執行：如何完成任務的學問（珍藏版）

中文版序

過去20多年，中國經濟經歷了翻天覆地的變化。以市場為導向的改革在最近20多年的時間裡使中國經濟實現了近兩位數的增長，並使這個國家城市和農村地區的經濟得到迅猛的發展。這是一個了不起的成就，尤其需要注意的是，這一成就的取得是在很短的時間內完成的，中國有理由為此而自豪。

但前方的挑戰依然非常嚴峻。維持如此之高的經濟成長率本身就需要人們對執行層面給予更多的關注。

在企業界的多年經歷使我們得以目睹終端市場和商業模式的許多重大變革。在今天的商業環境中，要想取得成功，企業必須擁有一種全新的領導理念。新型領導者們必須學會創造、激發和維繫一個整合型的商業企業。在這個過程中，被綜合而非各自獨立地加以考慮的人員、戰略和商業運營所帶來的結果就不再只是簡單的環節相加。

這也正是執行的關鍵意義所在。

執行是任何企業（無論是在紐約還是在北京）當前面臨的最大問題。執行不只是那些能夠完成或者不能夠完成的東西，還是一整套非常具體的行為和技術，能幫助公司在任何情況下建立和維繫自身的競爭優勢。執行灑殃頌贈本身歡舟艱就是一門學問，因為人們永遠不可能通過思考養成一種新的實踐習慣，只能通過實踐來學會一種新的思考方式。

根據我們的觀察，那些業績優異公司的領導者們一般都具有以下六個特點：

1.他們對自己的業務有著足夠的了解，所以他們能夠在一些重大決策過程中貢獻自己的力量。

2.他們能夠為企業的發展確立明確而清晰的目標。複雜會導致誤解，簡潔則會排除迷惑。

3.他們會經常給自己的下屬提供指導和培訓。在這些人看來，判斷自己領導能力的標準是自己所聘請的人的質量，所以他們會在確定提升對象之前對其進行充分了解。

4.他們會通過在報酬和升職機會方面對表現不同的員工加以區別對待的方式來建立一個強大的領導基因庫。此外，他們確信，如果自己能夠對那些具有執行精神的人給予充分的回報，如果能夠提拔那些注重執行的人，自己的公司就會逐漸建立起一種執行文化。

5.他們了解並勇於接受現實。他們不會帶領自己的公司向毫無勝算的方向（根據自己公司的經驗和文化來判斷）發展。

6.他們有著堅強的性格。這種人不會因為小小的勝利而沾沾自喜，他們永遠秉承著一種信念——止步不前者必將被淘汰。

領導企業建立一種執行文化並不是一門非常精深的科學，它其實非常直接。主要的前提條件就是你作為一名領導者，必須深入、充滿激情地參與到自己的企業中去，並對企業中的所有人坦誠以待。無論你是經營一家全球性的公司還是一家小企業，執行者都必須對自己的企業、人員和運營環境有著綜合全面的了解。領導者們可以通過個人參與的方式來推動自己的企業建立一種執行文化。

沒有掌握執行學問的領導層是不完整的、沒有效力的。如果不知道如何執行，作為一名領導者，你所取得的全部成就也不過是整個企業各個部門業績的集合。對於一個企業來說，建立執行文化本身就是一個巨大的改進機遇，錯過這一機遇將是對公司能量、人員和資源的一種巨大浪費。

《執行》中文版的推出標誌著本書自發行以來第12種外文版本的問世。僅在美國，本書的銷量就高達30萬冊之巨，它受到了廣泛的讚譽，並被列入《紐約時報》《華爾街日報》和《商業周刊》的暢銷書排行榜。我們希望本書能夠為中國當前充滿活力的經濟發展貢獻出一分力量，並幫助這個國家的企業界人士取得更大的成功。

