帶貨銷售

帶貨銷售一般是指渠道成員以走量的暢銷產品，來帶動其他賺錢的非暢銷產品銷售的行為。為了帶動賺錢產品的銷售，通常採取的手段是把暢銷產品的價格放低，以此作為誘餌，帶動賺錢產品的銷售，從而實現自身整體利潤最大化的目的。

基本介紹

• 中文名：帶貨銷售
• 行為：帶動其他賺錢的
• 誘餌：價格放低
• 頭痛的問題：好銷的產品不賺錢，

起因

長期以來，“好銷的產品不賺錢，賺錢的產品不好銷”，一直是令經銷商和零售商頭痛的問題。

“好銷的產品”，一般是知名大品牌的已進入成熟期的一種或幾種非常暢銷的產品，也正因為非常暢銷，在通路環節參與競爭的經銷商和零售商就比較多，通路環節的利潤也就越來越薄，幾乎接近“賣穿”，從而形成“產品雖然好銷，但不賺錢”的局面。

“賺錢的產品”， 一般是中小企業的新產品，一方面新產品留給通路環節的利潤比較高，另一方面因為參與經營的經銷商和零售商比較少，價格不會很快透明，所以經銷商和零售商有錢可賺。但因中小企業在市場上缺少知名度，產品並不好銷，所以形成“產品雖然賺錢，但不好銷”的局面。

這裡所指的“新產品”是一個區域概念，並不一定是新開發出來的產品，只要此產品沒有在這個區域市場銷售過，那么對於這個區域市場來說就是新產品。

經銷商為了解決“好銷的產品不賺錢，賺錢的產品不好銷”的矛盾，在行銷實踐操作中，一些“聰明”的經銷商就“以好銷的產品來帶動賺錢的產品的銷售”，也就是 “帶貨銷售”。

動機分類

“帶貨銷售”最根本的動機無疑都是為了賺錢，都是為了實現自身整體利潤的最大化。但如果再對“帶貨銷售”的動機加以細分的話，可以分為以下幾種：

1、為爭奪下級客戶引發的帶貨銷售

走量的暢銷產品一般進入了市場成長期或成熟期，其經銷商之間的競爭較為激烈。在激烈競爭中為了爭奪下級客戶，有些經銷商乾脆把本來利潤就不大的暢銷品的價格完全放下來，微利甚至無利銷售，以此來吸引下級客戶進貨。那么損失的利潤怎么辦呢？當然是由所帶動的其他賺錢產品的豐厚利潤來彌補。

2、為推銷利潤大的產品而帶貨銷售

暢銷產品雖然銷量大，但獲利率很低，而一些新上市的產品，雖然銷量不大，但經銷商的利潤空間相當可觀。為了賺取更大的利潤，經銷商會接手一些利潤大的新產品，但是如何提高這些產品的銷量呢？利潤雖然大，但是如果銷量過小同樣無錢可賺。

經銷商的策略通常是：以強勢的品牌帶動弱勢品牌，以走量產品帶動賺錢產品，犧牲走量產品的微薄利潤，舍小求大，通過帶貨銷售拉動獲利大的產品銷售，從而獲得更高的經營總利潤。

3、產品供不應求乘機帶貨銷售

當暢銷產品或部分品種供不應求時，就成了緊俏商品，手中有貨的經銷商就會奇貨可居，乘機搭賣利潤大的產品。

有的是因為銷售渠道過窄，導致市場供貨量小於市場的需求量；有的是因為銷售旺季，產品供不應求或者部分品種斷貨；有的是因為區域市場之間供貨量不平衡，有的區域市場產品供應不足，而有的區域市場產品供應相對飽和。

4、既賺返利又賺價差的帶貨銷售

一般來說，暢銷品廠家給經銷商定的銷量任務都較高，經銷商為了完成銷量任務，願意降低價格來“跑量”，以便完成廠家的銷量任務，從而拿到廠家的返利。特別是廠家實行坎級返利的政策時，更是如此。

