公司病

所謂“大企業病”，不一定是大企業的管理將一些常見的問題，小企業也可能有，但大公司有自己的複雜程度，人員臃腫笨重，容易暴露，反應遲緩，官僚文化，降低團隊意識等，我們稱之為“大企業病”。

基本介紹

• 中文名：公司病
• 又稱：“大企業病”
• 特點：反應遲緩，官僚文化
• 避免方法：依靠公司的創新機制，保持其活力

大企業病

根源

其實，並不是說，大型國有企業必須有“大公司的疾病”，許多大型國有企業，危機，競爭和變化是非常強大的，勤奮的精神全面業務，儘管從系統，這些公司仍然是國資委直屬或控股，但大多沒有看到在競爭激烈的製造業的“大企業病”的症狀，當然，這樣的公司，越壟斷行業和“大公司病”問題中的更嚴重數。相反，我們碰到一個中型民營企業或國有企業的數量來雖小，但表現出明顯的“大企業病”，決策緩慢，多層次的官僚負擔。

避免方法

1，依靠公司的創新機制，以保持其活力

郭旗“大企業病”是就業機制的來源和就業的一個複雜問題的形成機制，是解決這個問題，我們必須依靠以市場為導向，以客戶為導向，面向過程的績效建立考評管理系統的系統是為了消除“大生意”的心臟病。

只用文字表現，才能真正實現人才的合理流動。海爾的人力資源管理法的嗅鞘細胞，和“工人”轉化本身並不複雜，許多公司正在學習，卻發現總是比科學的本質少。例如，海爾的“三個工業轉型”採取“40%優秀，50%合格，10%的聆訊”的原則，而且師在自己的調整，但我們知道有一個企業，甚至通過了“10： 70:20“的比例，是按部門淘汰，海爾的”三產業轉型“反映的激勵，該公司已體現了刑罰，當然工作人員難以接受。海爾的創新機制，是表達“賽馬不相馬”，就是說話的表現和結果。

2，由企業組織創新，以保持靈活性

組織創新不是一個簡單的壓縮機構，消除人員，並繼續開發新的業務，如流程再造或組織變革涉及企業戰略，業務組合的選擇，它會更成功地推動組織變革和人員調整。 IBM公司通過改善信貸科客戶融資申請程式，融資材料的處理時間從7天至4個小時，效率提高了100倍，而工作人員已經減少了很多。海爾的組織創新是實現極端，海爾建立市場導向的組織結構，內部資源整合，原有的組織結構基礎上調整，以過程為基礎的組織分工，建立了3個運營中心，是“中心主管，產品部，推進本部“，還建議大家本SBU（戰略業務單位），並制定了工藝節點自上而下的評估方法，這一調整，使海爾一直保持靈活性，如作為性小型企業。

3，通過對企業文化創新，以保持競爭力

其實，“大企業病”本身是一種文化現象，以治癒疾病，是必不可少的，但最終是文化的力量。文化是制度的靈魂也決定了該系統的實施效果，企業轉型始於文化，終於文化。為了促進合作交流，競爭有序的文化，以消除疾病滋生的大型企業。

小企業病

表現

發展思路缺位、管理體制不健全、決策隨意化等。

根據調查，新產品的失敗率高得驚人，視品類不同而不同，有些品類甚至高達90%，情況較好的也在40%以上，而且多年以來沒有太大改觀。另外，47%的市場先行者都以失敗告終。也就是說，那些開創新品類的公司約有一半後來退出了相應的市場。而其中，中小企業占多數。

當然，不能把新產品的失敗統統歸咎為“小企業病”。但是由於中小企業普遍存在的隨意決策、缺少科學論證盲目上馬等典型的“小企業病”病症，而導致的新產品的上市失敗的案例，大量地存在著。

產生原因

1.過於迷信高科技或外部機構。有些文化層次不高，現有產品又屬勞動密集型的中小企業老闆，都非常渴望提升產品的科技含量。但因為自身的文化水平和判斷能力有限，往往過於迷信高科技，聽別人說起“高科技”字眼就衝動。這也就很容易被所謂的高科技機構“忽悠”。

2.忽略自身資源條件。有些企業上新產品，只看到了產品的市場前景，只看到了產品的“好”。而忽略自身的技術力量情況、資金實力、現有銷售人員結構、銷售渠道的可利用情況等關乎新產品上市成敗的關鍵問題。結果造成新產品開發的失敗。

3.新產品上市沒有系統的戰略規劃。有些企業雖然有新產品開發的技術能力，但新產品生產出來之後，市場定位模糊，渠道策略選擇錯誤，定價不準確，產品品牌傳播不利，忽略包裝水平。造成產品生產出來而不能走進市場，最後只得轉讓或放棄。

改善

1.遵循新產品開發的科學流程。從產品原始概念的提出，到市場機會和可行性的調查與分析，到目標市場的選擇以及產品的市場定位戰略選擇，到實體產品的開發，到企業內部以及用戶的產品測試和驗收，到最後的行銷啟動計畫的制定，企業必須做到科學嚴謹，充分計畫，有力執行。

2.建立合理有效的開發組織。任何新產品的開發都離不開產銷研三方的配合。所以新產品開發組織的建立必須考慮各個部門人員的充分參與，組成的人員必須能做到知識和經驗的互補，各個參與人員有較強的責任心和組織協調能力，能各司其職勝任新產品開發階段格子的本職工作。而且組織內部必須做到有嚴格的考核和激勵機制。

