《哈佛管理學》內容簡介：也許你剛剛被提拔為公司的管理者，那么你知道該做什麼，不該做什麼嗎？新晉領導摸石頭過河如何走好第一步？超凡魅力的CEO應該是什麼樣？如何駕馭員工或下屬、建立優秀的團隊？如何做到知人善任、各盡其才？如何實現與員工的無障礙溝通？如何用較簡單的管理取得較大的績效……管理團隊甚至一個公司將面臨各種各樣的問題和挑戰，那么你在面對這些問題時，是否會有“困惑”之感呢？是否需要一些新鮮的知識來充實身心，來進一步提高自己的管理技能，以便能更好地應對公司出現的新挑戰呢？《哈佛管理學》將力圖幫助管理者掌握最切合實際的人力管理方法，使其在企業或部門管理上少走彎路，擁有更多的優秀人才，以促進事業的穩步發展。
基本介紹
- 書名：哈佛管理學
- 出版社：中國華僑出版社
- 頁數：421頁
- 開本：10
- 作者：杜晗
- 出版日期：2013年11月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787511339065
內容簡介,圖書目錄,序言,
內容簡介
《哈佛管理學》是一本真正的你能看得懂的管理學，不僅汲取了哈佛商學院的知識精髓，還融匯生動的語言、經典的點評和鮮活的案例，把以往枯燥、乏味、艱深晦澀的管理學原理，用輕鬆的方式、詼諧的筆調展示出來，適合於從事各類管理工作的管理者閱讀。
圖書目錄
第一篇開放式戰略規劃，企業成功的通行證
第一章如何選擇戰略規劃中的關鍵點
一、為什麼戰略規劃不再只是高級經理的事
二、認知偏差很像野葛這種植物
三、盛宴上的乞丐
第二章鞏固戰略技巧——要精心策劃，不要輪盤賭局
一、如何將高層戰略轉化為團隊行動
二、向短期思維宣戰
三、聰明的錯誤不會招致懲罰
四、找人來扮演“魔鬼代言人”——繁榮於不確定時代的五個步驟
第三章打好企業增長戰略牌
一、銷售員不做水虎魚——你的銷售戰略是否具有戰略性
二、是創造性破壞還是集中力量發展核心業務——哪一條才是正確的增長之路
三、企業如何實現頂線和底線增長
四、如何讓戰略落地
第四章戰勝特殊困難的戰略
一、經濟衰退期會比繁榮期出現更多“洗牌現象”
二、不要像鴕鳥一樣把頭埋進沙子裡，逃避現實
三、外包是否能改善行業競爭態勢
第二篇領導能力：一個不斷向前推進的實踐
第一章領導們該做什麼不該做什麼
一、好的領導不會讓企業躺在桂冠上休息
二、作為獨行武士的領導雖然很英勇，卻無疑是一種自殺
三、在崇尚授權和輿論建設的年代，權威是否失去了原來的地位
四、就像教會和皇室各司其職一樣，領導的作用也各不相同
五、為何要做一個講誠信的領導
第二章對個人英雄主義領導的崇拜過時了
一、沒時間閒聊，員工希望從組織領導那裡得到更多、更多、更多
二、權力——在公司變革時期意味著“針尖對麥芒”
三、超凡魅力的CEO應該是什麼樣
四、值得信賴的領導：重新發覺創造恆久價值的秘密
五、領導能力其實是一種制度能力
第三章新晉領導摸石頭過河走好第一步
一、述職——提升新領導的起點
二、記住公司是動態的——而領導公司所需的技能也是
三、快速進入角色
四、給新任領導的建議——搭建起自己的支持系統
五、新任CEO如何診斷企業
六、新經理：初為領導
七、新任CEO面臨的七個意外
第四章卓越領導的技能
一、用“受控的燃燒”來管理
二、如果你是房間裡最聰明的人，那么你有麻煩了
三、權力更受關注嗎
第三篇決策管理——控制好你的思維力
第一章不正確的決策過程讓你的行動出軌了嗎
一、決策者解決問題的奇思妙想
二、一個問題的“真正的指關節球”——決策分析提升項目規劃
三、涉及棘手的倫理問題時，如何做決策
四、快速決策
第二章尋找能夠在利益群體之間取得雙贏的決策策略
一、創造一個正確決策機率大的“安全空間”
二、雙管齊下，降低決策失誤風險
三、不要和愷撒大帝一樣對警告視而不見
四、你可以通過“無偏見同事”的考驗嗎
五、致命的漏洞——“請相信我——我理解這個地方的行事規則”