另一方面，將暢銷產品的價格降下來“跑量”的同時，又可帶動賺錢產品的銷售。這樣一來可以通過暢銷產品“跑量”來拿到返利，二來可以賺取利大產品的豐厚利潤，正可謂是一舉兩得。

產品分類

根據帶貨的產品分類，“帶貨銷售”可分為“同類競爭產品帶貨銷售”和“非競爭產品帶貨銷售”。

同類競爭產品帶貨銷售——是指用來帶貨的暢銷產品與被帶的產品屬於同類競爭產品。比如，用暢銷的五鹿奶粉來帶動某一知名度不高的奶粉的銷售。

非競爭產品帶貨銷售——是指用來帶貨的暢銷產品與被帶的產品不屬於同類競爭產品。比如，用暢銷的金龍魚植物油來帶動某一知名度不高的奶粉的銷售。

價格分類

根據帶貨的價格分類，“帶貨銷售”可分為“降價型帶貨銷售”和“非降價型帶貨銷售”。

降價型帶貨銷售——是指有意壓低走量的暢銷產品的價格，以此為誘惑，來帶動其他賺錢的非暢銷產品的銷售。這是最常見的“帶貨銷售”方式。

非降價型帶貨銷售——是指進行“帶貨銷售”時，沒有降低用來帶貨的暢銷產品的價格，一般有以下兩種情況：

一種情況是用來帶貨的暢銷品的市場供貨量小於市場需求量，因市場上貨源緊缺，暢銷品成了緊俏產品，無需降低價格就具有足夠的帶貨能力；

另一種情況是贈送型帶貨，即沒有直接把用來帶貨的暢銷產品的價格降下來，而是採用贈送暢銷產品的方式。

比如，若用暢銷的五鹿奶粉來帶動某一知名度不高的奶粉的銷售，五鹿奶粉的價格不變，經銷商的下級客戶每進10件五鹿奶粉就贈送1件，條件是必須搭進1件某一知名度不高的奶粉。

方法分類

根據帶貨的方法分類，“帶貨銷售”可分為“硬性帶貨銷售”和“隱性帶貨銷售”。

硬性帶貨銷售——是指用來帶貨的暢銷產品與被帶的非暢銷產品具有明確的數量比例。

比如，若用暢銷的五鹿奶粉來帶動某一知名度不高的奶粉的銷售，經銷商的下級客戶每進10件五鹿奶粉就必須搭進1件某一知名度不高的奶粉。

隱性帶貨銷售——是指不作硬性帶貨要求，沒有明確的帶貨比例，主要依靠經銷商對其下級客戶的影響力。

大部分掌握了暢銷產品經銷權的經銷商，一般都有著成熟的銷售網路，與下級客戶也建立了長期的業務關係，無需制定明確的帶貨比例就具有足夠的帶貨能力。

策略

如何讓“帶貨銷售”成為一種系統的運作呢？第一，尋找具有“帶貨力”的經銷商；第二，為“帶貨銷售”提供動力；第三，啟動終端市場，形成良性循環。

尋找機會

（一）尋找“帶貨銷售”的機會

一個好的“帶貨銷售”機會要符合幾點：一是經銷商具有帶貨的能力，二是經銷商具有明顯的帶貨動機，三是對你的產品很感興趣、積極性高。

要使“帶貨銷售”成為可能，首先要找到具有帶貨能力的經銷商，只有掌握了至少一種暢銷產品的經銷權，並以此建立了穩固的銷售網路的經銷商才具有帶貨能力。

哪些經銷商具有明顯的帶貨動機呢？如果經銷商所代理的暢銷產品，價格接近“賣穿”，利潤越來越少，經銷商幾乎成了“搬運工”，那么他很可能會具有帶貨的意願，願意帶貨銷售。

