分權化組織包括聯邦分權化結構與模擬分權化結構兩種類似的組織結構形式。聯邦分權化組織是在公司之下有一獨立的經營單位，每一單位都自行負責本身的績效、成果以及對公司的貢獻；每一單位具有自身的管理層；聯邦分權化組織的業務雖然是獨立的，但公司的行政管理卻是集權化的。模擬分權化組織是指組織結構中的組成單位並不是真正的事業部門，而組織在管理上卻將其視之為一個獨立的事業部；這些“事業部”具有較大的自主權，相互之間存在有供銷關係等聯繫。
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分類
模擬分權化結構
一個單位如能使組織成為事業部門，則除了聯邦分權化以外，別無其它更為理想的設計。可是問題是，有許許多多的大型企業，根本不可能分解為若干事業部門，而其規模又太大了，超過了職能式與團隊組織所能適用的限度。因此，這些企業只好彩用所謂模擬分權化結構，以解決其問題。（一）模擬分權化結構的性質
所謂模擬分權化是說結構中的組成單位，並不是真正的事業部門，然而組織時卻將其視同事業部門。這些“事業部門”有其最大的自主，有其自己的管理階層，有其自己的盈虧責任——至少是一種盈虧責任的模擬。這些“事業部門”，相互間有購售關係，以內部自訂的“轉移價格”為基礎，而非以外在的市場價格為基礎。
（二）模擬分權化結構的問題所在
1.模擬分權化結構很難適合所有的組織設計規範。這不是一種明確的結構，不易使我們重視績效，不能使組織中的每一成員都能了解其本身的任務，也不能使經理人與專業人員了解整個企業的全貌。其它，如對組織結構的經濟性、溝通效通、決策權力等，也很難使人滿意。凡此種種弱點，都為模擬分權化設計的本質上的弱點。
2.另一項問題是模擬分權化對“人”的要求甚苛：需要高度的自律，相互的容忍，將個人的利益，包括個人的待遇，交付給更高層的人士為處置，還要求人人都是一位好的運動家，一位不氣餒的失敗者。其對“人”的要求，還比聯邦分權化對“人”的要求，更為嚴格，更為眾多。
（三）模擬分權化的適用範圍
許多化學公司按照模擬分權化原則，組成3個事業部門。一個是負責研究發展，另兩個為行銷部門與製造部門，此兩個部門都要各負其盈虧之責。
對於大型材料工業，要解決有關組織結構上的問題，這種模擬分權化是唯一可用的組織原則。
另一個例子是IBM公司。IBM只有一項產品，即電子計算機。但是IBM電子計算機事業的營業額和複雜性太大了，職能式組織不能適用。所以IBM以模擬分權化為基礎，將其事業劃分為兩個部門，視同自主事業部，一個部門是行銷與服務，一個是發展與製造，都各視為一個盈虧中心。
模擬分權化顯然的有許多困難，但將來採取模擬分權化的必會更多。因為在今天的經濟及社會的領域中，要以製程工業和民間及政府服務機構，成長最快，而這些機構都不適用職能式組織或聯邦分權化組織，而套用模擬分權化組織的可能性非常大。
照工作性質來說，模擬分權化只適用於作業性工作，而對於高階層管理工作顯然並不適用，對創新性工作也是這樣。創新性工作如果不能組織成為聯邦分權化的一個事業部，則需採用職能式結構或團隊結構。
聯邦分權化結構
聯邦分權化結構非不得已，模擬分權化組織不宜採用。如企業為小型的或中型的，能採用職能式結構或職能式結構輔以團隊結構，即不宜採用模擬分權化結構。如企業規模過大，不適用職能式結構，則應該先研究能否採用聯邦分權化結構。
聯邦分權化的組織，是在公司之下有一群“自立營運”的業務單位，即各“自主事業部”，每一單位都自行負責其本身的績效、成果及對公司的貢獻。每一單位有其本身的管理階層，自行經營其單位的業務。
此種組織結構，其業務營運是分權化的，但政策管制是集權化的。在聯邦分權化組織的形態下，各“自主事業部”多採行職能式組織的設計原則，亦有兼采團隊設計以補助職能設計者。各事業部的規模通常有適當的限度，才能儘量發揮職能組織的優點，沖淡其缺點。
職能式組織與團隊組織都以工作與任務為出發點。這兩種組織都認為“努力”的總和便是成果。其基本上的前提是：只要能將“努力”予以適當的組織，就會有所需的“成果”。人們所已知的各種組織設計原則中，唯有聯邦分權化最能接近上文所磨拳擦掌各項設計規範。其適用範圍也最廣。作業性的工作和創造性的工作都可按照此一原則，組織成為“自主事業部”。雖然“高階層管理”不可能組織成為一個自主事業部，可是企業機構如能適當地採用聯邦分權化組織，則高階層管理必能更為強大和有效。聯邦分權化組織有高度的明確性及高度的經濟性。事業部中每一人員均易於明了他們本身的任務及整個企業的任務。組織有高度穩定性，但也富於適應性。能使經理人的視線和努力得以直接專注於企業的績效和成果。一般常見的“自欺現象”，也可大為減輕。這種現象，便如僅注意到所熟悉的及衰退的業務而未注意到困難的、新興的及成長的業務，讓有利潤的業務項目背上了無利潤項目的包袱等。關於溝通和決策，聯邦分權化是人們所知的組織設計原則中唯一能令人滿意的。聯邦分權化原則的最大優點，在於經理人發展方面。唯有此種組織最能夠趁早培養及考驗經理人提任高等管理的責任。僅此一項優點，就足夠使大家都喜歡用此一組織設計原則了。
關係
集合了分權與集權優點的混合式組織是最棒的。純粹的海星式組織非常難以創造收入，而混合式組織一方面擁有分權化組織自下而上的方式，另一方面，它具備了集權化組織的結構、控制和贏利能力。美國的奧瑞·布萊福曼和羅德·貝克斯特朗在《海星模式》一書中，極富想像力地描述了在信息化時代，“海星”大軍的優勢生存模式。如果砍掉一隻蜘蛛的腦袋，毫無疑問它會死亡；但是砍掉海星的一條腿，它卻還會長出一條新腿，就連那隻砍掉的腿也會長成一個全新的海星。把這兩個動物的比喻延伸到組織上，所有的組織都可以分成兩類:傳統意義上自上而下的組織模式就像蜘蛛，然而現在正在改變著企業和世界面貌的，卻是海星型的組織模式。在海星式組織里，不存在一個等級金字塔，也沒有一個掌控一切的人。它不依賴於一個總部，因為這種組織不會永遠待在一個固定的地方。權力於其中是完全分散的，每個成員都具有和其他人一樣的知識和權力。正如海星的主要器官遍布每一個肢節，在一個分權化組織里，每個人都可以做任何事情。分權化組織的任何一部分都像海星的一條腿：它不必向任何一位領導匯報任何事情，它只需自己向自己負責；每個人做的每件事情都屬於分內事情；由於每個單元都是完全自治的，因而，即使砍掉了一部分，整個組織通常仍會良好運作，而被砍掉的部分可能會長出一個完整的新組織。
