平衡計分卡演進

內容簡介

Paul Niven以自己在平衡記分卡方面的幾十年實踐工作為基礎，並吸收了變革管理、心理學、神經科學等其他學科的知識，以引人入勝的方式深入淺出地介紹了如何通過平衡記分卡的執行部署使組織的戰略得以有效執行。本書包括九個章節。在第1章主要探索計分碑樂遷卡的起源和基本概念。第 2章詳盡羅列了在創建平衡計分卡系統之前必須做些什麼的信息。第3章聚焦於每個平衡計分卡中的原材料：使命、願景和戰略。第4章提供了關於如何籌劃有效的引人入勝的研討會、從而得到穩健的計分卡產品的技巧、工具和技術。第5章深入鑽研戰略地圖這個強大的溝通工具。第6章探討如何生成平衡記分卡中的衡量指標、目標值和戰略舉措。第7章提供了如何讓戰略執行會議具有戰略意義、令與會者身心投入的方法。第8章概括記分卡的級聯過程。本書的後一章總結了在全文各個部分曾論述過的許多變革管理工具和技術，同時還提供了許多檢查清單。

無論你來自政府部門、事業單位和企業組芝應紙織，無論你是高管、一般管理人員還是底層員工，無論你是第 1次接觸平衡記分卡的人，還是已經有過部署平衡道廈束訂記分卡的經驗尋求繼續改進的人，你都能從本書中獲得平衡記分卡部署的諸多信息，了解在此過程中可能出現的陷阱和前人的經驗教訓，使得自己的平衡記分卡旅程更加平穩。