另外，經銷商要對你的產品比較感興趣，積極性高，對你產品的市場前景看好，認為是其新的利潤增長點。

挑選“帶貨”經銷商還要注意兩點：

其一，經銷商所代理的暢銷產品的目標顧客群要與你的目標顧客群相吻合，經銷商網路所覆蓋的市場區域要與你的目標市場區域相吻合。

其二，經銷商接手的新產品是你一家還是幾家，如果經銷商接手的新產品比較多，你就要考慮經銷商是否會把重點放在你的產品推廣上。

提供動力

（二）為“帶貨銷售”提供動力

第一，讓經銷商有“帶貨”的積極性。

作為新產品來說，要使經銷商有 “帶貨”的積極性，必須給經銷商比較高的利潤，否則，即使經銷商具有帶貨能力，他也不會願意帶你的貨。

同時，給經銷商的利潤也不能過高，而且給經銷商的利潤必須是可控的。否則，就會造成市場價格混亂、竄貨等現象的發生。

第二，你的產品能被輕易帶動。

其一，你的產品必須要有價格優勢。

如果你的產品與用來帶貨的暢銷產品屬於同類競爭產品，那你產品的價格必須要低些，至少不能高於其價格，即使你的產品比它更好，也是一樣。

因為你的產品是通過帶貨來銷售的，你的產品與用來帶貨的暢銷產品是一起且同時銷售出去的，兩者價格具有直接可比性，如果被帶的產品價格比用來帶貨的產品價格還高，你說誰能接受？

如果你的產品與用來帶貨的暢銷產品不屬於同類競爭產品呢？那么，與你的同類競爭產品相比，相對於那些市場占有率較高、知名度較大的同類產品來說，你產品的價格必須要低些。

中小企業的新產品推廣，要先通過具有價格優勢的產品低價切入市場，然後再逐步將價格稍高的產品向市場滲透。

其二，在產品力上要有局部優勢。

對於中小企業來說，難以在產品力上取得區別於競爭對手的全面優勢，但你的產品一定要有局部優勢，並且沒有明顯的劣勢。也就是說，你的產品要在功能、包裝、份量等某一方面要有區別於競爭對手的優勢，如此，你的產品才能被輕易帶動。

有人認為，無論什麼產品，只要給經銷商足夠的利潤，就能通過經銷商手中的暢銷產品帶貨銷售出去。這種想法是錯誤的。

1、如果你的產品沒有任何區別於競爭對手的特點，產品力平平甚至很弱，那么你給經銷商再多的利潤，經銷商也不會接受你的產品的，因為這是明擺著的經營風險。

產品最終是賣給消費者的，如果你的產品沒有任何區別於競爭對手的特色，終端消費者不認可、不接受你的產品，無論經銷商採取何種策略，最終都只能是失敗的。

2、 具有帶貨能力的經銷商是一種稀缺資源，不僅是你有“搭便車”的想法，還有更多的廠家也有同樣的想法，如果大家都想“搭便車”，就存在“競爭上車”的問題。而對於經銷商來說，他卻有足夠的選擇餘地，經銷商考慮的不僅僅是利潤多少的問題，考慮更多的是能否成為其新的持續的利潤來源。

那么，如何讓經銷商更容易接受你的產品呢？那就是你產品的差異化特點，也就是產品力。產品力是“帶貨銷售”的最直接動力。

良性循環

1、帶貨銷售並不能解決啟動終端銷售的問題。

作為一種“搭便車”的策略，“帶貨銷售”的最實質作用就是利用經銷商的“通路推力”，最大限度地減少新產品進入市場的鋪貨阻力，使新產品快速抵達渠道的終端，從而儘快與消費者見面。

也就是說，“帶貨銷售”解決的主要是中小企業新產品鋪貨的問題，但 “帶貨銷售”並不能解決啟動終端銷售的問題。

而要真正成功地啟動一個區域市場，必須做到“通路推力”與“終端拉力”的結合併取得動態平衡。如果只有“通路推力”而沒有“終端拉力”；或“終端拉力”遠小於 “通路推力”，兩者極不平衡，都無法成功地啟動一個區域市場。

