國有保險公司

國有保險公司又稱“國有獨資保險公司”、“國營保險公司”，是由國家或政府投資設立的保險經營組織，由政府或其他公共團體所經營，其經營可能以營利為目的作為增加財政收入的手段，組織形式為舉辦商業保險的保險組織；也可能以政策的實施為宗旨，並無營利的動機，組織形式為舉辦社會保險的保險組織等。 國有保險公司目前是我國保險公司的主要組織形式之一，在我國保險市場上占有重要地位。

基本介紹

• 中文名：國有保險公司
• 保險：中國人壽保險
• 行使：股東權利通過股東會行使
• 法律特徵：國家是國有保險公司的唯一股東

法律特徵

1、國家是國有保險公司的唯一股東。

2、國家僅以出資額為限對公司承擔有限責任。

3、代表國家出資的機構或部門必須獲得國家授權。

4、國有保險公司不設股東會；

5、國有保險公司的章程，由國家授權投資的機構或部門制定，或者由公司董事會擬定，由國家授權投資的機構批准，並報經中國保監會核准後生效。

6、四大副部級保險公司人事權移交中共中央組織部任命，中國保監會負責監督。

組織機構

股東

1）在一般的有限責任公司中，股東權利通過股東會行使。

2）而在國有保險公司中，國家是唯一的股東，因此不設股東會。

3）國有保險公司由國家授權投資的機構或國家授權的部門委派董事，授權董事會行使股東會的部分職權。

董事會

1）國有保險公司設立董事會，董事會對股東負責。

2）董事會制訂並決定公司的經營方針和投資計畫。

3）《公司法》：“國有保險公司的董事會由三到九名董事組成。”

4）董事長是公司的法定代表人，董事長負責召集主持董事會。

經理

1）經理由董事會聘任，對董事會負責，是董事會決議的具體的執行者。

2）經理主持公司的日常經營工作。

3）《公司法》：“經國家授權投資的機構或國家授權的部門同意，董事會成員可以兼任國有保險公司的經理。”

監事會

1）《保險法》：“國有保險公司設立監事會。”

2）“監事會由保險監督管理部門、有關專家和保險公司工作人員的代表組成。”

3）“對國有保險公司提取各項準備金、最低償付能力和國有資產保值增值等情況及高級管理人員違反法律、行政法規或者章程的行為和損害公司利益的行為進行監督。”

四大副部級央企保險公司

1 ）中國人民保險（集團）股份有限公司：簡稱“中國人保”，下轄人保財險，人保壽險，人保健康，人保資產等；

保險公司業務流程

2 ） 中國人壽保險（集團）公司：簡稱“中國人壽”，下轄中國人壽，國壽資產，國壽海外，國壽財險等；

3 ）中國出口信用保險公司：簡稱“中信保”，下轄短期出口保險、中長期出口保險、投資租賃保險、國內貿易保險等；

4）中國太平保險（集團）公司：簡稱“中國太平”。

其中最不為內地人所知的就是中國太平，它曾代表國家經營海外業務，2001年滿載的國家的重託，民族的希望，回國復業。為我國加入世界貿易組織作出巨大的貢獻。

太平人壽歷史悠久，1929年始創於上海，1956年移師海外專營壽險業務，曾是中國近現代史上實力最強、規模最大、市場份額最多的民族保險企業之一，也是現今中國保險市場上經營時間最長和品牌歷史最悠久的中資壽險公司之一。

2012年3月17日18時27分，中央財經大學保險學院院長郝演蘇發布微博稱：“中國四大國有保險公司：中國人壽保險集團、中國人民保險集團、中國太平保險集團和中國出口信用保險公司正式升格為副部級單位。中組部部長李源潮在3月16日下午的會議上正式宣布了此項決定。

公司現狀

（一）基本情況

目前我國的國有保險公司包括中國人民保險公司、中國人壽保險公司、中國再保險公司以及中國太平保險（集團）公司。

中國人壽保險公司

1.市場份額。從1988年起，股份制保險公司以及外資、合資保險公司相繼進入保險市場。隨著其他組織形式的保險公司的發展，國有保險公司的市場份額又有所下降，但依然保持很高的市場份額，基本仍處於壟斷地位。到1998年，國有保險公司的市場份額有所回升，中國人民保險公司的保費收入占全國產險保費總收入的80.38%，中國人壽保險公司保費收入占全國壽險保費總收入的77.63%.