祝你們好運！

拉里·博西迪

拉姆·查蘭

專文推介一

柳傳志

聯想集團前董事局主席

就我個人對企業經營的理解，決定一個企業成功的要素有很多。其中，戰略、人員與運營流程是核心的三個決定性要素。正像本書的作者所指出的，如何將這三個要素有效地結合起來，是很多企業經營者面臨的最大困難。而只有將戰略、人員與運營有效地結合，才能決定企業最終的成功，結合的關鍵則在執行。

與傳統的認識不同，有效的執行是需要領導者親力親為的系統工程，而不是對企業具體運行的細枝末節的關心。在領導者的親自倡導下，執行文化應該成為企業的基因，貫穿於企業發展的方方面面。仍然拿企業運行最為關鍵的三個要素來說，戰略、人員與運營每一個環節都需要以“執行”的精神來指導落實。

就企業戰略而言，任何一個優秀的戰略都不是一蹴而就的憑空臆斷，都需要企業領導者以執行的踏實心態，對企業所處的巨觀經濟環境與行業發展特點進行透徹的分析與研究，在這個基礎上結合企業自身的資源來確定切實可行的戰略規劃。在該過程中，核心是解決好“木桶效應”和“指頭理論”的問題。具體來說，企業就像一個木桶，由各個業務板塊構成，決定這個木桶盛水量大小的是最短的那塊木板。如果企業想從平凡走向成功，領導者必須能夠發現和補齊使企業“漏水”的最短的那塊木板。在這個基礎上，企業決策者還要積極發現和發揮“最長的指頭”的優勢，也就是發揮自己所有業務資源中比較優勢最大的一項，來打造自己的核心競爭力。

對於人員的問題，領導者除了要以是否具備執行能力為標準，積極選拔合適的人員到恰當的崗位以外，還要鍛鍊員工隊伍的執行能力，其中最關鍵的是要解決三個問題。首先，企業的領導者要讓戰士愛打仗，要用各種方法調動人員的積極性；其次，要讓戰士會打仗，要通過持續的練兵提升人員的綜合素質和專業化素質；最後，企業決策者還要訓練隊伍作戰的有序性。只有訓練有素的隊伍在投入戰鬥時才能不亂陣腳，進退有序，成為戰無不勝的鐵軍。

領導者的執行能力要通過運營流程，通過具體的運營設計來體現，這也是最困難和最講究藝術性的一部分。就像一支部隊要到河的對岸去，過河的目標已經很清楚，關鍵在於過河的方式與過程，也就是要解決好是造船過河還是搭橋過河的問題。在這個過程中，一個重要的指導性原則就是要“拐大彎”，即對於企業運營中重大問題的解決要打足提前量，及早進行設計，不能等事到臨頭再踩剎車、拐急彎。只有“拐大彎”，問題的解決才會穩定而平滑，遇到的阻力才會比較小，企業的震盪與損失也才能降低到最低限度。除此以外，在具體運營問題的處理過程中，要學會“擰螺絲”。就像用四顆螺絲釘來固定一個平面一樣，不能先擰緊一個螺絲釘再去擰其他三個，要循序漸進，每一個螺釘擰幾圈，輪番來固定，在不斷平衡的過程中，最終將螺釘全部擰緊。這樣的處理方式才能及時發現與規避企業發展過程中可能出現的問題，才能及時調整企業戰略中不恰當的部分來實現最終的成功。

此外，需要特別說明的是，本書的作者都有企業運營經驗，對於企業的實際運行情況有著非常成熟的認識，這一點尤為重要，這就使得他們對執行的理解與分析有實踐基礎的支撐，從而具有可操作性。

專文推介二

宋振寧

霍尼韋爾（中國）投資有限公司原董事長

當拉里·博西迪離開通用電氣到霍尼韋爾公司擔任公司CEO兼總裁的時候，我還是亞利桑那州鳳凰城霍尼韋爾飛機發動機部門的一名研究工程師。我至今依然清楚地記得他給公司帶來的那些深遠的變革，以及在變革初期整個公司內部所蔓延的針對這些變革的種種懷疑和抵制情緒。