2、新產品入市，最重要的生死關就是終端銷售。

新產品入市，最重要的生死關就是終端銷售。能否啟動終端市場，形成良好的終端銷售，並形成良性循環，對最終能否成功地啟動區域市場起著決定性作用。

但是，如果產品通過“帶貨銷售”鋪貨到位後，市場推廣和終端宣傳沒有跟進，終端消費沒有啟動，儘管你的產品通過“帶貨銷售”抵達了終端售點，產品上了貨架，但產品並沒有最終賣到消費者手中，導致你的產品在終端受阻，從一開始就成為滯銷品，從而最終導致零售終端因產品滯銷而全面退貨。而且，終端零售商一旦對產品產生“不好賣”的印象，就會對你的產品失去信心，就會不願再銷售。

而終端銷售停滯，則勢必禍及經銷商直至你企業自身。如此就會打擊所有通路成員對你產品的信心，市場就會變成了“夾生飯”。這樣，你前期的“帶貨銷售”也就等於前功盡棄。

所以，在做好“帶貨銷售”工作的同時，應當充分重視終端的消費拉動工作，儘快啟動終端出貨，且從一開始就形成良好的終端銷售。

而產品的暢銷又會進一步引起終端的興趣，刺激零售商的進貨意願，零售店將陸續向經銷商進貨，這樣就變被動的“帶貨銷售”為經銷商和零售商主動要貨，從而形成良性循環。

關鍵點

產品切入市場

如果你的產品是一個系列，那你必須從中選擇一個（最多兩個）產品力最強、最具競爭優勢的作為主打產品，如果你想通過“帶貨銷售”來帶動整個產品系列的銷售，往往是失敗的。

先用一個最具優勢的主打產品來撕開市場，打通渠道，站穩腳跟，建立起初步的銷售網路，鎖定第一批顧客群。然後再將其它產品有計畫、有步驟地進行滲透，順著主打產品打開的銷路迅速到達消費終端，從而帶動整個產品系列的銷售。

帶貨比例合理

通過暢銷產品帶貨，帶貨比例不要大了。所帶產品的銷售額占用來帶貨的產品的銷售額的比例，最好不要超過20%。

其一，如果帶貨比例過大，儘管有經銷商的積極推薦，但其下線經銷商和零售商感覺風險太大，難以接受。

其二，“帶貨銷售”的真正目的是使新產品快速鋪貨到位、抵達零售終端，儘快使消費者在終端零售點能見到你的產品，並與通路成員建立起初步的業務關係，而不是為了眼前通過帶貨出去的這點銷量。

其三，作為一個新產品，前期的終端銷售量肯定不會很大，如果帶貨比例過大，而終端又消化不了這么多產品，只會造成產品滯銷的負面影響。

所以，要制定合理的帶貨比例，並且要控制帶貨總量，不要造成產品在終端積壓。要使新產品抵達終端的售點多一點，而不是向一個點壓很多貨，壓貨只會把通路壓死。

控制產品流向

就中小企業的實力而言，只能一個區域一個區域地啟動市場。中小企業必須有計畫、有節奏地進行市場推廣，“集中優勢兵力，各個擊破市場”，每階段集中於一點，把市場做深做透。

所以，“帶貨銷售” 同樣也要與有節奏的市場推廣相配合，對於無力顧及、暫不準備啟動的區域市場，你的產品就不要流向這些市場。因為對於一個新產品，如果沒有跟進的市場推廣與終端宣傳相配合，終端銷售是難以啟動的。終端銷售沒有啟動，產品實際上只是滯留在通路環節，並沒有實現產品的最終銷售。

另外，對於用來帶貨的產品來說，因其是暢銷產品，它所覆蓋和輻射的市場區域往往會遠遠大於你現階段準備做深作透的區域。如果你不特意控制你產品的流向，產品很可能就會大量流向你無力顧及的區域市場，從而為你後階段的市場推廣造成隱患。