圖書目錄

第 1 章　什麼是平衡計分卡 //001

1.1　平衡計分卡的起源和簡史 //002

1.2　平衡計分卡視圖 //004

1.2.1　客戶視角 //005

1.2.2　內部流程視角 //006

1.2.3　學習與成長視角 //006

1.2.4　財務視角 //007

1.3　什麼是平衡計分卡 //008

1.3.1　目標和戰略地圖 //008

1.3.2　績效衡量指標和目標值 //010

1.3.3　戰略措施 //010

1.4　通過因果鏈條敘述你的戰略故事 //013

1.4.1　實踐中的因果鏈條 //014

1.4.2　始終努力講述你的戰略故事 //015

1.5　平衡計分卡的關鍵問題 //016

1.5.1　平衡計分卡和儀錶盤的差別是什麼 //017

1.5.2　平衡是否意味著在平衡計分卡每個視角中的目標和衡量指標的數目相同 //017

1.5.3　本書覆蓋了第幾個愉愚探旋版本或第幾代的平衡計分卡 //018

1.5.4　平衡計分卡是否會發生變化 //019

1.5.5　在貫徹平衡計分卡時術語有多重要 //021

1.5.6　關鍵的平衡計分卡術語和概念 //022

1.6　注釋 //023

第 2 章　就像童子軍一樣：時刻準備著 //025

2.1　重中之重：你為何開發平衡計分卡 //026

2.2　回答問題：為何要用平衡計分卡？現在又是為什麼 //027

2.3　發起平衡計分卡的可能原因 //029

2.4　從未來給自己寄一張明信片 //031

2.5　從挑釁性行動開始 //031

2.6　克服懷疑 //034

2.7　確定實施理由的好處 //035

2.8　從何處開始構建平衡計分卡 //035

2.9　選擇恰當組織單元的準殃墊良則 //036

2.10　高管支持：任何平衡計分卡項目的關鍵要素 //039

2.11　向高管提出的倡議 //045

2.12　你的平衡計分卡團隊 //046

2.12.1　選擇團隊 //046

2.12.2　你的平衡計分卡團隊應當有多少人 //047

2.12.3　團隊成員應當具有哪些技能 //049

2.12.4　團隊成員的角色和責任 //050

2.12.5　平衡計分卡團隊成員 //052

2.12.6　團隊培訓 //053

2.13　在持續基礎上管理平衡計分卡：戰略管理辦公室 //056

2.14　戰略管理辦公室的職能 //058

2.15　你的平衡計分卡開發計畫 //061

2.15.1　計畫階段 //062

2.15.2　開發階段 //063

2.16　方法要快，犁潤翻且考慮周全 //067

2.17　開發支持平衡計分卡項目的溝通計畫 //068

2.17.1　溝通：通往成功的關鍵一環 //068

2.17.2　為何溝通對於平衡計分卡是到關重要的 //069

2.17.3　制訂溝通計畫的主要原因 //070

2.17.4　溝通計畫的關鍵元素 //071

2.17.5　評價溝通的有效性 //074

2.17.6　對溝通計畫的頌估**後想法 //075

2.18　構建平衡計分卡之前的**終評估 //076

2.18.1　如果你已經有了一個戰略地圖或用於衡量的平衡計分卡，你是否願意改變它們 //076

2.18.2　仔細審查是否存在常見的阻礙變革的障礙 //077

2.18.3　在你的環境中事情發生變化的速度有多快 //078

2.18.4　你是否有一個戰略 //079

2.19　注釋 //079

第3 章　平衡計分卡的基石：使命、願景和戰略 //083

3.1　使命 //084

3.1.1　什麼是使命陳述，為何它如此重要 //084

3.1.2　有效的使命陳述 //085

3.1.3　開發你的使命陳述 //086

3.1.4　5個為什麼（The 5 Whys） //087

3.1.5　從5個為什麼（5 Whys）到6個問題（6 Questions） //087

3.1.6　Gast法則 //088

3.1.7　一個簡單的方法 //089

3.1.8　誰來寫組織的使命陳述 //089

3.1.9　如果你已經有了一個企業使命 //091

3.1.10　為何使命陳述對於平衡計分卡很重要 //092

3.2　願景 //093

3.2.1　歷史上願景的角色 //093

3.2.2　什麼是願景陳述 //094

3.2.3　有效的願景陳述 //094

3.2.4　開發你的願景陳述 //096

3.3　願景陳述與平衡計分卡 //098

3.4　戰略 //099

3.4.1　戰略和戰略規劃的問題 //100

3.4.2　一同創建戰略和平衡計分卡 //102

3.5　戰略主題 //104

3.6　附錄3A：地圖戰略流程介紹 //105

3.6.1　戰略地圖 //106

3.6.2　當生成戰略時你必須回答的4個基本問題 //106

3.6.3　4個鏡像 //109

3.6.4　自上而下形成準確匹配的戰略 //110

3.7　注釋 //111

第 4 章　開展有效的引人入勝的研討會 //113

4.1　研討會前 //115

4.1.1　計畫 //115

4.1.2　決定召開研討會的地點 //116

4.1.3　決定開會日期 //117

4.1.4　確定參加研討會的人員 //118

4.1.5　分配會議前的任務 //121

4.2　研討會中 //124

4.2.1　啟動：故事的力量 //124

4.2.2　一次又一次地告訴他們…… //126

4.2.3　回答關於“為什麼”的問題 //127

4.2.4　暗示參與者 //128

4.2.5　促進會議推進 //129

4.2.6　鼓勵全心投入、處理干擾 //131

4.2.7　投入並多聽 //132

4.2.8　FAR 時刻 //134

4.2.9　避開兔子洞 //134

4.3　研討會中高管的角色 //135

4.3.1　重中之重 //135

4.3.2　你成為CEO只有一個原因 //137

4.4　注釋 //138

第 5 章　構建強有力的戰略地圖，講述你的戰略故事 //141

5.1　什麼是戰略地圖 //142

5.1.1　分解 //142

5.1.2　通過因果講述故事 //144

5.2　為什麼你需要一個戰略地圖 //146

5.3　戰略地圖頻譜 //147

5.4　開發戰略地圖的目標 //149

5.5　分別從4個視角開發目標 //155

5.5.1　財務視角的目標開發 //155

5.5.2　客戶視角的目標開發 //157