眾所周知，自20世紀90年代中期以來，霍尼韋爾在拉里·博西迪的領導下，憑藉其令人驚異的生產力改進業績一躍成為一家高績效公司。在《執行》這本書中，拉里·博西迪詳細地描述了自己創造這一奇蹟的經歷和秘訣。

《執行》討論的是一個雖然重要卻經常被人們忽視的問題，所以無論是在美國還是在世界其他地方，本書都取得了巨大的成功。我深信，《執行》無疑會在中國取得更大的成功，因為它為中國的許多商業領導者和企業管理者所面臨的最重要的問題（無論他們是否意識到了這一點）提供了答案。

我們知道，中國的國有企業正經歷著劇烈的變革。無論是成功還是失敗，這場變革都必將對整箇中國經濟產生深遠的影響。我所認識的一些國有企業的領導者經常抱怨：國企改革之所以困難重重，其主要原因在於體制問題。對於有些案例來說，這種說法或許能夠成立，但很少有人意識到，執行能力的缺乏也是許許多多改革計畫失敗的重要原因。

與此同時，中國還有許多蒸蒸日上的國有企業，它們隨著整箇中國蓬勃發展的經濟形勢一同闊步向前。毋庸諱言，在這些企業當中，有一些是由於政府管制或市場保護（從而使來自外國的競爭對手難以進入）而成為市場的準壟斷者。但是隨著中國加入WTO，這些保護性政策已逐漸取消，中國經濟日益融入世界市場，而中國企業也會在一個更加開放的市場上與來自世界各地的對手展開競爭。

毫無疑問，中國的許多公司，無論是國有企業還是私營公司，都希望成為世界級的公司。根據很多人的預測，在今後一二十年，中國經濟將成為世界第二大經濟體。可以預測，在不遠的未來，中國也必將誕生出許多類似於通用、微軟和豐田那樣的世界聞名的企業。但這一切都不會自然而然地發生，要想成為真正的世界級企業，中國企業必須極大地提高自身的競爭力。

當前中國的許多企業存在的一個普遍問題是：在成本上非常具有競爭力，但從技術、質量、行銷和分銷水平的角度來說，還有一定的差距。只是在最近的20多年時間裡，中國企業才開始實踐現代企業管理的許多理念，要學習的地方還有很多。在不斷學習的過程中，如何建立一種注重執行的企業文化無疑是最需要解決的問題之一。

我認為《執行》一書在中國取得巨大的成功，其原因就在於：它第一次為中國讀者就執行這一問題提供了極富實踐意義的答案。

專文推介三

徐中

領越·領導力高級認證導師

北京創一教育科技有限公司總裁

《執行》中文版自2003年上市以來，一直是最暢銷的商業書籍之一。記得2012年去全球知名的CCL（創新領導力中心）拜會CEO約翰·瑞恩，一位高管說約翰最推崇的書籍是《執行》。

2012年，有幸在上海中歐國際工商管理學院聆聽拉姆·查蘭博士講授《執行》。2014年，我們邀請拉姆·查蘭博士來中國舉辦“變革時代的轉型之道”工作坊，對拉姆·查蘭和GE的管理理念與知識體系又有了更加深入及全面的了解。

執行不是一個事件，而是一個系統。執行不是一個人的行為，而是一個組織的系統性流程。執行不是占領一個山頭，而是不斷地跨越千山萬水。

企業執行在全球範圍內引起廣泛關注，源自拉姆·查蘭1999年6月在《財富》雜誌發表的著名文章《CEO為什麼失敗？》，拉姆·查蘭根據對數十位被解職大公司CEO的分析研究，結果表明：戰略的缺陷並不是決定性的，沒有忠實地執行戰略才是CEO下台的關鍵因素！其中，最大的因素是用人失敗（沒有把合適的人放在合適的崗位上），沒有及時處理好人的問題，特別是沒有處理好一些關鍵崗位的下屬帶來的糟糕業績。