風險

不引起察覺

“帶貨銷售”作為一種中小企業“搭便車”的策略，是借了暢銷產品的光，所以儘量不要引起“被借”競爭對手的察覺。如果想不引起“被借”競爭對手的察覺，要注意以下幾點：

1、儘量選擇非同類產品帶貨。

選擇非同類產品帶貨要比選擇同類競爭產品要好，因為選擇同類競爭產品帶貨，容易引起競爭對手的察覺。

2、儘量選擇用幾種產品來帶貨。

選擇幾種產品來帶貨要比只選擇一種產品要好，一方面，對於進貨的經銷商和零售商來說，有多種方案可供選擇，則更容易接受些；另一方面，相對於集中於用一種產品來帶貨，分散用幾種產品來帶貨，則更不容易引起競爭對手的察覺。

3、儘量選擇非本地產品來帶貨。

選擇非本地產品來帶貨要比選擇本地產品來帶貨要好，因為本地產品很容易察覺被人“搭便車”。

4、儘量選擇“小塘里的大魚”。

有些企業雖不大，但其產品在某些區域市場特別好銷，具有很強的“帶貨力”，但因企業不大，往往沒有自己的終端隊伍，對市場的管控不嚴，主要是依靠經銷商來銷售。

5、不要破壞“被借”產品的價格體系。

掌握主動權

“帶貨銷售”是一種“借網”策略，只是權宜之計，“借網” 只是手段而不是最終目的，真正的目的是“控網”。

廠方和經銷商畢竟分屬不同的利益主體，廠商雙方存在多方面的矛盾，衝突難以避免。今天經銷商可以用暢銷產品帶貨來銷售你的產品，明天也許他可能就銷售別人利潤更大的產品，而把你丟在一邊。

方案

捆綁銷售

捆綁銷售是廠家與廠家之間從源頭上進行的合作，相對於“帶貨銷售”來說，是一種雙贏的“互借”合作。

中小企業相互之間，可以通過捆綁銷售的合作模式，實現網路資源共享，如此“弱弱合作”則變強，也就無需再去搭暢銷產品的便車。

案例：家用淨水器與空氣清新機的捆綁銷售

有兩家做小家電的中小企業，一家是生產淨水器的，另一家是生產空氣清新機的，兩家的目標顧客群基本吻合，實質上都是在滿足消費者對“家庭淨化”的需求。

兩個產品在滿足消費者需求上是互補的，為“家庭淨化”提供整體解決方案。對於一個消費者來說，如果他對“家庭空氣淨化”有需求，就很容易產生對“家庭用水淨化”的需求；相反也一樣。

淨水器廠家在廣東等區域市場有著穩固的行銷網路，而對空氣清新機來說，江浙一帶是其根據地市場。

為了行銷網路資源共享，兩家進行了捆綁合作。空氣清新機廠家在江浙市場銷售對方的淨水器，而淨水器廠家則在廣東等區域市場銷售合作夥伴的空氣清新機。如此捆綁銷售，雙方的產品都以最快的速度、最小的代價打入了各自的區域市場，可以說是真正的雙贏。

代理銷售

中小企業可與同行業的擁有暢銷產品的知名大企業合作，將自己的產品全權或部分交給大企業代理，通過大企業成熟的銷售網路進行銷售。對於大企業來說，可以充分利用自己現有的網路資源，攤薄經營成本，這是一種雙贏的“明借” 合作。

某保健品企業在華中的銷售權交由湖北某食品企業全權負責，由食品企業在華中各地級市的辦事處來分銷，雖然保健品和食品在銷售渠道上有所差異，但超市的網路是重合的。這種合作取得了成功，對雙方都是划算的。

如果是銷售渠道基本重合就最好了，如藥品行業這種代理銷售就更普遍了，有的是取得代理權的企業有自己的連鎖藥店，有的是依靠企業的行銷網路來分銷。

案例

“好銷的產品不賺錢，賺錢的產品不好銷”，經銷商為了其自身利益的最大化，就用好銷的產品來帶動賺錢的產品的銷售。那么，對於中小企業的新產品推廣來說，這也就找到了一種“搭便車”的策略，即通過經銷商的“帶貨銷售”行為將產品銷售出去。在實踐操作中，有不少中小企業就是通過這種“借網”的策略，來進行前期的新產品推廣。

