據工作表現，對下屬進行獎罰升遷，你擁有的是建議權還是決策權，是否真的可以說了算？
★再次是信息權：你是否對行業信息、企業信息、競爭信息比別人了解更多？你是否成為信息交換的匯集點？
★再次是專業權：對行銷、對管理的知識、手段掌握程度如何？你的專業技能是否足夠優秀，擁有社會公認的專家水準？
★最後是人格權：你是否能做到做事身先士卒、功勞歸人過失歸己、關心下屬疾苦？你是否具有人格上的獨到魅力與向心力？
毋庸諱言，許多管理者在這幾個方面或多或少都有缺陷，這也間接證明“弱勢管理”在現實中更為普遍。
舉例
雖然相比下屬而言，管理者擁有更多的權力，但這些權力往往受到許多約束和限制。表面上，管理者高高在上、風光無限，但內心中也許充滿無奈、甚至惶恐不安。很少有人能夠隨心所欲、天馬行空般地任意施展。弱勢的管理者實際上隨處可見。
比如，你是一名“空降”的職業經理人，被公開任命為行銷老總，明媒正娶、帥印在手。
但你很快會發現，當你要開除一個整天遊手好閒、業績每況愈下的老業務油子時，竟然無法辦到。阻力可能來自各個方面。也許這是因為這個人是某位高管的親屬、也許他在團隊中有許多死黨兄弟，甚至還可能，他本來就是老闆派來監督你的“大內密探”。
再如，你是一名破格提拔的“明星幹部”，越過許多苦熬多年的同僚，成為部門管理者，志得意滿、豪氣沖天。但你很快會發現，那些“老革命”資格的下屬根本沒把你放在眼裡，你跟他們客氣，他們就陽奉陰違；你跟他們生氣，他們就和你公開對著幹。苦惱來自於左右為難。把他們都換掉，且不說上級會怎么看，事實上也無法辦到；拋開他們自己乾，累死不說，也真是心有不甘。傳統的觀念認為，問題的原因是出在被管理者身上。所以會採取加強教育、制度細化、完善監督、嚴管重罰等一系列“準軍事化”措施，但往往效果並不理想。
許多管理者幾乎不約而同地發現，西方教材上的“套路方法”或是500強企業的“成功經驗”，實際上很難解決自己現實中面臨的難題與困境。更為危險的是，當管理者繼續加大力度推行這些“高壓”手段時，有時還會遭到被管理者的激烈抵抗，甚至嚴重報復。從而演化為官逼民反、四面楚歌、天下大亂。輕者個人職位不保，只能捲鋪蓋走人，重者企業發展倒退，辛辛苦苦多少年，一夜回到解放前。
其實，換一個角度思考問題，答案就會變得比較簡單。我們必須把關注的焦點從被管理者轉移到管理者身上，既然管理者有強勢、弱勢之分，那么管理的方式方法當然也應該有“高壓”、“低壓”之別。所謂“低壓”，就是在管理者權力有所不足時，為取得良好管理效果而採用的權變手段，我們稱之為“弱勢管理”。
之二
方法
弱勢管理需要處理好四種關係，其手段是“低壓”的，但有時比“高壓手段”效果更好。
一、絕對與相對的關係。
有一位行銷老總，剛剛空降到一家民營企業，最頭疼的事就是開會時，下屬總是遲到，稀稀拉拉、文齊武不齊。三令五申之後，他採取了強勢的管理措施。寫檢討、罰工資，甚至規定連續遲到三次的，直接除名。但實際上根本行不通，眾多遲到者中既有“銷售狀元”，也有“創業元老”，甚至還有老闆的小舅子二姨。這些人團結起來告狀、造反、抗議，最終規定還是無人執行，管理也只能不了了之。這讓他十分苦惱，內部開會人都湊不齊，市場征戰如何能取得勝利？
解決之道實際上也很簡單，就是不用絕對指標去管理，而採用相對指標。九點開會，有遲到幾分鐘的，也有遲到半小時的，甚至還有遲到一小時的。但不管有多少人遲到，只抓最後一名。一對一時，管理者就充分發揮了自己的權力，雖然是弱勢，但畢竟是上級，怎么處罰怎么有理。縮小打擊面之後，其他遲到者事不關己，在旁邊看熱鬧。壓力就聚焦在最後一名身上，不再出現抱團抵抗管理的現象。誰都怕當最後一名。幾次下來，最後一名從十點，到九點半，再到九點十五，最終所有人都準點到齊。