第三章克服認知偏見，避免日常的決策陷阱
一、認知偏見——決策過程中的系統性錯誤
二、盡力避免可以預見的意外
三、絕不僅僅依賴先例，歷史不會精準重複自己
第四章直覺管理——應該在多大程度上相信它
一、可靠的直覺火花來自於對某個領域的精通
二、毫不猶豫地決策，帶領公司衝破“死亡之谷”
三、做決策，慢即是快
第四篇績效考核已死，績效管理長存
第一章挖掘績效管理體系的最大價值
一、放下老闆架子，想著自己是個教練
二、採用多層次、個性化的考核體系
三、就像跳水或花樣滑凍的評審一樣，考核人的打分直接判定員工業績的好壞
第二章美好的期望——良好結果的關鍵所在
一、管理學上的皮革馬利翁效應
二、反饋能開啟持之以恆提高業務之鎖
第三章高效的績效評估是工作錦囊中最有價值的道具
一、指導業績的儀錶盤閃起了紅色指示燈
二、不要讓你設定的目標如空氣般空洞
三、為高績效做預算
第四章細微改變把可憎的評估苦差變美事
一、360度評估：到了重煥青春的時候
二、打分遊戲，改進360度反饋評價法
第五篇中層主管做教練，不做警察
第一章中層經理職業特質解密
一、高效經理人為何高效
二、是什麼造就了領導者
第二章中層經理：挑戰與機遇如影隨形
一、選拔中層管理者：外聘Vs內部培養
二、決戰在中層
第三章中層經理修正自己，穩步邁上進步的階梯
一、中層管理者欠缺執行力，我該如何拯救
二、中層管理四大要務
第六篇奮力推倒禁錮創造力的圍牆
第一章認清創新的誤區，尋找突破之路
一、創新不是天才的靈光乍現
二、掃平錯誤認識，建設創新平台
三、創新局限：通往成功的路障
四、你要粉碎的想法是——當然，創新的人要毫髮無損
五、雙腦組合的創新威力
六、停止創新內戰
第二章實施令人驚奇的創新洞見
一、開放式創新，超越“非此地發明”的想法
二、突破型創新透鏡下看品牌創造：你的品牌優勢在哪裡
三、不斷重複的小實驗是創新的生命之血
四、風險是創新的代價嗎
五、“跳出盒子”——不拘一格思考，左右開弓創新
六、創新者的DNA有何不同
第三章檢測一個創新想法的實際效用
一、你能確定十拿九穩嗎
二、如何下大注——創新的三種診斷法
三、怎樣使想法變為產品成功
四、“花生”的進化——你的產品開發流程是否有助於創新
五、快樂的突破型結局
六、你看到突破繼續開花的信號了嗎
七、模仿有理
第四章讓創新破“繭"而出
一、創造力不是“管”出來的
二、創新項目要少而精
三、可持續發展為何是創新之源
四、如何借力國家創新
五、創新大挪移
六、讓創新成為每個人的工作
七、創新催化師
八、如何當好首席創新官
……
第七篇CEO們營造改革氛圍，造就改革人才
第八篇未雨綢繆的變革，打碎禁錮成功的鎖鏈
第九篇設計成長戰略，打通企業持續發展的隧道
第十篇了解時間管理，遠離時間陷阱
第十一篇優秀人才不缺，精明招聘選到他們
第十二篇走進明星人才的心，留住他們
第十三篇因勢利導，激勵員工要打“組合拳”
第十四篇同員工多交流，你不是在惹麻煩
第十五篇談判——華麗的較量藝術
第十六篇團隊管理新模式——贏在“我們”的力量
第十七篇重塑職業生涯，如同“約見新的教練”
第十八篇高品質服務，敲開客戶心底那扇門
第十九篇上好財務自修課，降低資金斷裂的風險
第二十篇知識管理——最大限度地開啟企業成長的加油站
第二十一篇幸福管理，找到情緒的平衡點
第二十二篇口才——贏得聽眾，嶄露頭角的藝術
第二十三篇商業寫作——信息傳遞的直升梯
第一章如何選擇戰略規劃中的關鍵點
一、為什麼戰略規劃不再只是高級經理的事
二、認知偏差很像野葛這種植物
三、盛宴上的乞丐
第二章鞏固戰略技巧——要精心策劃，不要輪盤賭局
一、如何將高層戰略轉化為團隊行動
二、向短期思維宣戰
三、聰明的錯誤不會招致懲罰
四、找人來扮演“魔鬼代言人”——繁榮於不確定時代的五個步驟
第三章打好企業增長戰略牌
一、銷售員不做水虎魚——你的銷售戰略是否具有戰略性
二、是創造性破壞還是集中力量發展核心業務——哪一條才是正確的增長之路