案例：

胖胖經理是一奶粉廠家的區域經理，年底被派到湖南開拓市場。經過一輪市場考察，決定首先開拓湘潭市場。

在選擇經銷商上，胖胖經理確實費了一番周折。胖胖經理原想，自己廠家的奶粉在湖南市場可以說是一個新產品，沒有知名度，要找大經銷商做自己的產品是不可能的，於是就決定專門找不大不小的經銷商。可跑了一個星期市場，也談了不少經銷商，但沒有一個經銷商對他的產品感興趣，理由是儘管你的產品利潤比較高，但在湖南市場沒有知名度，不好銷，風險太大。

無奈，胖胖經理只好去找大一點的經銷商試一試，跑了幾個經銷商，只有一個叫周老闆的經銷商有點感興趣。原因是這樣的，周老闆做了幾個暢銷產品的湘潭市場總代理，其中有一個產品是生產廠家在武漢的速食麵，此速食麵在湖南市場的銷售很紅火，但因廠家對市場管控不嚴，竄貨嚴重，價格越賣越低，周老闆做了一年，沒有錢可賺，幾乎成了廠家的義務“搬運工”。周老闆原想到年底能完成銷量任務，拿到廠家的返利賺點錢，但現在離完成銷量任務還差一大截，而時間只有一個多月了。如果完不成銷量任務就拿不到廠家的返利，等於這一年白乾。

胖胖經理聽了以後，就想，周老闆的速食麵好銷但不賺錢，我的奶粉賺錢但不好銷，那么能不能一舉兩得呢？有了，胖胖經理給周老闆出了一個主意，如果用好銷的速食麵來帶動我賺錢的奶粉銷售，也就是“帶貨銷售”，那不就有利潤了嗎？

周老闆一想，有道理。於是，胖胖經理與周老闆一起精心策劃了一個一舉多得的方案，與其這樣完不成銷量任務，還不如乾脆把速食麵的價格降下來，什麼價進就什麼價出，爭取年底完成銷量任務，拿到廠家的返利。

同時，速食麵的價格也不能白白降下來，可以用速食麵來帶動奶粉的銷售，每進15件速食麵必須搭進1件胖胖經理的奶粉。

另外，胖胖經理為了“圈住”周老闆，向周老闆承諾：一個月內，只要胖胖經理的奶粉能在80%的零售終端鋪貨到位，並進入兩個大賣場，因速食麵的價格降下來所造成的損失全部由胖胖經理的廠家來彌補！

自把速食麵的價格降下來後，對周老闆的下線經銷商和零售商很有吸引力，都比平常加大了進貨量。對同時搭進1件奶粉也能接受，更何況這奶粉從包裝和口感來看，好像還不錯，價格也不貴。

一個月後，胖胖經理的奶粉能在80%的零售終端鋪貨到位，並進入兩個大賣場，由於周老闆與大賣場的關係，進入大賣場的入場費也省了不少錢。而周老闆呢？因為把速食麵的價格降下來後，銷售量增加，到年底銷量任務也完成了，廠家的返利也拿到了。

奶粉鋪貨到位後，胖胖經理立即組建了一支助銷隊伍，協助經銷商周老闆工作。助銷隊伍深入市場終端，做好產品陳列、理貨等終端售點工作，在零售終端進行各種各樣的宣傳促銷活動。三個月後，湘潭市場被成功啟動。同時，因奶粉的銷售勢頭看好，為周老闆又增加了一個新的利潤增長點。

胖胖經理成功啟動湘潭市場後，又來到了湖南常德。

根據啟動湘潭市場的經驗，胖胖經理也想用湘潭模式來迅速開拓市場。於是，胖胖經理就著意尋找是否有好的“帶貨銷售”機會。說來也巧，又被胖胖經理逮到一個難得的“帶貨”機會。

事情是這樣的，五鹿奶粉為了管理和控制好市場的價格體系，防止因價格混亂導致竄貨、降價傾銷等現象的發生，對各區域市場一直實行“供貨量配額制”。也就是對每個區域市場每月的供貨量。