3.有合理的市場測試。當新產品開發出來之後，要選擇不影響大局而又具有典型代表意義的局部市場做科學的市場測試。而不能沒有測試而將未十分成熟的新產品匆匆全面上市。

4.對新產品有科學的市場定位，並選擇合適的市場啟動策略和行銷戰略。新產品上市是一個很複雜的系統工程。市場啟動策略和行銷戰略必須做系統規劃，並經過充分論證。一旦行銷戰略選擇錯誤，新產品開發的最後臨門一腳踢不好，那么新產品開發的前期工作就前功盡棄，功虧一簣。

小公司大企業病

小公司雖小，但是“麻雀雖小，五臟俱全”，各種組織架構全有。而且，小公司很容易就犯大企業病，這是一個非常普遍的現象！

特徵之一

不賺錢的員工太多！ 公司經營的最核心目的就是為了獲取利益，保障公司的正常經營和長遠發展；如果一個公司始終是虧損，或者不賺錢，那就與公司成立的初衷偏離了。

公司員工分成兩大類：賺錢的員工和不賺錢的員工。賺錢的員工主要是指行銷人員和研發人員，他們屬於具體職能部門，為公司創造直接的效益（尤其是行銷人員）。不賺錢的員工主要是指我們的平台人員，包括行政、人事、財務、後勤等，他們為“前線士兵”保駕護航，提供後勤保障支持，他們屬於成本開支的部分。 每個公司都需要有這兩種類型的員工，但是這兩種類型的員工必須保持在一個比較合理的比例水平上。尤其是：公司必須保證賺錢的員工比例高於不賺錢的員工，否則公司就是虧損的，就是不賺錢的，這與每個公司老總的思路都是不吻合的！

小公司大企業病

問題是：很多公司，包括大量的中小型公司，往往在不經意間，就發現自己公司裡面，不賺錢的員工越來越多，而賺錢的員工比例越來越低，直至某天發現公司經營入不敷出了！ 而且，在那種時候，公司老總還會發現兩個奇怪的現象：每個平台人員（不賺錢的員工）的作用都很大，都不可獲缺，感覺少了任何一個平台人員，公司都轉不下去了；反倒是賺錢的員工（行銷人員和研發人員）隨時可以替代，多一個少一個都無所謂！乍一看，公司員工很多，人才到處都是；真正到了賺錢的時候，需要的時候，結果一個頂上來的員工都沒有！ 這個時候，其實就是小公司，已經陷入到“大企業病”裡面去了！ 危害很大！

特徵之二

管理過頭 小公司，生存第一，發展第二；首先要保證自己能夠生存下來，有生存下來的資本，而不是如同大企業一樣，一天到晚在談論加強內部管理、強化組織架構等。 大企業信奉“管理出效益”；我們的很多中小型公司老總和領導層，要么是從大企業出來的，要么是盲目崇拜“大企業的管理模式”，所以在日常經營過程中，也是照搬大企業的“管理運作模式”，強化內部管理。 比如：讓行銷人員每天都在填寫各種報表，參加各種培訓考試，使得行銷人員根本沒有任何時間、精力、心情去從事真正的行銷工作，最後到了月底，業績慘澹得要命，回頭追究原因，肯定是行銷人員素質太差，培訓不到位，管理還需大力加強。最後，公司進入死循環！ 再比如：讓研發人員天天早晚開例會，隨時參加各種探討會或者交流會，溝通學習知識心得體會或者管理經驗，最後將研發人員變成“辦公室主任”，天天在辦公室看報紙，學習最新管理經驗…… 諸如此類，皆是小公司“管理過頭”的表現。

表面上是看，這是小公司在虛心學習大企業的“成熟管理模式”；實質上是自己害了自己。 小公司，需要的管理模式是適合自己現階段發展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企業的管理模式。管理過頭，比沒有管理更可怕！

特徵之三

流程繁瑣複雜，小公司最大的缺陷是“小”，沒有足夠大的實力和資本；小公司最大的優勢也是“小”，“船小好調頭”，反映快捷、回響及時，這是大企業難以做到的。

然而，在現實社會中，很多小公司違背、拋棄了自己“小”的優勢，而是“以己之短，攻人之長”，以自己最不擅長、最不應該做的繁瑣複雜的流程來應對市場，經營自己的公司。

小公司非常害怕這一點。一旦小公司流程繁瑣複雜起來，就代表著小公司喪失了競爭市場的最大依仗，公司員工的大部分時間都將消耗在這些“內部流程”中，而不是贏得市場，贏得回報！

小公司的流程繁瑣複雜，還隱含另外一層意義：那就是公司平台人員太多，不賺錢的員工太多，“人浮於事”；這些不賺錢的員工太多了，他們也必須想法設法體現自己的價值，那么就必然要擬制這樣那樣的規章制度，從而彰顯自己的價值，至於這些規章制度是否有利於行銷、有利於公司發展，則不在他們考慮之中了。

所以，當您的公司流程非常繁瑣複雜的時候，請多留個心眼：您的公司已經陷入“大企業病”，而且您的公司裡面有太多小心眼的員工存在了！