2.存在的問題。自1979年恢復國內保險業務以來，國有保險公司得到了快速發展。但是，隨著社會主義市場經濟改革的不斷深入和保險市場競爭格局的變化，國有保險公司存在的問題日漸突出，主要表現在：

（1）資本金缺口大，償付能力不足，存在一定的風險。中國人民保險公司、中國人壽保險公司和中國再保險公司三家公司都有較大的資本金缺口。三家公司的實際貨幣資本金均大大低於其相應的註冊資本金。同時需要指出的是，即使是註冊資本金的金額，也低於《保險法》規定的償付能力要求。過低的資本金直接顯示了國有保險公司的償付能力不足。（2）公司治理結構不完善，經營機制落後，管理水平低下。由於體制上的原因，公司發展動力不強，內部管理責權不清晰，約束機制較弱，經營機制不靈活，使得國有保險公司在適應建立社會主義市場經濟體制的要求上，差距很大。（3）遺留問題較多。主要表現在不良資產較多、機構設定重疊、人員過多。由於國有保險公司占有很大的市場份額，因此，其直接決定著我國的保險市場結構、市場行為和市場效率。一方面其本身存在的問題直接反映為我國保險業的問題，另一方面對我國整個保險市場將產生不利影響。

3.對國有保險公司現階段發展水平的基本評價。從1979年恢復國內保險業務至今，國有保險公司為中國保險業的恢復和發展做出了巨大貢獻。經過二十年的發展，公司內部在建立以經濟效益為核心的運行機制上有了較大進展，保險的專業化經營管理水平有了一定的提高，適應市場競爭的能力有所增強。同時也為中國保險業培養了一批保險專業人才。另一方面，作為國有公司的諸多弊端沒有得到根本的改變。如上所述，由於歷史和體制上的原因，這些弊端主要表現在：公司治理結構不完善；經營機制不靈活；管理水平低；償付能力不足；遺留問題較多。因此，國有保險公司改革任務仍然十分艱巨。

存在弊端

一隻木桶的容積，並不取決於較長的木板，儲水的總量始終無法超出短邊的極限。就象一圍堤壩，洪水總是首先越過最低矮的擋板。那么，國有保險公司這隻“木桶”的短邊究竟在哪呢？

（一）與外資保險之比較　在外資保險公司紛紛進入我國的時候，國有保險公司自有外資不可比擬的文化、網路、既有份額等優勢，但難與國際化對接、多層次低效率的管理、開發創新力不足都是木桶的短邊。

人民保險公司

1.國際化之短。一是競爭級別上的差距。洋保險塊頭大，是重量級，是龐然逼近的巨鱷，中資保險公司卻是小塊頭，輕量級，充其量是初生之犢。二是技術含量的差距。保險是經濟發展的產物和附屬品，經濟發達程度從根本上決定了保險業發展的深度。高度發達的西方市場經濟引領著風險管理技術的飛速發展，而我國經濟起飛中蘊含的對保險支撐的需求，迫使我們必須“取其之長，補己之短”。三是無國界經濟的標準化需求。中國入世之後要在國內保險界立足，不僅需要有“內戰”的經驗，更要具備與國際保險巨頭抗衡的實力。過去我們更多強調的是中國特色，現在和未來更要把握國際慣例，遵循國際標準，主動與國際接軌。

2.低效率之短。作為脫胎於計畫經濟壟斷經營的國有保險公司，以行政區劃設點，機構遍及城鄉，網路覆蓋全國。然而，機構的鋪設並未必然帶來服務水平的提高和經營績效的提升。耗費大、環節多、節奏慢、服務不到位始終是國有保險公司的頑症。以車險、貨運險“雙代”為例，保險標的異地出險，標的物所在地分支機構代查勘、代理賠應是國有保險公司不可替代的優勢，然而，手續繁瑣，代理與被代理公司之間推諉的現象時有發生。從經營管理層次上講，外資機構往往是簡單精幹、扁平化管理，而國有公司是層次較多，層級分明，有穿靴戴帽之感，存在對市場反應不靈敏，對客戶反饋信息傳遞緩慢的缺陷。

3.開發創新力之短。隨著開放的潮流，中資保險公司越來越多地接觸到真正意義上的商業保險，越來越深刻地接受著保險市場的薰陶，產品開發、客戶關係、危險管理、風險評估這些似曾相識的概念成為企業基本生存之道。然而，由於開放的不完全、競爭的初始化，國內保險業尤其是國有保險公司在新的經營理念、新的承保技術、新的市場運作方式、新的管理模式等方面尚處於較低層次模仿階段，研發創新能力明顯不足，與經濟發展和開放態勢對商業保險的需求相比，存在較大的滯後效應。

