為了讓企業管理者對企業隱患有個清晰的認識，並學會在企業隱患面前能夠沉著應對，《內患——建立企業內患預警機制》對企業隱患的產生、防範措施及應對方法進行了全面的闡述，並配有典型案例，讓企業管理者能夠對企業隱患有一個全新的認識。
基本介紹
- 書名：內患:建立企業內患預警機制
- 出版社：中國經濟出版社
- 頁數：286頁
- 開本：16
- 品牌：中國經濟出版社
- 作者：鄭啟明
- 出版日期：2004年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7501765316
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序言
隨著改革開放的不斷深入和市場經濟體制的不斷完善，企業之間的競爭也日趨白熱化。每個企業都想在商海激流中乘風破浪，一路領先，但是現實往往並不那么如意。因為，企業間的隱患如同影子般地無時無刻地不在覬覦著企業，並嚴重地威脅著企業的生存及發展，一不留神，企業可能如摩天大樓般一倒而永遠起不來了。
企業作為一個有機的整體，其生存環境、自身的資源和企業競爭力都在不斷地變化著，如同一個人在成長期間，可能會因為周圍環境的變化而引起身體的不適甚至導致疾病纏身。同樣，原本健康並充滿活力的企業也可能由於種種原因而導致企業在成長過程中遭受到某些“病毒”的入侵，而使企業產生了“隱疾”，如果企業沒有儘早發現這一“隱疾”並立即採取有效的措施進行根治的話，那么，企業就已經離死亡之神不遠了。
企業隱患往往是從一些細枝末節開始侵蝕企業的主體，而這些細微的東西往往被企業領導者所忽略，他們要么面面俱到，要么完全放權，從而讓隱患不斷滋長，而當這種隱患危及企業的存亡之時，企業領導者已是追悔莫及了。三株、秦池、巨人等一些頗有實力的企業，其破產的原因也往往都是遭遇到一兩次企業如果及時採取措施就可以控制的企業隱患事件，而最終倒地不起。可見企業隱患如同病毒，對企業的危害性是極大的，而這往往會被企業管理者所忽略。因此，企業管理者要想讓自己的企業得以生存並不斷壯大，就必須對企業隱患有足夠的認識，並在實際過程中足夠重視企業隱患的存在，一旦發現問題，就及時加以解決，或是通過外部人員對企業進行“診斷”，針對企業問題的癥結所在，提出相應的治療方法及具體的改善建議，並加以具體落實，確保企業持續、快速、健康發展。
企業隱患無時不在，無刻不存，往往教人防不勝防，為了讓廣大企業管理者對企業隱患有個更清晰的認識，並學會在企業隱患面前能夠沉著應對，本書特地對企業隱患的產生、防範措施及應對方法進行全面闡述，並配合典型案例，讓企業管理者能夠對企業隱患有一個全新的認識。希望本書能使企業管理者意識到企業隱患的強大破壞性，並提高企業管理的水平，避免危機事件的發生，確保企業在激烈的競爭中不斷成長並壯大。
編者
2004年8月
隨著改革開放的不斷深入和市場經濟體制的不斷完善，企業之間的競爭也日趨白熱化。每個企業都想在商海激流中乘風破浪，一路領先，但是現實往往並不那么如意。因為，企業間的隱患如同影子般地無時無刻地不在覬覦著企業，並嚴重地威脅著企業的生存及發展，一不留神，企業可能如摩天大樓般一倒而永遠起不來了。
企業作為一個有機的整體，其生存環境、自身的資源和企業競爭力都在不斷地變化著，如同一個人在成長期間，可能會因為周圍環境的變化而引起身體的不適甚至導致疾病纏身。同樣，原本健康並充滿活力的企業也可能由於種種原因而導致企業在成長過程中遭受到某些“病毒”的入侵，而使企業產生了“隱疾”，如果企業沒有儘早發現這一“隱疾”並立即採取有效的措施進行根治的話，那么，企業就已經離死亡之神不遠了。
企業隱患往往是從一些細枝末節開始侵蝕企業的主體，而這些細微的東西往往被企業領導者所忽略，他們要么面面俱到，要么完全放權，從而讓隱患不斷滋長，而當這種隱患危及企業的存亡之時，企業領導者已是追悔莫及了。三株、秦池、巨人等一些頗有實力的企業，其破產的原因也往往都是遭遇到一兩次企業如果及時採取措施就可以控制的企業隱患事件，而最終倒地不起。可見企業隱患如同病毒，對企業的危害性是極大的，而這往往會被企業管理者所忽略。因此，企業管理者要想讓自己的企業得以生存並不斷壯大，就必須對企業隱患有足夠的認識，並在實際過程中足夠重視企業隱患的存在，一旦發現問題，就及時加以解決，或是通過外部人員對企業進行“診斷”，針對企業問題的癥結所在，提出相應的治療方法及具體的改善建議，並加以具體落實，確保企業持續、快速、健康發展。
企業隱患無時不在，無刻不存，往往教人防不勝防，為了讓廣大企業管理者對企業隱患有個更清晰的認識，並學會在企業隱患面前能夠沉著應對，本書特地對企業隱患的產生、防範措施及應對方法進行全面闡述，並配合典型案例，讓企業管理者能夠對企業隱患有一個全新的認識。希望本書能使企業管理者意識到企業隱患的強大破壞性，並提高企業管理的水平，避免危機事件的發生，確保企業在激烈的競爭中不斷成長並壯大。
