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若想爭取市場第二，你的戰略就應針對市場第一。
強中有弱。對於任何強大的領先公司，居於第二位的公司也會有機會將其攻破，變其優勢為劣勢。
正如摔跤運動員會利用其對手的用力一樣，公司也應當設法將競爭對手的長處變成短處。
如果你想穩居市場中的第二位並與領先者抗衡，你就應當對領先者進行研究，弄清它究竟強大在什麼地方，你又如何才能將其轉強為弱。
你必須發現領先者的基本特徵，並向用戶提供相反的東西。換句話說，你不要試圖變得更好，而要試圖變得不同。後起之秀與老牌產品間的競爭就是如此。
可口可樂是具有百年歷史的老產品。可口可樂的配方在迄今為止的歷史上只有7 個人知道，而且目前仍被鎖在亞特蘭大某處的一個保險箱內。可口可樂固然是歷史悠久、地位牢固的產品，然而，百事可樂改變了可口可樂的性質，成為新一代人——百事一族的選擇。
當觀察某種產品的消費者群時，你會發現他們似乎由兩種人組成。一種人願意購買領先產品，而另一種人則不願這樣做。而這後一種人則正是第二位廠商的吸引對象。
以領先者對立面的身份出現，你可以將除領先者之外其他所有廠商的生意都爭奪過來。如果老年人都喝可口可樂，而年輕人都喝百事可樂的話，還有誰會去喝皇冠可樂呢？你可能會認為有很多潛在的第二位廠商都在效法領先者。不要這樣想。
你必須以非我莫屬的姿態站在領先者的對面。
《時代》周刊以生動多彩的文風樹立了自己的聲望。《新聞周刊》則換一種作法，強調採用客觀而直敘的文體。他們聲稱：“我們將書實與觀點公開。”《新聞周刊》將自己的觀點放在社論欄中，而不放在新聞專欄中。
在競爭中有時你必須毫不手軟。生產氣味爽人的斯考波漱口水的寶潔公司就曾以“滿口藥味”的形容來攻擊與自己競爭的產品李施德林漱口水。
然而，這並不意味著可以簡單地攻擊對方。針對第一法則是一柄雙刃利劍，你對對手的攻擊，同時又必須能很快被消費者所接受。（事實上，當使用李施德林漱口水時，人們的確會感到嘴裡有股醫院的味道。）在攻擊對方之後，寶潔公司迅速打出自己的王牌，“斯考波是一種既能滅菌，又氣味芬芳的漱口水。”
談到漱口水，另一個有趣的例子說明了模仿領先者是徒勞的。
1961 年，強生公司生產了以科學配方為特點的強生護齒漱牙水Micrin。
幾個月內該產品就在市場上居於第二位。但以滅菌效果見長的李施德林也具有科技產品的聲望。因此，在1965 年，當寶潔公司生產斯考波牌產品時，它為自己樹立了對立面。斯考波後來成為第二位的產品。當強生公司撤出這一市場時，其護齒漱牙水Micrin 的市場占有率已跌到1%。
貝克牌啤酒在進軍美國時曾遇到了麻煩。在美國，它既不可能是第一種進口啤酒（那是喜力啤酒），又不可能是第一種來自德國的啤酒（那是盧雲堡啤酒），最終它以重新定位盧雲堡啤酒的策略解決了這一問題。其行銷術語是“你已經喝過了在美國最流行的德國啤酒，現在請品嘗在德國最暢銷的德國啤酒吧！”今天，貝克啤酒已成為在美國銷售量第二的歐洲啤酒。（對於啤酒，美國人相信德國人的口味勝過相信他們自己的口味。）這是一個少見的推翻市場領先法則並塑造人們感覺的事例（實際情況已經發生變化，目前盧雲堡啤酒在美國釀造）。
當一種產品流行較長時間後，往往會被人們找出越來越多的毛病。醫藥產品尤其如此。以阿斯匹林為例，該藥品誕生於1899 年。這以後，人們對阿斯匹林進行了千百次的醫學藥理研究，其中很多研究的目的就是要發現它的副作用。到1955 年，人們還真發現了它可能導致胃出血的副作用。這一年正值新的撲熱息痛類藥品Ty1enol 問世。當人們廣泛得知阿斯匹林可能會導致胃出血之後，Tylenol 便很快成為替代品。推銷Tylenol 的廣告曾經標榜自己是“為了千萬個不宜服用阿斯匹林的患者”。今天，Tv1enol 已超過阿斯匹林而成為全美藥店銷量最大的藥品。
紅牌伏特加酒商稱美國產伏特加酒（如皇冠伏特加，Samovar 和Wolfschmidt）為“偽造的俄羅斯伏特加”，其依據是，它們分別來自哈特福德（康乃狄克州）、斯肯利（賓夕法尼亞州）和勞倫斯堡（印地安那州）。
紅牌伏特加則來自俄羅斯的列寧格勒，這足以使它們以正宗貨而自居。
有效地攻擊競爭對手的弱點必須重視以事實力依據。一個宣揚對手弱點的典型例子是皇家道爾頓瓷器公司攻擊其美國競爭者的廣告。廣告的標題是“英格蘭特倫特河畔斯托克的皇家道爾頓瓷器，還是新澤西波莫納的倫諾克斯瓷器。”這則廣告針對的是很多人認為倫諾克斯瓷器是進口瓷器這一誤解。
通過指出倫諾克斯瓷器的真實產地是新澤西的波莫納，皇家道爾頓瓷器突出了自己是真正的英格蘭瓷器。這樣做所利用的事實是，多數人很難想像聽起來俗里俗氣的新澤西波莫納這種地方的匠人會生產出雪白精細的瓷器來。（當英國人看到這則廣告時，會貽笑大方。對他們來講，特倫特河畔斯托克聽起來與波莫納一樣俗氣。）
市場行銷頗像是爭奪合法性的鬥爭。那些搶先占據名牌地位的廠商往往依仗其霸主地位而指責其競爭者是非法的冒牌者。
一個好的位於第二位的廠商絕不能膽怯。當你放棄與領先廠商競爭時，不僅對領先者，而且對於所有其他同行競爭者來說，你都會變為弱者。再以漢堡大王近年來不幸的境遇為例，這一居漢堡包業第二位的企業處境曾非常困難，它曾數易其主，更換過多次管理人員，並試用過大量的廣告代理商。
我們用不著回顧多久的歷史便可發現該公司的失誤所在。
漢堡大王昔日的成功得力於它對競爭對手的積極攻勢。它首先用“享受你所喜歡的風味”的口號椰揄麥當勞大批量生產漢堡包的經營方式。之後，它又以“烤焙而不是油煎”和“大漢堡將戰勝巨無霸”為口號向麥當勞展開攻勢。所有這些行銷計畫都曾鞏固了漢堡大王僅次於麥當勞的市場地位。
之後，不知為什麼，漢堡大王卻忽視了針對第一的法則。它變得膽怯並停止了對麥當勞的進攻。其行銷口號也變為“為大眾服務”；“以最快的速度提供最好的食品”；“你需要什麼，我們就提供什麼”；“我們絕不墨守成規”之類。它甚至開展了吸引兒童的行銷運動，而這恰恰是麥當勞的主要優勢。
遺憾的是，這決不是保持強有力的第二位的作法。漢堡大王連鎖店的店均銷售量逐漸下降並從未恢復到其採取攻勢時的水平。
漢堡大王的失誤，在於它沒有採取樹立對立面的方針。
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