國內同行比較

改革開放以來，中資保險業成長迅猛，新興的股份制保險公司大量出現，並有了比較快的發展，中國保險市場各類保險公司同台競爭的態勢已經形成。新興保險公司快速發展的原因，一方面是國家金融保險行業管理政策和大的經濟環境的促進和支持，另一方面，新興保險公司從設立之初就以嶄新的體制，靈活的運作方式，吸收國外現代保險公司的先進管理經驗，在員工隊伍結構和人才使用培養等方面更注重運用激勵機制和人力資源最佳化配置，在業務拓展中更加注重不斷推出新品，在經營戰略上更加注重資本運作，這些都為它們注入了活力，拓展了發展空間。與之相比，國有保險公司在適應市場經濟、改革現有經營管理模式、探索與國際接軌的行銷手段等方面動作不夠迅速，行動相對遲緩。

1.公司再造功能之短。國有保險公司擁有歷史悠久、在海內外有知名度很高的品牌，但在主動適應市場、不斷創新服務、維護和提升品牌優勢等方面任重道遠。CE集團、海爾集團的成功和安然公司、香雪海、巨人集團的教訓從正反兩個方面證明了：品牌的維護比品牌的創立更加重要，也更加困難。當前，一些國內保險同行十分注重品牌效應，通過加快國際化、市場化、電子化等途徑在我們身後緊迫不捨，迫使我們必須牢固樹立企業品牌動態再造的揚棄思想。

中國再保險公司

2.快速應變力之短。在市場經濟的大海里，國有保險公司是大船，具有較好的防禦系統，具有較強的抵禦風暴的能力，具有特殊的抗擊打能力，在動力不足的情況下，它甚至可以憑藉慣性緩慢前行……然而，俗話說得好：“船大難調頭”。以防禦為主、具有較大慣性力的特點同時蘊含著缺乏靈活性、不善應變，較少主動出擊意識，不易改變航向的劣勢。當市場主體不斷增多，競爭對手日益強大，市場行情變化莫測的時候，國有保險公司這艘巨輪已經不可能“旁若無人”地獨自航行了，而要不斷調整配置、改善結構、改造性能、輕裝前進，主動投入一場以穩求存、以變求先、以快取勝的航行比賽。

3.跨文化交融之短。國有保險公司以其50餘年的經營歷史，積澱了比較深厚的獨特企業文化：不斷拓展生存空間的堅韌性，努力回報社會的責任感，做大勝於做強的發展觀，感化優於制度的軟管理，融入主流社會的區域文化意識……空間上的拓展延伸和公司獨特的社會地位，在很大程度上造就了國有保險公司豐富複雜的文化理念，各種官方的、民間的、民族的文化理念在國有保險公司內均能找到它們傳播和生長的土壤。然而，也許正因為國有保險公司文化如此濃厚的“中國特色”和地域特徵，公司文化在吸收和融入“外來文化”時存在一種天然的隔膜，存在邊界意識較重、行業局限較大、視野不夠開闊、科學思維欠缺、超越衝動不足等“企業病”，尤其是在海外文化大舉進入，現代保險經營理念悄然入境的時候，東西文化的碰撞、新舊經營模式的轉換、空間概念的拓展、企業文化的重塑……國有保險公司的文化轉型和理念創新與新興保險公司相比，需耗費的時間更長，難度更大，就象一支善長野戰的陸軍突然改編成海陸空聯合軍團，如何克服平面思維的局限，確立立體三維甚至多維的嶄新概念，這是一個十分痛苦的轉變。

發展策略

轉變局勢應找內因、激內力、事物的變化，內因是根據、是根本，只有集中精力，做好自己的事情，才有可能在未來激烈的競爭中頂住外部壓力，掌握競爭的主動權。

1.經營指導思想的轉變。要從根本上拋棄與計畫經濟相適應的經營指導思想，正確處理對業務負責與對客戶負責，眼睛盯著計畫與眼睛盯著市場，讓上級滿意與讓員工滿意之間的關係，真正做到以市場為導向、以客戶為中心、以業績論英雄，在內部營造一種圍繞市場做業務、圍繞客戶講服務、圍繞競爭談發展的市場經濟環境，推動內部各項改革，整合內部各類資源，調動各種積極因素。

