簡介,內容,案例分析,
簡介
1972年，阿爾·里斯和傑克·特勞特在《廣告時代》雜誌上正式提出定位觀念，被公認為“有史以來對美國行銷影響最大的觀念”；1993年，特勞特與里所歷經20多年實踐，將定位理論歸納為22條可供操作的簡明法則，被譽為規劃品牌戰略的“力學原理”。
隨著時間推移，某類產品總是從單一的品種細分為很多品種，而每一個細分品種都將成為分立的、獨特的主體存在，都有其領先品牌。
內容
隨著時間的推移，產品的品種會細分為兩個或者更多像變形蟲在培養瓶中不斷分裂一樣，銷售市場也可視為商品品種不斷擴大的海洋。
開始時，某類產品只是單一的一個品種。隨著時間的推移，這類產品就會細分為很多品種。例如，電子計算機就細分為大型機、小型機、工作站、個人機、膝上機、掌上機和筆輸入式計算機等很多類。
與計算機類似，汽車的品種在早期也很簡單。三個牌號（雪佛蘭、福特與順風）的產品曾統治了美國市場。而今天，從不同的方面，汽車已細分為豪華車、中等車和經濟車；分為大型車、中型車和小型車；又分為跑車、四輪驅動車、旅遊車和小麵包車等。
在電視播放業，美國廣播公司、哥倫比亞廣播公司和全國廣播公司曾一度擁有90%的美國電視觀眾。而現在美國有網路系統、獨立電視台系統、有線電視系統，付費收看系統和公共電視系統。不久還將有帶存儲電視和互動電視。
啤酒也是同樣，今天我們有國產啤酒，有進口啤酒；有高級啤酒，有大眾啤酒；有淡啤酒、扎啤和乾啤酒，甚至還有無醇啤酒。
品種細分法則甚至影響到國家事務（請看南斯拉夫的混亂）。在1776年，世界上共有35 個帝國、王國、國家和聯邦。至第二次世界大戰時，這一數字已經翻番。到1970 年，世界上的國家已超過130 個。而今天，大約有190 個實體被看作是主權國家。
案例分析
音樂過去僅被分為古典樂和流行樂兩種。那時你若想跟上流行樂潮流只需收看電視中每周10 大流行歌曲的排行榜節目，或收聽廣播中的40 大流行曲排行榜節目。而今天，這一40 大流行曲已細分為多種排行榜。
音樂界的聖經《排行榜》雜誌把音樂分為古典樂、現代爵士樂、鄉村音樂、舞曲、拉丁舞曲、爵士樂、流行音樂，繞舌樂、強節奏布魯斯和搖滾樂等11 類。
各種被細分的品種都是一個分立的、獨特的主體，都有其存在的理由，都有其領先品牌，而這些領先品牌都很少與細分之前該大類的領先者相同。
例如，IBM 是計算機主機的領先者，DEC 是微型機的領先者，而太陽公司則是工作站的領先者，等等。
許多企業的領導者持有的不是這種品種細分的概念。相反，他們天真地認為綜合是主要趨勢。“協同，合作，聯盟”是目前在美國的企業董事會辦公室中用得最響的口號。根據《紐約時報》的報導，IBM 正準備“從整個產業，包括電視、音樂、出版及計算機將要進行的集中中得到好處”。該報稱，“在預期的電纜和電話線網路與計算機和電視機製造商的結合中，IBM 最大的優勢就在於它已開發的建造高速網路的技術。”（見第20 條：過度宣傳法則）。
然而事實並非如此。品種與產業在不斷細分而不是綜合。
讓我們來看看被兜售得最起勁的金融服務業務。據新聞界聲稱，將來我們將不再有銀行、保險公司、證券經紀商以及抵押貸款商。我們有的將只是金融服務公司。可惜這還未成為事實。美國謹慎保險公司、美國特快專遞公司，以及其他公司已經落入金融服務的陷阱。用戶並不願享受這種金融服務。