2000年，《財富》500強的前200位公司就有40家的CEO被迫離開——不是退休，而是被解僱或者被迫辭職。當美國最強有力的商業領袖中有20%出現這種情況的時候，那一定是出了什麼問題。這個問題，仍然是戰略的執行問題。

對於僅有20多年市場經濟歷程的中國企業，“執行”是一個基本功，也是一個“大坎”。改革開放30多年，產生了以華為、阿里巴巴等為代表的一大批優秀企業，也孕育出了一代又一代的新興創業企業，但大多數企業是在比較順利的供不應求的“市場驅動”背景下抓住機會成長起來的，尚未真正建立起科學規範、流程驅動的執行體系，經理人員的職業化程度不高，企業的運營效率較低。這是阻礙中國企業邁向科學管理、高效運營的攔路虎。

《執行》是通用電氣原高級副總裁、霍尼韋爾董事長拉里·博西迪和管理大師拉姆·查蘭聯袂撰寫的名著，是理論與實踐的完美結合。

企業是一個戰略執行的系統，執行包括三個層次：企業層次、部門層次和個人層次，本書重點討論的是企業層次，也就是企業的執行系統建設。部門層次的執行是指高績效團隊，個人層次的執行則是指高效能員工。

本書通過對GE等大量著名企業戰略執行的成功與失敗的研究，提出了企業執行體系建設的系統架構，具有科學性、系統性和實用性的特點，其要點包括：

“執行”之所以關鍵，在於“執行是目標與結果之間的橋樑”，是戰略實施中不可或缺的一環，是各級領導者的主要工作，是企業文化的靈魂。

執行的三大基石是領導者的七項基本行為、企業的文化變革框架和知人善任。

執行的三大流程是人員選育流程、戰略制定流程和運營實施流程。

不久前，我參加“華營管理研討班”，深刻感受到華為28年的發展歷程，就是一個以明確而堅定的使命、願景和價值觀牽引的卓越企業，不斷聚合資源、打造流程驅動的強大的組織執行力，把17萬個秀才變成17萬個戰士的過程。在發展過程中，華為以軍隊和IBM為師，中西融通、自成一家，成為中國最具競爭力的國際化企業之一。如果中國企業能夠找到恰當的標桿，樹立明確的目標，付出持之以恆的努力，就能夠實現管理的規範化和經理人員的職業化，提升企業的戰略執行力。

未來屬於先知先覺的行動者。海爾集團董事局主席張瑞敏先生曾說，20多年前，德魯克先生的名著《卓有成效的管理者》影響了他的管理思想和海爾的發展，那么，我們有理由認為，《執行》也一定會影響千百萬位優秀的企業家和經理人。

執行，不是一個改善的衝刺，而是企業永恆的完善！

導言

拉里：我目前在霍尼韋爾的工作就是要在這個組織中重新建立起一種它已經失去了的執行文化。許多人認為執行是一種過於細節性的工作，企業領導者一般是不屑為之的。而我要在這裡明確指出，這種觀點是錯誤的。事實恰恰相反，執行應當是一名領導者最重要的工作。

事情開始於1991年，當時，在通用電氣工作了34年之後，我被任命為聯信公司的CEO。由於已經熟悉了通用電氣這樣一個言出必踐的環境，所以我理所當然地認為每個人都能夠將自己的計畫轉化為實際的行動，但事實證明我想錯了。到達聯信公司後，我發現人們的計畫和他們的行動之間實際上存在很大的差距，這讓我大吃一驚。公司里有很多聰明、勤奮的員工，但他們的工作效率卻非常低下，而且他們並不看重實際的執行工作。