這種方法同樣適用於渠道管理，那些品牌影響力還不夠大、技術實力不夠強、網路建設不夠完善企業，對代理商應該儘量多採用相對化的指標去管理。“別的代理商能做到，你為什麼做不到？”，這種“以夷治夷”的方式更為有效，而如果定下“理當如此”的絕對化指標，那有時就等於是逼迫渠道多數人與自己為敵。
二、過程與結果的關係
正如前面所講，一名弱勢管理者，其權力構成必然有所缺損。很多時候，這種缺損體現在管理者信息掌握得不夠全面，還有就是管理者個人能力尚有明顯不足。這時候，應該加強調研、充分授權，發揮下屬長處，而不是事事都自己拿主意。典型的例子，就是“新官上任三把火”誤區。古往今來，輕易“點火”的新官往往都是庸才。聰明的為官者，到了一個新職位，無妨多聽多思多學，不忙下結論、作決定、搞改革。
原因有三：
1、不熟悉情況會導致基礎信息缺失，再有能力的管理者，此時也極易犯低級錯誤；
2、沒有經過深思熟慮，決策容易朝令夕改，這會損害自身形象，形成惡劣的第一印象；
3、盲目改革容易打破原有平衡，無意中傷害既得利益者，造成無法逾越的改革阻力。
一般情況下，新官上任大多會有一段“實習期”，這個期間沒人要求你做出成績，但一定不能有重大過失。
急於建功者，放棄了難得的調研機會，一上來就把自己不專業的弱點暴露出來，相反損害了自己的威信和隊伍的信心。即使調研階段過後，改革也不能求全圖快，只改想清楚了的事，不改沒把握的事，這是新官上任的基本管理原則。對於那些能力還不夠強、信息還不夠充分、專業水平還不夠高的管理者來說，對下屬應儘量多採用結果指標去管理。“不要談困難或苦勞，我只認銷售業績”，這種“無為而治”的方式更為有效，而如果事事都過程干預，非要體現“領導權威”，那就等於是用自己的短板讓下屬削足適履。
三、法家與儒家的關係。
法家管理的一個重要特點就是“有法無情”，王子犯法與庶民同罪。這在中國的企業中有時很難真正做到。完全採用法家管理的企業剛性化很強，但管理者很容易成為衝突的焦點。儒家管理則以三綱五常為代表，講究仁、義、禮、智、信，講究“刑不上大夫”，更多體現的是法外有情，甚至是情大於法。法家與儒家，二者結合起來，管理就變得更為容易，這一點對於弱勢的管理者尤為重要。
還舉一個例子。某企業一直嚴格考勤，但有一天早上天降暴雪，幾乎所有人都遲到了，這時候你作為剛到任的企業老總，應該怎樣做呢？法家的方式是“沒有任何藉口”，一切按制度規定辦事，該罰多少罰多少，而且先從管理幹部開刀，加倍處罰；儒家的做法是“下不為例”，誰能做得了老天爺的主呢？大家也不是有心來晚的，睜一眼閉一眼也就過去了。前一種方式，只有法沒有情，員工雖有所警醒，但難免心中怨恨，遲到是沒有了，但保不齊就在其他工作上“報復”管理者。後一種方式，只有情沒有法，這一次不管，下一次更難管，天長日久，制度形同虛設，管理的價值也就無從體現。
這家企業採取的方式是，老總親自到大門外迎接所有員工，跟員工握手，為他們撣去身上的雪花，道一聲：辛苦了，感謝你冒雪前來工作。而回到辦公室，各部門經理則召開會議，對下屬嚴厲批評，“公司制度不可廢，下次就是天上下刀子也必須按時到達”。我們可以看到，這種外表儒家內部法家的管理方式，更適合中國企業現狀。這種模式古已有之，史稱“陽儒陰法”，或“儒表法里”。