三、企業如何實現頂線和底線增長
四、如何讓戰略落地
第四章戰勝特殊困難的戰略
一、經濟衰退期會比繁榮期出現更多“洗牌現象”
二、不要像鴕鳥一樣把頭埋進沙子裡，逃避現實
三、外包是否能改善行業競爭態勢
第二篇領導能力：一個不斷向前推進的實踐
第一章領導們該做什麼不該做什麼
一、好的領導不會讓企業躺在桂冠上休息
二、作為獨行武士的領導雖然很英勇，卻無疑是一種自殺
三、在崇尚授權和輿論建設的年代，權威是否失去了原來的地位
四、就像教會和皇室各司其職一樣，領導的作用也各不相同
五、為何要做一個講誠信的領導
第二章對個人英雄主義領導的崇拜過時了
一、沒時間閒聊，員工希望從組織領導那裡得到更多、更多、更多
二、權力——在公司變革時期意味著“針尖對麥芒”
三、超凡魅力的CEO應該是什麼樣
四、值得信賴的領導：重新發覺創造恆久價值的秘密
五、領導能力其實是一種制度能力
第三章新晉領導摸石頭過河走好第一步
一、述職——提升新領導的起點
二、記住公司是動態的——而領導公司所需的技能也是
三、快速進入角色
四、給新任領導的建議——搭建起自己的支持系統
五、新任CEO如何診斷企業
六、新經理：初為領導
七、新任CEO面臨的七個意外
第四章卓越領導的技能
一、用“受控的燃燒”來管理
二、如果你是房間裡最聰明的人，那么你有麻煩了
三、權力更受關注嗎
第三篇決策管理——控制好你的思維力
第一章不正確的決策過程讓你的行動出軌了嗎
一、決策者解決問題的奇思妙想
二、一個問題的“真正的指關節球”——決策分析提升項目規劃
三、涉及棘手的倫理問題時，如何做決策
四、快速決策
第二章尋找能夠在利益群體之間取得雙贏的決策策略
一、創造一個正確決策機率大的“安全空間”
二、雙管齊下，降低決策失誤風險
三、不要和愷撒大帝一樣對警告視而不見
四、你可以通過“無偏見同事”的考驗嗎
五、致命的漏洞——“請相信我——我理解這個地方的行事規則”
第三章克服認知偏見，避免日常的決策陷阱
一、認知偏見——決策過程中的系統性錯誤
二、盡力避免可以預見的意外
三、絕不僅僅依賴先例，歷史不會精準重複自己
第四章直覺管理——應該在多大程度上相信它
一、可靠的直覺火花來自於對某個領域的精通
二、毫不猶豫地決策，帶領公司衝破“死亡之谷”
三、做決策，慢即是快
第四篇績效考核已死，績效管理長存
第一章挖掘績效管理體系的最大價值
一、放下老闆架子，想著自己是個教練
二、採用多層次、個性化的考核體系
三、就像跳水或花樣滑凍的評審一樣，考核人的打分直接判定員工業績的好壞
第二章美好的期望——良好結果的關鍵所在
一、管理學上的皮革馬利翁效應
二、反饋能開啟持之以恆提高業務之鎖
第三章高效的績效評估是工作錦囊中最有價值的道具
一、指導業績的儀錶盤閃起了紅色指示燈
二、不要讓你設定的目標如空氣般空洞
三、為高績效做預算
第四章細微改變把可憎的評估苦差變美事
一、360度評估：到了重煥青春的時候
二、打分遊戲，改進360度反饋評價法
第五篇中層主管做教練，不做警察
第一章中層經理職業特質解密
一、高效經理人為何高效
二、是什麼造就了領導者
第二章中層經理：挑戰與機遇如影隨形
一、選拔中層管理者：外聘Vs內部培養
二、決戰在中層
第三章中層經理修正自己，穩步邁上進步的階梯
一、中層管理者欠缺執行力，我該如何拯救
二、中層管理四大要務
第六篇奮力推倒禁錮創造力的圍牆
第一章認清創新的誤區，尋找突破之路
一、創新不是天才的靈光乍現
二、掃平錯誤認識，建設創新平台
三、創新局限：通往成功的路障
四、你要粉碎的想法是——當然，創新的人要毫髮無損
五、雙腦組合的創新威力
六、停止創新內戰
第二章實施令人驚奇的創新洞見
一、開放式創新，超越“非此地發明”的想法
二、突破型創新透鏡下看品牌創造：你的品牌優勢在哪裡
三、不斷重複的小實驗是創新的生命之血
四、風險是創新的代價嗎
五、“跳出盒子”——不拘一格思考，左右開弓創新