表面上看來，聯信公司擁有和通用電氣以及其他大多數公司相同的基本核心流程：人員選育流程、戰略制定流程以及預算或運營實施流程。但和通用電氣不同的是，聯信公司的這些流程大都沒能產生實際的效果。而在理想的情況下，如果能夠對這些流程進行深入的管理，你就將得到預期的產出，否則，你就應該問一問自己：我們的產品定位是否準確？我們是否採取了適當的措施來將計畫轉變為具體的結果？我們是否選擇了適當的人員來執行這些計畫？如果答案為“否”，我們應該怎樣解決這個問題？我們應當如何確保自己的運營計畫能夠帶來切實的效果？

在聯信公司，我們甚至沒有提出這些問題。所有流程都只是一些空洞的形式，幾乎沒有任何實際意義。整個公司在形式上下了很多功夫，但這些形式卻大都沒有產生什麼實際效果。比如，制訂企業部門戰略計畫的工作人員準備了足足六英寸厚的材料，但這些材料卻幾乎沒有包含任何與戰略有關的信息。運營計畫實際上成了一種數字練習，人們很少關注促進企業發展、提高生產力、擴展市場份額、提高產品質量等具體的問題。很多人數年都沒有調換過工作崗位，許多工廠實際上是由會計而非生產人員在管理。

在這種情況下，聯信公司根本不可能形成任何生產力文化。它只是從工廠這一層次衡量人均小時工作成本，卻沒有從整個公司的角度考慮過真正的生產力增長。它是一家缺乏學習或教育的公司。每個業務部門都擁有自己的獨立身份，這些部門甚至都不是在以聯信公司的名義運營。有人告訴我：“我們有一個化學工廠文化、一個汽車企業文化以及一個航空製造業企業文化，而且這些文化彼此交惡。”我的回答是：“投資者們只會認得聯信公司，所以我們需要一個統一的品牌。”

更為嚴重的是，企業的人員、戰略和運營三個核心流程在日常運營中也是各自為政。而在我看來，管理一家企業實際上就是要協調這三個流程，所以領導者必須積極地參與到各個流程的活動中去。但前任CEO顯然沒有做到這一點，他把自己工作的全部內容定義為買進和賣出。

上任以後，我立即組織了一個新團隊，並帶領這個團隊全身心地投入到公司的日常運營中。結果，到我退休的時候（1999年與霍尼韋爾合併之後），聯信公司的營業毛利增長了兩倍，幾乎達到15%，股本也從10%上升到28%，股東實際得到的回報幾乎是以前的9倍。秘訣是什麼？執行。

在公司確立一種執行文化是一個非常艱難的過程，但要失去它卻易如反掌。在不到兩年的時間裡，聯信公司的情況再次發生了徹底的變化——只不過這次是朝著另一個方向。公司沒能達到股東們預期的要求，股票價格開始下跌。與通用電氣合併之後，霍尼韋爾董事會要求我再次出山。

毫無疑問，合併所帶來的不確定性是股票價格下跌的一個重要原因：由於合併，許多優秀的員工都紛紛離去或正準備離開，然而執行文化的流失無疑也是一個非常重要的因素。人們落實計畫的熱情開始下降，霍尼韋爾的許多計畫都沒有取得實際的效果。

比如，在我離開之前，霍尼韋爾公司曾經開發了一種渦輪式發電機，大家對該產品充滿信心，相信它必將能夠在備用動力市場上一鳴驚人——對於像7-11超市這樣的小型企業來說，這種產品實在是再合適不過了。可當再次回到公司的時候，我卻發現整個產品的生產完全脫離了當初的設計方案，按照新方案生產出來的產品根本不能滿足市場需要，它只能依靠天然氣運轉，而按照我們的設計方案，它應該還可以用石油做動力。人們希望我能提出某種方法來挽救這個產品——畢竟，我曾經大力提倡過它。但經過深入了解之後，我發現情況已經到了無可挽回的地步，所以唯一的選擇就是立即停止這個項目。