5.6　哪個價值主張**優 //162

5.6.1　管理你的價值主張 //163

5.6.2　內部流程視角的目標開發 //166

5.6.3　學習與成長視角的目標開發 //172

5.6.4　人力資本：使人員與戰略匹配 //173

5.6.5　招聘合適的人 //173

5.6.6　關閉技能缺口 //175

5.6.7　培訓 //176

5.6.8　信息資本：使信息和技術與戰略匹配 //178

5.6.9　組織資本—創造成長與變革的環境 //178

5.7　戰略地圖開發中戰略主題的套用 //183

5.8　開發對目標陳述的共同理解 //185

5.8.1　定義目標陳述 //186

5.8.2　創建目標陳述：誰來做、什麼時間做 //186

5.8.3　完成目標陳述 //187

5.9　在一個戰略地圖中有多少個目標 //187

5.9.1　審查戰略地圖上的目標 //189

5.9.2　目標的適當個數是多少 //192

5.10　注釋 //192

第 6章　生成一個指標強健、目標值富有意義且有著戰略行動方案的平衡計分卡 //197

6.1　什麼是績效衡量指標 //198

6.2　生成更好的績效衡量指標 //199

6.2.1　避免開發衡量指標時的偏差 //200

6.2.2　採取解決問題的心態 //201

6.2.3　擁抱衡量指標帶來的挑戰 //202

6.3　有效的績效衡量指標的屬性 //205

6.3.1　與戰略相關聯 //205

6.3.2　可量化（絕大部分的時候） //205

6.3.3　可獲得 //206

6.3.4　經常更新 //206

6.3.5　平衡 //206

6.3.6　相關 //208

6.3.7　衡量指標，而不是戰略措施 //208

6.3.8　滯後指標和先行指標的組合 //208

6.3.9　**後但並非**不重要的一點……儘量簡單 //211

6.4　分別從4個視角進行衡量 //213

6.5　記錄你的衡量指標：創建績效衡量數據詞典 //217

6.5.1　衡量指標的背景信息 //218

6.5.2　衡量指標的特性 //219

6.5.3　計算和數據規範 //220

6.5.4　績效信息 //221

6.5.5　在平衡計分卡中應該有多少個衡量指標 //222

6.6　目標值：賦予衡量指標生命 //223

6.6.1　什麼是績效目標？為什麼說它們對平衡計分卡很重要 //223

6.6.2　績效目標的類型 //224

6.7　你是否需要全部3個類型的目標 //227

6.8　戰略舉措：驅動績效突破的項目 //229

6.8.1　確保戰略措施支持你的戰略 //230

6.8.2　創建新的戰略措施 //232

6.8.3　在戰略措施中進行優先排序 //234

6.8.4　回報是值得的 //236

6.9　注釋 //237

第 7 章　使戰略執行會議足夠好，讓人們渴望參與 //241

7.1　從理論到實踐 //242

7.1.1　並不讓人意外的新聞：會議是有缺陷的 //243

7.1.2　重中之重：這是一個戰略執行審查會 //246

7.2　會議前 //246

7.2.1　提前安排會議 //247

7.2.2　選擇會議的推動者 //248

7.2.3　確定誰來參加 //248

7.2.4　提前共享材料 //249

7.3　會議中 //250

7.3.1　如何審查計分卡的結果—選擇比比皆是 //251

7.3.2　同時聚焦於答案和問題 //252

7.3.3　設定持續學習的基調 //253

7.3.4　多聽 //254

7.3.5　向外看，而不是向內看 //255

7.3.6　與冷漠作鬥爭 //256

7.4　會議後 //257

7.4.1　你的戰略執行審查會預計是什麼樣子 //257

7.4.2　對戰略執行審查會的結束語 //259

7.5　用平衡計分卡軟體匯報結果 //259

7.6　選擇軟體的準則 //261

7.6.1　設計問題：軟體配置 //262

7.6.2　報告和分析 //264

7.6.3　技術考慮因素 //266

7.6.4　維護和安全性 //267

7.6.5　對供應商進行評價 //267

7.6.6　開發你自己的平衡計分卡報告系統 //269

7.7　注釋 //271

第 8 章　讓每個人通過級聯平衡計分卡證明其貢獻 //273

8.1　什麼是級聯 //274

8.2　尋找意義 //277

8.3　級聯的流程 //277

8.4　在級聯前確保你的高層戰略地圖和計分卡得到理解 //279

8.4.1　影響是級聯的關鍵 //280

8.4.2　支撐性群體的平衡計分卡 //283

8.4.3　個人的平衡計分卡 //284

8.4.4　檢查級聯平衡計分卡之間的匹配 //288

8.4.5　讓級聯起作用 //289

8.4.6　確實讓它運作 //290

8.4.7　對級聯的**後思考 //291

8.5　注釋 //291

第 9 章　將變革管理技術結合進來以驅動平衡計分卡的成功 //293

9.1　為計分卡的成功做好準備 //295

9.1.1　從未來給你自己寄一張明信片 //295

9.1.2　從具有挑釁性的行動開始 //295

9.1.3　收縮變革範圍以克服懷疑 //296

9.1.4　在SCARF中，高管必須考慮的事 //296

9.1.5　組建一個戰略管理辦公室來帶領計分卡的開發 //297

9.1.6　持續溝通 //297

9.1.7　仔細檢查是否存在常見的變革障礙 //297

9.2　當構建平衡計分卡時 //298

9.2.1　為你的團隊掃清道路 //298

9.2.2　使用故事的力量 //298

9.2.3　給予參與人員成功的暗示 //298

9.2.4　避免多任務 //299

9.2.5　對創意持開放態度 //299

9.2.6　避免在指標開發中的偏差 //299

9.3　套用平衡計分卡 //300

9.3.1　提前安排戰略執行審查會 //300

9.3.2　堅持到底，跟進戰略執行審查會中的行動項 //300

9.3.3　以平衡計分卡為準則 //300

9.3.4　將平衡計分卡併入企業文化中 //301

9.3.5　保持韌性 //301

9.4　平衡計分卡部署清單 //302

9.5　注釋 //305

關於作者 //307

譯者後記 //309

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