六、創新者的DNA有何不同
第三章檢測一個創新想法的實際效用
一、你能確定十拿九穩嗎
二、如何下大注——創新的三種診斷法
三、怎樣使想法變為產品成功
四、“花生”的進化——你的產品開發流程是否有助於創新
五、快樂的突破型結局
六、你看到突破繼續開花的信號了嗎
七、模仿有理
第四章讓創新破“繭"而出
一、創造力不是“管”出來的
二、創新項目要少而精
三、可持續發展為何是創新之源
四、如何借力國家創新
五、創新大挪移
六、讓創新成為每個人的工作
七、創新催化師
八、如何當好首席創新官
……
第七篇CEO們營造改革氛圍，造就改革人才
第八篇未雨綢繆的變革，打碎禁錮成功的鎖鏈
第九篇設計成長戰略，打通企業持續發展的隧道
第十篇了解時間管理，遠離時間陷阱
第十一篇優秀人才不缺，精明招聘選到他們
第十二篇走進明星人才的心，留住他們
第十三篇因勢利導，激勵員工要打“組合拳”
第十四篇同員工多交流，你不是在惹麻煩
第十五篇談判——華麗的較量藝術
第十六篇團隊管理新模式——贏在“我們”的力量
第十七篇重塑職業生涯，如同“約見新的教練”
第十八篇高品質服務，敲開客戶心底那扇門
第十九篇上好財務自修課，降低資金斷裂的風險
第二十篇知識管理——最大限度地開啟企業成長的加油站
第二十一篇幸福管理，找到情緒的平衡點
第二十二篇口才——贏得聽眾，嶄露頭角的藝術
第二十三篇商業寫作——信息傳遞的直升梯
序言
管理者每天都應該學點管理學，不僅要在管理知識上獲得增長，更為重要的是，通過學習展現出積極向上、竭力促進企業發展的精神。
如果不學習，或者滿足現狀，管理工作就會出現問題。
首先，管理者會在企業的成長過程中變得“越來越小”。道理很簡單，如果企業在成長，規模與業務與日俱增，而管理者卻在原地踏步，兩者相比，就等於管理者在縮小。
由此便會產生恐龍現象。管理大師德魯克對此有經典的論述： “如果企業像恐龍一樣，試圖用一個微小、集中的神經系統來控制無比龐大的身軀，必會招致毀滅。唯一的解決之道就是管理者通過持續的成長與企業的成長相匹配，從而始終保持並促進企業的和諧發展。”
其次，管理者會使企業失去靈魂和生命。德魯克曾說：“在每個企業中，管理者都要賦予企業生命，為企業注入活力。如果沒有管理者的卓越領導，生產資源將永遠只是資源，無法變成產品。然而，資源和環境每時每刻都在發生變化，如果管理者不能與時俱進，不能在管理知識和技能上得到提升，管理者就會喪失對企業的有效指導，從而使企業走向衰敗。”
最後，管理者將會失去獲得利潤的能力。管理的首要功能就在於整合企業的各項資源以獲得存在於企業外部的成果。也就是說，管理者通過對各項資源的管理、掌控、組合，以及合理地交叉運用，使企業獲得利潤。然而，如果管理者不能根據客觀環境的變化而對市場進行精準地把握，不能對已經出現的商機進行精準地捕捉，那么企業就會在競爭中處於下風，這樣生產資源不僅未能產生利潤，反而成為敗軍之下的高額成本。這對企業來說，絕對是一場災難。
上述三種，僅是管中窺豹，事實上管理者在學習與成長上的惰性會為企業的運營帶來諸多問題。有些問題能撼動企業根基，有些會影響企業日常工作，但無論是使企業失去靈魂和生命，或者失去獲得利潤的能力。都是企業無力承受的。
管理者要想使這些頑疾遠離企業軀體，唯一的出路就是學習。
學什麼？這正是本書要回答的問題，也是本書的價值所在。
首先，要學戰略和決策，這是企業運營的“大腦”和方向。戰略不僅為企業的發展確定目標，還能通過科學的規劃來確保這些目標的達成。決策是管理者每時每刻都在面對的問題，好的決策不僅能使企業在競爭中處於有利地位，還能促使企業在市場競爭中獲勝。
其次，要學企業運營過程中會用到的各種“術”。這些“術”包括：競爭優勢管理、行銷管理、組織架構管理、成本管理、人事管理、創新管理、組織形象管理、制度管理、績效管理、企業文化管理、社會責任管理，等等。所謂“術”就是方法、技巧，這些“術”涵蓋企業運營的方方面面-不僅能使管理者在面對日常問題時獲得常規的解決之道，還能在面對刁鑽問題時獲得高人一等的處理方法。