對於一家注重實際執行的企業來說，它完全可以避免這種情況。如果霍尼韋爾成熟地建立了一種執行文化的話，它很可能會從一開始就以一種正確的方式生產渦輪式發電機，或者它可以在發現問題之初就給予及時的解決。

“9·11”事件後，我們被迫修改2001年度的航空運營計畫，但我們只用了十天時間就制定了一份新的計畫書。我們儘量找出那些可能導致收入降低的因素，並想盡辦法，通過降低成本的方式來抵消這些因素可能造成的損失。我們還組織了一個專門的團隊來協調組織所有的安全產品，並使我們的防禦行銷團隊重新煥發了生命力。

拉姆：事實上，很少有領導者能在十天內就為自己公司的一個主要部門拿出一份全新的計畫。在更多情況下，人們只是在進行沒有實際意義的討論。這就是那些擁有執行文化的公司和沒有執行文化的公司之間的區別。

雖然知道自己是在掩耳盜鈴，但大多數領導者還是願意相信自己的公司一切運轉良好。他們就像加里森·凱勒（Garrison Keillor）的小說《沃伯根湖》（Lake Wobegon）里的父母那樣，天真地以為自己的孩子資質超出一般人。可當這些沃伯根湖高中的高才生到了明尼蘇達大學或科爾蓋特（Colgate）抑或普林斯頓的時候，他們卻發現自己不僅非常一般，甚至可能連一般水平也達不到。同樣，當企業領導開始了解像通用電氣和愛默生電氣這樣的公司如何運營時，他們就會發現自己距離世界級水平還有很大一段距離。

過去，企業領導者總是要求大家要有耐心，並以這種方式來推脫自己的責任。他們通常的藉口是“現在的商業環境非常艱難”，或者是“我們所進行的是一種長期戰略，它的效果需要相當長的時間才能體現出來”。但商業環境一直都是非常艱難的，而人們也不再有耐心等上幾年時間來評判一個企業的發展。在很多情況下，一家企業很可能不知不覺地就贏得或失去了巨大的市場份額。比如，強生公司是一家在醫用輸液管方面處於領先地位的公司，該公司推出的一種用於外科手術和支持動脈阻塞的醫用管道曾經一度占據很大的市場份額，但就在1997～1998年短短兩年時間裡，它就將自己創造的這個價值7億美元的市場的95%拱手讓人，因為對手開發出一種質量更高、價格更為低廉的技術。直到最近，強生公司才開始發起反擊，並憑藉自己性能更為優良的新技術重新占領市場。

當今時代，人們對一家企業的執行業績已經達到以季度為計算單位的程度，而不再僅僅依靠數據分析。在分析一家公司的時候，股票分析師們注重的是它是否正在向自己的季度目標挺進。如果分析結果是否定的話，他們就會降低這隻股票的級別，轉瞬之間，你就可能損失數十億美元。

大多數情況下，一家公司和它的競爭對手之間的差別就在於雙方執行的能力。如果你的競爭對手在執行方面比你做得好，它就會在各個方面領先於你，道理非常簡單：資本市場不歡迎任何所謂的長期戰略。這給那些不善於執行的企業領導者帶來了很大壓力，並使他們逐漸意識到，執行已經成為今天的企業界所共同關心的一個問題。執行正成為企業成功的一個關鍵因素，而缺乏執行文化的企業將遭遇重重困難，並且它們很可能會把自己的挫折歸咎於其他原因。

作為一名為大小公司高層領導提供諮詢的顧問人員，我與客戶的關係一般都可以持續到十年甚至更長時間，這就使得我有機會對企業進行較長時間的觀察，並在適當的時候親自介入其中。30多年前，當我注意到許多企業的戰略計畫常常不能直接反映到該企業的實際運營中時，我就已經意識到執行方面可能存在的問題。在主持CEO和部門級別會議時，我經常是一邊觀察一邊研究，結果我發現領導者們把很大一部分精力投入到所謂的高層戰略中，把關注點放在了很多智力化甚至是哲學化的問題上，卻沒有對具體的實施給予足夠的關注。人們往往只是同意執行一項計畫，隨後卻沒有採取任何具有實質意義的行動。而根據我的本性，我總會在做出一項決策之後馬上對它的執行情況進行跟蹤，所以一旦出現問題，我就會馬上拿起電話，直接找到負責人，並提出質問：“出什麼問題了？”因為我知道，執行是一個非常關鍵的問題。

