“兩強相爭法則”又叫規劃品牌戰略的“力學原理”，是阿爾·里斯和傑克·特勞特在1972年提出的理論。
基本介紹
- 中文名：兩強相爭法則
- 別稱：規劃品牌戰略的“力學原理”
- 提出者：阿爾·里斯和傑克·特勞特
- 提出時間：1972年
簡介,內容,案例分析,總結,
簡介
1972年，阿爾·里斯和傑克·特勞特在《廣告時代》雜誌上正式提出定位觀念，被公認為“有史以來對美國行銷影響最大的觀念”；1993年，特勞特與里所歷經20多年實踐，將定位理論歸納為22條可供操作的簡明法則，被譽為規劃品牌戰略的“力學原理”。
最初，某種新類型產品在市場中的地位如同一個多級的梯子，這個梯子逐漸地就變成了只有兩級，成功的行銷商將致力於躋身市場的兩強之中。
內容
從長遠看，任何市場都終將變為兩匹馬的競爭。
最初，某種新類型產品在市場中的地位如同一個多級的梯子，逐漸地，這個梯子就變成了只有兩級的梯子。
電池業的兩個主要競爭對手是永備電池公司與經久電池公司；膠捲業為柯達與富士；租車業是赫茨與阿維斯；漱口水為李施德林和斯考波；快餐業是麥當勞與漢堡大王；運動鞋為耐克與銳步；牙膏為佳潔士與高露潔。
當你對市場行銷進行總體考察時會發現，市場上最終將形成兩家大公司進行競爭的局面——其中一家生產可信賴的老牌號產品，另一家則為後起之秀。
案例分析
回顧1969 年時的情景，那時某類產品一般有三種主要牌號。其中領先者占有市場份額的60%，居於第二位的牌號占有25%，而居於第三位者則占有6%，剩下的市場份額為商店專用商標和其他小牌號占有。而兩強相爭法則說明，這種競爭格局是不穩定的。這一法則還預示，在這種競爭格局中，領先的牌號將減少市場份額，而第二位產品的市場份額將增加。
22 年之後，領先產品的市場份額下降到45%，第二位產品的市場份額上升為40%，而第三位僅為3%。這些數據雖然是可口可樂、百事可樂和皇冠可樂飲料的市場占有率，但這一比例基本上適用於其他各類產品。
讓我們看一看長途電話業，美國電話電報公司占有市場的65%，MCI通訊公司占有17%，而Sprint公司占有10%。在電話業競爭中誰將得勝？誰將失敗？我們不得而知（見第17 條：不可預見法則），人們可能會將賭注壓在MCI上。
MCI 已經戰勝Sprint 而居於第二位，或許它也能後來居上，進一步取代歷史悠久、可信賴的美國電話電報公司。
Sprint 公司或許並不滿足於屈居第三。10%聽起來很少，但它意味著60億美元的年銷售額。況且市場一直處於快速上升之中。
然而從長期看，事情對Sprint公司來說非常不妙。讓我們回過頭來看一下皇冠可樂曾遇到的處境。早在1969 年，皇冠公司強化了其特許體系，已擁有350 台裝瓶機的生產能力，並聘用了前里瓦爾寵物食品公司經理（他曾在可口可樂和百事可樂兩家公司任要職）。該公司還聘用了紐約最有實力的廣告代理公司的韋爾斯、里奇和格林進行促銷。該代理公司經理瑪麗，韋爾斯。
勞倫斯對皇冠公司聲稱：“我們定將戰勝可口可樂與百事可樂，請原諒我使用這樣的語言，我們將置對手於死地。”
而事實上，被置之於死地的恰恰是皇冠公司自己。在一個成熟的產品市場上，居於第三位不是一件容易的事情。
在美國汽車製造業，儘管有亞科卡神奇的整頓措施，克萊斯勒公司的處境仍舊不妙。從長遠看，這終將是兩部車之間的競賽。
在電子遊戲產品行業，80 年代後期，任天堂公司以75%的占有率雄居市場之首。參與競爭的另外兩家公司為世嘉株式會社和日本電氣公司（NEC）。
而今天，任天堂與世佳並駕齊驅，日本電氣則遠遠地落在後面。從長遠看，這終將是兩種遊戲間的競爭。
當然，產品競爭周期的長短各不相同。在快速變化的電子遊戲市場上，兩三個季度就可能發生根本性變化；而在長途電話市場上，競爭往往要進行二三十年方見分曉。
讓我們再看看民航業，占有20%市場的美國航空公司雄居群首，有可能成為空中的可口可樂。而有趣的競爭將在德爾塔航空公司和聯合航空公司之間進行。它們兩家共占有18%的市場份額，其中之一將成為空中百事可樂，而另一個將落得皇冠公司的下場。從長遠看，這又像是兩條航線間的競爭。
上述這些競爭結局是預先注定的嗎？當然不是。還有其他很多行銷法則在共同決定著競爭結果。況且，只要你的行銷計畫與行銷法則相符，就會在很大程度上影響你的銷售。當你的產品像皇冠飲料那樣，以很大的劣勢居於市場第三位時，你不會在與前面二強進行競爭方面取得多大進展，他們將會在競爭中獲利（見第5 條：概念集中法則）。
明白了從長遠看市場行銷競爭將是兩強之爭這一點，有助於你制定近期的戰略。
在市場競爭中，誰處於第二位並不明朗的情況也時有發生。此時競爭者的行銷技巧將起決定作用。以膝上型計算機市場為例，東芝公司以21%的市場占有率居於首位。但同處於第二位的共有五家公司，它們是Zenith、康柏、日本電氣、但迪和夏普，這五家公司各自擁有8～10%的市場占有率。觀看這六匹戰馬為搶先進入只有兩個位置的馬房的賽跑，將是件十分有趣的事。
東芝與誰競爭呢？誰將最終居於第二呢？從經濟學角度看，在諸如膝上型計算機這類引人注目的產品市場中，多家競爭將導致資源的巨大浪費，這是十分不幸的。目前，在市場上有多達130種牌號的膝上型計算機。而兩強相爭法則將決定，在21 世紀，只有很少幾種牌號仍舊存在。
讓我們回顧一下美國汽車製造業的歷史。在1904 年，有60 家公司，共生產195 種汽車。在這之後的10 年中，共新成立了531 家公司，倒閉了346家公司。到1923 年，只剩下108 家公司，到1927 年，這一數字又減少至44家。而今天，福特與通用汽車兩家公司統治著美國的汽車市場，而克萊斯勒則前途未卜。
成功的行銷商將致力於臍身市場上的兩強之中。通用電器公司傳奇式的總裁兼總經理傑克·韋爾奇最近講道：“只有那些在市場中數一數二的公司，才可能在日益激烈的國際競爭中獲勝，而那些失敗者則只能被整頓、關閉或者出售。”正是這種思想激勵著如寶潔這樣的公司成為強有力的競爭者。在該公司生產的44 種產品中，有32 種在其同類產品中居於第一位或第二位。
總結
在市場的早期發展階段，第三或第四的位置也具有吸引力。產品銷售量在增長，新的不大內行的消費者在不斷進入市場。這時的消費者還不都了解哪些產品居於領先地位，因而往往會隨意地購買那些他們感興趣或認為有吸引力的產品。而這些產品往往就是位於第三或第四位的產品。
隨著時間的推移，消費者們在不斷地學習和長進。基於“名牌一定好”的觀念，他們開始追求名牌產品。
我們再重複一遍：消費者認為市場行銷是產品間的競爭。正是這種觀念維持了兩種主要牌號產品在市場上的統治地位：“因為它們是領先者，它們就一定是最好的。”
