同業併購是指銀行之間、保險公司之間、投資銀行之間等金融業內部同業之間的併購；採用同業併購形式的基本條件是收購企業需要並且有能力擴大自己產品的生產和銷售，併購雙方的產品的銷售及服務的提供有相同或相似之處。
基本介紹
- 中文名：同業併購
- 對象：銀行之間、保險公司之間
- 目的：消除競爭，擴大市場份額
- 產生局面：形成高度行業壟斷
同業併購的目的,同業併購的案例,
同業併購的目的
同業併購的目的在於消除競爭，擴大市場份額，增加併購金融機構的壟斷實力或形成規模效應。同業併購是併購中常見的方式，但由於這種併購容易破壞競爭，形成高度行業壟斷的局面，因此，許多國家都密切關注並嚴格限制此類併購的發生。
同業併購的案例
案例：力帆駿馬重組畢節振興機械廠，增強管理鏈
貴州省畢節地區振興機械廠，建於1965年9月。改制時，在冊職工232人(未包括離退休職工)，其中中技、中專、大專以上學歷者86人，具有中、高級職稱者14人，工人技師7人。廠區占地面積37000平方米，建築面積16633平方米。其中生產性用房面積11955平方米。有一條完整農用車B級檢測線。有基本滿足生產農用車所需剪下、折彎、焊接、噴烤漆、油嘴檢驗等設備34套。其主導產品為“振興”150T變型拖拉機(簡稱“變拖”)農用車。該企業自建廠以來，先後生產脫粒機、粉碎機、印刷機、乾電池礦燈、0．75T礦車，195柴油機、烤菸打包機及水泵等產品。還為省屬貴州汽車廠，貴陽紅星拖拉機廠等6家企業生產汽車、拖拉機、機車零部件及洗衣機配件。
20世紀90年代起，該企業以生產拖拉機、變型拖拉機及農機器具為主，因企業缺乏自主生存意識，等、靠、要思想嚴重，且經營不善導致產能低下，年產車輛未突破400輛，年銷售收入未達到1000萬元；職工收入微薄，甚至得不到基本的生活保障，企業瀕臨破產倒閉。
企業發展需要資金，國家不投資、銀行貸款金額有限且條件嚴格、靠企業自身積累遠水解不了近渴，所以必須引進戰略投資者，實行股權多元化。
雲南力帆駿馬車輛有限公司是國家公告內的汽車生產企業，公司註冊資本11818萬元，擁有總資產16億元，企業淨資產6．8億元，銀行信用等級為AAA。公司註冊地為雲南省大理市鳳儀鎮工業小區，占地1000餘畝，廠房面積60萬平方米，擁有汽車底盤、整車生產的衝壓、焊裝、塗裝、總裝、整車檢測等多套設備和產品、工藝技術。擁有中、高級專業技術職稱的技術人員620人。擁有低速載貨汽車，N1、N2、N3類載貨汽車生產資質，取得了國家公告的載貨汽車產品62個。現已具備年產3萬輛載貨汽車，5萬輛拖拉機的生產能力。從2005年開始，產品產量逐年大幅增長。
公司在全國範圍內擁有324個直銷公司，360個售後服務網點，並在越南、寮國、緬甸設立有辦事處以及售後服務中心。產品暢銷國內外，在國外市場亦享有較高聲譽。連續3年在雲南省機械製造業取得了銷售收入第一、勞動用工第一、納稅第一的好成績，公司列入雲南省萬億工程十大骨幹支柱企業、雲南省強優企業。
經過優劣勢分析，兩家企業決定重組。畢節地區經濟貿易局以“振興”牌智慧財產權入股(占10%股份)，雲南力帆駿馬車輛有限公司以現金及固定資產投資入股(占90%股份)合資組建畢節地區力帆駿馬振興車輛有限公司。
一、重組後加大硬體和軟體投入
新公司組建前期以租賃振興廠廠房、設備組織生產，組建後期加大投入，大膽改革提高職工生產積極性，提高生產效能。
1．硬體設施方面。為進一步擴大生產規模，提高企業經濟效益，經公司董事會研究，決定進行異地技改建廠。該項目於2007年4月報貴州省經貿委備案確認，經貴州省發改委列為2007年省重點建設項目，項目於2007年9月19日破土動工建設，廠區用地規劃133332平方米，建築面積75000平方米，總投資額2．46億元，項目現已全面完工並小批量投入生產，項目設計年生產能力為各種載貨車輛5萬台，達到每年20億元以上的工業產值，該在項目的建設中特別注重環保和節能方面的要求，對噪聲、污水採取了相關措施，做到低噪聲、污水零排放。
同時，還配套建設有完全符合現代化辦公要求的辦公大樓及其辦公設施，建有住宿條件優越、環境優美的花園式宿舍樓三幢。