2.管理方式的轉變。針對目前存在的問題，應從公司長遠發展出發，加快公司管理體制的改造，實行扁平化管理，夯實微觀基礎，減少中間環節，提高公司的市場信息傳遞速度和應變能力；同時，要加快電子化建設步伐，不斷提升公司經營管理水平，變粗放式管理為集約化、科學化管理，減少管理漏洞；在管理方式上，要進一步適應市場，變指令性計畫為指導性服務，為基層公司創造寬鬆的經營環境，通過市場調節和政策激勵引導基層公司加快業務發展，提高經營效益。

3.行銷結構和方式的轉變。必須眼睛向外，加快新產品開發和推廣的速度，更好地滿足社會日益增長的保險需求，不斷提升公司在保險市場中的核心競爭力；要從簡單的低層次的產品推銷向現代組合式的立體行銷轉變，增強公司經營活力，增強公司產品的生命力和向社會的滲透力；要不斷研究社會消費方式的轉變，積極拓展新的產品銷售渠道，努力尋找新的消費領域，要十分重視藉助中介機構的力量，加強與經紀人公司、代理人公司的合作；同時積極開展與銀行、郵政等兼職代理機構的合作，進一步拓展業務領域，擴大業務陣地，提高市場份額。

4.員工隊伍結構的調整。國有保險公司在向綜合性、國際化保險（金融）集團目標邁進的過程中，員工素質的提升是一項十分緊迫的任務。要加快疏通員工進出的渠道，在裁削冗員、減員增效的同時，必須引進一批高層次的、複合型的管理人才和專業人才；要通過內部改革逐步弱化編制概念，以待遇和事業吸引和留住人才；要加快內部人才流動、人才培養的步伐，讓優秀人才儘快脫穎而出；要重視個人代理人隊伍的建設，充分發揮其作為公司人才隊伍重要補充的積極作用，吸引更多行銷人才加盟，促進公司行銷業績的提升。（二）尋外援，用外腦，借外力

保險監督管理委員會　國有保險公司要建成國際化的保險（金融）集團，必須努力打破相對封閉的運作體系，建成更加開放的業務及管理系統，更好地與周圍環境形成良性互動，有效整合外部資源，增強自身的活力和競爭能力。

1.增資擴股，最佳化體制。公司在從內部著手，加大機制轉換和三項制度改革的同時，應加快公司體制改造的步伐，通過股份制改造和境外上市，不僅可以增加公司的資本金，擴大承保能力，壯大公司實力，增強抵禦風險的能力，而且可以有效地強化公司經營管理的外部監督，引入先進的管理理念和制度，顯著加快公司商業化、市場化的步伐，提升公司的經營管理層次。

2.引進人才，提升素質。在對員工隊伍結構進行調整的過程中，不斷引進優秀人才是帶有根本性的舉措。通過減員可以迅速提高人均勞動生產率，減輕公司的冗員負擔，通過培訓可以在較短時間內提高現有員工的工作技能，通過任用、交流、獎懲等激勵措施可以留住現有人才，而通過不斷引進外部人才既可以迅速調整公司的人才結構，滿足某些崗位對稀缺人才的需求，而且從長遠來看，這對改善員工隊伍的整體結構，提升公司的經營管理水平和核心競爭能力至關重要，大有裨益。

3.巧借外力，組合行銷。一是政府搭台、保險唱戲。應充分發揮國有公司的獨特優勢，背靠政府，面向市場，借船出海，借風揚帆。二是順應時勢、善用中介。要克服對保險中介機構的偏見，主動協調溝通，爭取為我所用，將中介的優勢化為公司實力的延伸。三是“冤家路寬”、同行結盟。國有保險公司是保險市場中的強者，理應有強者的風範，在競爭中應與對手爭先恐後地“賽跑”，不可與同行沒頭沒腦地“拳擊”，攜手並進、合作共榮才是一種理性的選擇。四是銀保聯姻、廣開財路。國有保險公司與各大銀行的合作具有天然的淵源，這種合作在金融市場十分繁榮的今天，對雙方有著更加不同尋常的意義。國有保險公司脫胎於銀行，發展離不開銀行，與同行競爭也必須藉助於銀行。加上銀行對“中間業務”的深層次需求，更使銀保合作成為中國新金融的一個亮點。國有保險公司應從金融一體化發展趨勢和打造綜合性保險（金融）集團的長遠目標出發，進一步拓寬渠道，加強聯合，開闢銀保合作的新空間。