再者，管理者要學會管理未來，這是管理工作的至高境界。優秀的管理者能夠使管理工作產生最大效益，而卓越的管理者能夠在今天看透未來。本書中的變革管理和趨勢管理，講述的就是管理者該如何管理未來。德魯克曾說：“如果管理者不能著眼於未來做決策，就必然不能贏得未來。”管理者要想實現從優秀到卓越，就必須掌握管理未來的技能。
最後，管理者還需要學習管理藝術。管理工作的對象是人，如果缺乏管理藝術，就難以實現卓越管理。這不僅需要管理者精通團隊管理、目標管理、激勵管理，還需要管理者精通柔性管理和人性管理，要懂得員工的期望和心思。人是動態的，管理藝術的追求也是無止境的。
如果不學習，或者滿足現狀，管理工作就會出現問題。
首先，管理者會在企業的成長過程中變得“越來越小”。道理很簡單，如果企業在成長，規模與業務與日俱增，而管理者卻在原地踏步，兩者相比，就等於管理者在縮小。
由此便會產生恐龍現象。管理大師德魯克對此有經典的論述： “如果企業像恐龍一樣，試圖用一個微小、集中的神經系統來控制無比龐大的身軀，必會招致毀滅。唯一的解決之道就是管理者通過持續的成長與企業的成長相匹配，從而始終保持並促進企業的和諧發展。”
其次，管理者會使企業失去靈魂和生命。德魯克曾說：“在每個企業中，管理者都要賦予企業生命，為企業注入活力。如果沒有管理者的卓越領導，生產資源將永遠只是資源，無法變成產品。然而，資源和環境每時每刻都在發生變化，如果管理者不能與時俱進，不能在管理知識和技能上得到提升，管理者就會喪失對企業的有效指導，從而使企業走向衰敗。”
最後，管理者將會失去獲得利潤的能力。管理的首要功能就在於整合企業的各項資源以獲得存在於企業外部的成果。也就是說，管理者通過對各項資源的管理、掌控、組合，以及合理地交叉運用，使企業獲得利潤。然而，如果管理者不能根據客觀環境的變化而對市場進行精準地把握，不能對已經出現的商機進行精準地捕捉，那么企業就會在競爭中處於下風，這樣生產資源不僅未能產生利潤，反而成為敗軍之下的高額成本。這對企業來說，絕對是一場災難。
上述三種，僅是管中窺豹，事實上管理者在學習與成長上的惰性會為企業的運營帶來諸多問題。有些問題能撼動企業根基，有些會影響企業日常工作，但無論是使企業失去靈魂和生命，或者失去獲得利潤的能力。都是企業無力承受的。
管理者要想使這些頑疾遠離企業軀體，唯一的出路就是學習。
學什麼？這正是本書要回答的問題，也是本書的價值所在。
首先，要學戰略和決策，這是企業運營的“大腦”和方向。戰略不僅為企業的發展確定目標，還能通過科學的規劃來確保這些目標的達成。決策是管理者每時每刻都在面對的問題，好的決策不僅能使企業在競爭中處於有利地位，還能促使企業在市場競爭中獲勝。
其次，要學企業運營過程中會用到的各種“術”。這些“術”包括：競爭優勢管理、行銷管理、組織架構管理、成本管理、人事管理、創新管理、組織形象管理、制度管理、績效管理、企業文化管理、社會責任管理，等等。所謂“術”就是方法、技巧，這些“術”涵蓋企業運營的方方面面-不僅能使管理者在面對日常問題時獲得常規的解決之道，還能在面對刁鑽問題時獲得高人一等的處理方法。
再者，管理者要學會管理未來，這是管理工作的至高境界。優秀的管理者能夠使管理工作產生最大效益，而卓越的管理者能夠在今天看透未來。本書中的變革管理和趨勢管理，講述的就是管理者該如何管理未來。德魯克曾說：“如果管理者不能著眼於未來做決策，就必然不能贏得未來。”管理者要想實現從優秀到卓越，就必須掌握管理未來的技能。
最後，管理者還需要學習管理藝術。管理工作的對象是人，如果缺乏管理藝術，就難以實現卓越管理。這不僅需要管理者精通團隊管理、目標管理、激勵管理，還需要管理者精通柔性管理和人性管理，要懂得員工的期望和心思。人是動態的，管理藝術的追求也是無止境的。