對於現在的許多領導者來說，其眼前的一個主要問題是：他們總是認為執行屬於戰術層次問題，領導者們總是把很多事情分派給別人去做，因為他們認為自己應該把精力投入到“更大的”問題上面。這種想法完全錯了。執行不只是一個戰術問題，它是一門學問，也是一個系統，它必須充分融入一個公司的各個方面，滲透到它的戰略、目標和文化等各個層面。組織的領導者必須是積極的執行者，他不應該把所有的執行工作都交給下屬。許多企業領導者花了很多時間去學習和宣講最新的管理技巧，但由於對執行缺乏真正的理解和實踐，他們的這些理論和技巧很可能會毫無意義。這樣的領導者所做的工作是沒有任何實際基礎的，猶如在沒有地基的時候就開始造房子。

對於今天的大多數企業領導者來說，他們所面臨的最大問題不僅是沒有學會執行，而且沒有人向他們正確地解釋這一點。關於企業管理的書可謂汗牛充棟，你想學習如何制定戰略？前輩們已經總結出了足夠多的學習資料，而且你可以花錢從諮詢公司購買任何自己需要的戰略性建議。領導層培養？這方面的檔案也是不勝枚舉。革新？同樣如此。幫助領導者們落實計畫的工具和技巧也並不缺乏，無數的理論家已經為如何落實計畫提出了各種各樣的觀點：變革組織結構和激勵系統、商業流程設計、提拔人員的方法、文化變革指導，等等。

我們曾經和許多沒能將自己的計畫轉變為實際效果的領導交談過。他們常常告訴我們自己遇到的最大問題就是責任問題——人們並沒有從事自己希望從事的工作。他們只是希望自己能進行一點兒變革，但到底需要改變什麼？他們自己也不知道。

在這種情況下，本書的出現就顯得非常必要了。執行並非僅僅是一種完成或者沒有完成的東西，它更多的是一套具體的行為和技巧，為了擁有自己的競爭優勢，公司必須學會掌握這些技巧。它本身就是一門學問，無論是對大公司還是小公司，它都是成功的關鍵所在。

對於企業領導者來說，學會執行將幫助你選擇一個更為強有力的戰略，事實上，如果無法確保自己的組織有足夠的能力（包括適當的資源和人力）來執行計畫的話，你根本無法制訂出一份行得通的計畫。在一個具有執行文化的企業里，它的領導者們所制定的實際上是一幅具有指導意義的地圖，而不是僵硬的路線，這就使得公司能夠在遇到無法預料的情況時做出及時靈活的反應，領導者們所制定的戰略也將更加具有可實踐性。

執行可以為你定下一切活動的基調。它使你能夠對自己所處的行業發生的一切了如指掌。它是最好的變革和過渡手段——比文化、哲學都要好。以執行為導向的公司，其變革速度通常要快於其他公司，因為它更接近實際情況。

如果你的企業必須度過一段艱難的時光，如果它必須應對變革而做出重要的調整，正像眼下大部分企業所做的那樣，執行的重要性就將顯得更加清晰。

執行並不是一門高深的學問，它非常直接，但前提是作為領導的你必須積極地參與到自己組織的日常運營中，並誠實客觀地對待周圍的一切。

無論你是一家大公司的總裁還是一個利潤中心的主管，這都是非常重要的，任何一位企業領導者都需要掌握和領會執行的學問，這也正是你建立領導者威信的一條必由之路。讀完本書，你或許已經理解了應當如何去執行——這將成為你的一個競爭優勢。如果你能夠進而把這些體會貫徹到自己的企業運營中，那么它就能夠為你帶來實際的收益。