他們仍願直接購買股票、人壽保險或使用銀行帳戶。他們不願向不同的公司購買不同的服務。
使領先者保持其對市場已有統治的方法之一，是給新產品起新名字。正如通用汽車公司在早期將其各種汽車命名為雪佛蘭、旁蒂亞克、奧茲莫比爾、別克和卡迪拉克一樣（最近又有吉奧和土星）。
當一個公司試圖將其某種產品的知名商標用於其他品種時，它便犯了一個錯誤。德國大眾汽車公司的遭遇就是一個典型的例子。該公司曾將其小型車打入美國。它的甲殼蟲牌車曾以占領美國進口車市場的67%而成為市場得主。
大眾公司取得如此成功後，便想像通用汽車公司那樣在美國銷售更大，更快、更豪華型的汽車。它將其在德國生產的各種類型汽車都運到美國進行銷售。但與通用公司不同的是，它將各種型號的車都命名為大眾牌。當時其廣告詞是“為不同的人提供不同的大眾車”，這是指它的甲殼蟲、412 轎車、衝鋒者、主題，以及旅行小客車五種車。而其結果卻是，只有小型的甲殼蟲車暢銷。
之後，為扭轉這一局面，大眾公司採取了一項措施，即停止在美國銷售甲殼蟲車而促進其一族大型、高速、昂貴汽車的銷售。於是市場上便有了維那根、西羅克、捷達、高爾夫GL，以及篷式轎車。大眾公司甚至在賓夕法尼亞建造了生產這些神奇汽車的工廠。
然而不幸的是，小型汽車在美國的市場逐步擴大，由於人們買不到便宜、耐久的大眾車，便轉而購買日本的豐田、本田和日產汽車。
到今天，大眾汽車公司在美國創下約67%的進口車市場占有率已下降到不足4%。
大眾汽車非同那些不知名的歐洲小牌號汽車，它是在歐洲銷量最大的汽車。在美國銷售的大眾車與在歐洲銷售的大眾車完全相同，不同的是消費者的觀念。在美國，大眾車意味著小而醜，沒有人會想到要買輛大而漂亮的大眾車（見第4 條：觀念競爭法則）。
作為大眾公司的一個競爭者，本田公司決定提高在美國的市場占有率。
它的豪華車不是採用本田的牌子而被命名為阿庫拉。為了防止與本田牌相混淆，它甚至不借代價建立專門經銷阿庫拉車的銷售系統。阿庫拉作為日本打入美國的第一種豪華車，至今其銷售量已超過德國大眾車。本田公司已有兩種類型的汽車在美國市場上占據領先地位。
阻礙市場領先者對新產品使用新商標的原因，來自對其老牌號產品銷路的擔憂。梅賽德斯-賓士公司和寶馬汽車公司曾經在豪華汽車市場中占有統治地位。通用汽車公司之所以不能及時地向他們提出挑戰，其原因之一便是擔心使用新商標會激怒該公司原有的卡迪拉克車的經銷商。
最後，通用汽車公司曾試圖用售價達54000 美元的阿蘭特車開拓凱迪拉克高檔車市場，其結果是一場災難。人們會想，我為什麼要花這么多錢買一輛鄰居們可能認為我只花了3 萬美元買的卡迪拉克車呢？這並不能提高我的身份。
通用汽車公司本可以採用的更好的戰略是，向梅賽德斯統治的市場中打入一種新牌號的車（他們本可以收回拉塞利牌車）。
時機也很重要，有時你可能會過早地開發了某種新產品。早在50 年代，納什蘭博勒是美洲汽車公司生產的第一種小型車。但是，該公司要么是由於缺少勇氣，要么是由於缺少資金，而沒能將該產品的開發堅持下來。
然而早總比晚好。
你若想使自己的產品在用戶心目中生根，就必須準備在事物的發展過程中耐心地等待。