2．軟體設施方面。改制重組後該企業十分重視人才的培養，先後從各高校招聘員工163人，分派在技術、質量、生產、物流、供應、財務等各個部門，至今已能完全勝任本職工作。
二、延長管理鏈提高人的積極性
人是生產力中最活躍的因素。因此，重組後雲南力帆駿馬發揮管理優勢，從提高員工的生產積極性入手，不斷激勵人的積極性、創造性。
1．全面提高員工素質。員工素質，就是員工從事某種行為所需要具備的知識、技巧、品質和工作能力。這些行為和技能是人的內在特性，是可衡量、可指導的、可開發的、可加工的，並對員工的個人績效以及企業的成功發展會產生關鍵影響。創建學習型企業，是全面提高員工素質最重要的手段。企業在倡導員工不斷學習的同時，注重員工個人情感的開發，這無形中影響著員工個人相關能力的發展和培養。
企業給員工提供發展和學習空間的同時，不斷開發員工個人情感所爆發出來的巨大潛能，使得員工的行為與思維達成一致，使他們有興趣、有熱情的去學習、工作，無形中員工就將自己的命運與企業的使命聯繫起來，企業的綜合實力不斷增強，企業的創新能力、團隊能力、執行能力、資源最佳化配置能力和可持續發展能力全面提升。
2．給員工一個相對輕鬆的心理環境。在很多人的眼裡，管理者就是一種職務，行使管理職責，甚至認為管理者就是一種地位，意味著更大的權力、更好的待遇和更高的職位，把自己同員工分離出來，高高在上。其實，在一個企業裡面，這種思想是很危險的。重組後領導層認為，企業管理的基礎來自員工，沒有員工就不存在管理。在真正的管理中，管理的前提就是擁有員工，而不是管理員工。領導層清楚地認識到擁有員工，其實是一種高超的管理藝術。員工不僅是企業經營行為的具體實踐者，還關係著企業命脈的生產環節，任何的忽視都可能造成巨大的損害。因此，員工不僅是利益相關者，還是企業長遠發展的合作夥伴。只有真正把員工當做合作夥伴，才可能真正重視並尊重員工，才可能拉近彼此之間的心理距離。管理者的職責其實並不是管理，而是維持組織的正常運轉，理順複雜的員工關係，建立員工與企業交流、溝通與認同的心理渠道。
3．尊重員工與成本控制，公司認為成本控制首要的也是最重要的就是建立相應的規章制度，做到有章可循。公司認為成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。以節約為成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了盤剝工人和在原材料及工序上大打折扣以外，沒有什麼過人之處。所以，公司認真學習研究現代企業應有的成本控制戰略以及方法。
4．激發員工的激情。重組後公司從根本上打破國營企業多年來的“大鍋飯”分配製度，以“能者多勞，多勞多得”的分配形式，徹底、全面激發和提升了員工的工作激情。據公司財務部提供的相關數據，在這方面企業做得很好：在改制前生產任務最多的時候，振興廠除管理層外的平均工資為763．91元，個人最高月工資為1003．5元；而改制並打破國營企業多年來的分配製度後，從2006年12月份至今，公司員工收入呈不斷增長狀態，據統計2007年該企業除高級管理層外的員工月平均工資為2319．42元，個人最高月工資為4673元；2008年月平均工資為2401．3元，個人最高月工資為4876．7元；2009年1月至4月份平均月工資為3112元，個人最高工資為7043元。
三、強化管理增加了產出
改制重組後的企業先租用畢節地區振興機械廠場地、設備和智慧財產權，利用雲南力帆駿馬車輛有限公司的技術力量和資金實力組織生產，後由雲南力帆駿馬車輛有限公司全額投入建立新廠，現新廠已全面建成。基本生產情況很快好轉，2007年全年生產車輛2771台，產值10208萬元，銷售車輛2734台，銷售收入10226萬元。2008年全年生產車輛3839台，產值17029萬元，銷售車輛3857台，銷售收入16953萬元。2009年1—4月生產車輛3248台，產值14350萬元，銷售車輛3205台，銷售收入14143萬元，重組後的企業有信心做大做強。