本書共分三部分，第一部分包括第1章和第2章，我們將在這一部分解釋執行的學問、執行的重要性，以及執行如何能將你和你的競爭對手區分開。第二部分包括第3～5章，我們將說明執行的過程、執行的一些基本要素，同時我們還將對一些最重要的問題展開討論：領導者的個人特質、文化變革的社會條件以及領導者最重要的工作——選拔和評估人才。

第三部分包括第6～9章，這一部分將提出一些具體的指導。我們將對人員選育、戰略制定和運營實施三個核心流程展開討論。具體來說，我們將闡述是什麼使這三個流程變得更有效，以及每個流程的實踐如何與其他兩個流程聯繫並整合到一起。

第6章討論了人員部分，它也是三個流程中最重要的部分，如果這一部分執行得好的話，企業內部將自動形成一個人才庫，而且這個人才庫將具體形成很多具有可執行性的戰略，並能夠將這些戰略轉化為操作計畫和執行過程中具體的責任點。

第7章和第8章討論了戰略流程部分。我們將闡述有效的戰略規劃如何將你從50 000英尺的高空帶回到現實世界：這個流程是通過一個要素一個要素的方式開發出一套具體的戰略，並且可以保證每個要素的可執行性都能通過具體的測試。它還將與前面討論的人員流程聯繫到一起。如果企業提出的戰略和它背後的邏輯能夠與市場現實、經濟形勢和競爭環境相吻合的話，人員流程的實施也就有了保障。也就是說，企業將實現“將適當的人員分派到適當的工作崗位”這一目標。目前許多所謂的戰略存在的問題就是，它們要么過於抽象，要么只是運營計畫，而非真正意義上的戰略。領導層和它的能力可能並不匹配，比如，一位領導可能是一位行銷和財務高手，但他並不適合戰略家的

角色。

在第9章，我們將闡述這樣一個道理：如果不能轉化為具體行動的話，再好的戰略也無法帶來實際的成果。運營流程表明了如何一步步地形成一個能夠最終發展為戰略的運營計畫。戰略和運營計畫都將與人員選育流程結合起來，因為只有這樣才能真正檢測出一個組織是否真正擁有執行一項計畫所需要的能力。

作者簡介

作者

拉里·博西迪（Larry Bossidy）

霍尼韋爾國際公司前任總裁兼CEO，是全球最受尊敬的CEO之一，他在企業管理方面所取得的成就鮮有人能與之匹敵。拉里·博西迪在擔任聯信公司總裁兼CEO期間將該公司改造為全球最受尊敬的企業之一，拉里也因此被《執行長》雜誌評選為1998年度CEO。

拉姆·查蘭（Ram Charan）

全球著名的管理諮詢大師、暢銷書作家。在過去35年中，他為全球企業及其領導人提供常年的管理諮詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華製藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源於其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的複雜表面，直指問題的核心，還能針對核心問題，提出精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉里·博西迪合著的《執行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。

譯者

徐中，領導力學者、創業教練，學堂線上中國創業學院頻道主任、北京創一教育科技有限公司總裁，清華大學經管學院管理學博士、MBA，領越 ? 領導力高級認證導師（Certified Master），兼任清華MBA領導力開發課程導師（2011~2016年），清華經管學院領導力研究中心研究員，中國銀行業協會特聘專家，北京團市委、清華大學等大學生創業導師。領銜翻譯《領導梯隊》《領導力》《領導力教練》等20餘部領導力著作。

執行：如何完成任務的學問（珍藏版）

基本介紹

目錄

中文版序

專文推介一

專文推介二

專文推介三

導言

作者簡介

中文版序

專文推介一

專文推介二

專文推介三

導言

作者簡介

相關詞條

熱門詞條