編者
2004年8月
圖書目錄
第一章 企業隱患概述
一、直擊企業隱患
二、隱患的自身特徵
三、隱患的類別
四、隱患預警
第二章 組織管理隱患
一、流於形式的董事會
二、形同虛設的監事會
三、治理結構存在嚴重缺陷
四、管理機制隱患
五、組織管理變革方略
第三章 戰略制度管理隱患
一、企業缺乏核心競爭力
二、企業戰略定位不清
三、戰略模式選擇
四、家族化企業存在隱患
五、戰略誤區
第四章 人力資源隱患
—、企業家自身存在人性的弱點
二、對員工聘而不用
三、怠慢、鄙視自己的員工
四、正確對待企業中的中堅力量
五、職業經理人風波
六、員工衝突隱患
七、職業經理人面對員工的抱怨
八、人才流失現象
九、人力資源隱患的防範措施
第五章 企業財務管理隱患
一、不可替代的財務
二、財務隱患的成因及危害
三、財務管理隱患類別
四、財務隱患預警管理
五、走出財務管理誤區
六、財務隱患防範措施
第六章 企業內部管理隱患
一、揭開私營企業的管理面紗
二、不健全的現代企業制度
三、家長式管理模式
四、組織混亂，上下級缺乏交流
五、並不科學的“科學管理”
六、病變的企業管理模式
七、管理無窮盡
八、改變自身管理的弱點
九、改變效率管理的弱點
第七章 企業創新隱患
一、企業創新的緣由
二、創新隱患的緣由
三、企業創新隱患的徵兆
四、創新隱患預防
五、走出企業創新的誤區
……
一、直擊企業隱患
二、隱患的自身特徵
三、隱患的類別
四、隱患預警
第二章 組織管理隱患
一、流於形式的董事會
二、形同虛設的監事會
三、治理結構存在嚴重缺陷
四、管理機制隱患
五、組織管理變革方略
第三章 戰略制度管理隱患
一、企業缺乏核心競爭力
二、企業戰略定位不清
三、戰略模式選擇
四、家族化企業存在隱患
五、戰略誤區
第四章 人力資源隱患
—、企業家自身存在人性的弱點
二、對員工聘而不用
三、怠慢、鄙視自己的員工
四、正確對待企業中的中堅力量
五、職業經理人風波
六、員工衝突隱患
七、職業經理人面對員工的抱怨
八、人才流失現象
九、人力資源隱患的防範措施
第五章 企業財務管理隱患
一、不可替代的財務
二、財務隱患的成因及危害
三、財務管理隱患類別
四、財務隱患預警管理
五、走出財務管理誤區
六、財務隱患防範措施
第六章 企業內部管理隱患
一、揭開私營企業的管理面紗
二、不健全的現代企業制度
三、家長式管理模式
四、組織混亂，上下級缺乏交流
五、並不科學的“科學管理”
六、病變的企業管理模式
七、管理無窮盡
八、改變自身管理的弱點
九、改變效率管理的弱點
第七章 企業創新隱患
一、企業創新的緣由
二、創新隱患的緣由
三、企業創新隱患的徵兆
四、創新隱患預防
五、走出企業創新的誤區
……
文摘
書摘
4．企業創新隱患
創新是指帶來新產品或產生新過程的技術，企業創新指的是新產品的開發和新技術的套用。企業的生命力正是來自於產品開發和技術創新，然而一旦企業在創新方面存在隱患，無論是創新動機的消退還是創新能力的衰弱，都叫做企業創新隱患。
企業創新隱患一方面表現為忽視新產品的市場潛力和新技術的引進，死抱著老產品不放，導致產品缺乏市場競爭能力，進而使整個企業陷入隱患之中；另一方面表現為盲目創新，閉門造車，不按市場規律運作，開發出的產品雖然技術先進，但卻沒有市場，那么再先進的產品如果不被市場接受都只能是浪費資源的廢品。
要想真正實現技術創新必須以市場需求為導向，但求技術而不問銷路，是一種捨本逐末的做法。許多高科技企業在創新時往往會忽視市場要求。
“太陽神”依靠其太陽神生物保健口服液和猴頭菇口服液造就了中國企業的一個神話。他們篤信可口可樂僅憑一個“神秘配方”就打造出一個飲料帝國，而且百年如一，長盛不衰，那么太陽神口服液也完全可以憑藉已有產品成為中國的可口可樂。因此，企業始終不重視新產品開發，在隨後的十多年裡，太陽神從未推出過一個成功的新產品。再加上不注意市場的發展態勢，太陽神的科研中心無法從市場上獲取有價值的信息反饋，也就無法研製出適合市場需要的新產品。多年下來，保健晶市場的興奮點頻繁轉移，太陽神的兩大支柱產品自然出現老化，消費者對太陽神產品興趣衰退，企業風光不再。與太陽神的固步自封截然相反，娃哈哈集團除了生產娃哈哈兒童營養液外，新產品也一直層出不窮，如娃 哈哈純淨水，娃哈哈果奶、非常可樂等。由於堅持產品創新，娃哈哈連續五年雄踞中國飲料行業利稅總額的第一位。而由於忽視產品創新，原本遙遙領先的太陽神逐漸從人們的視野里消失了。
溝通對於任何組織者是十分重要的。溝通就是把組織中的成員聯繫起來以實現共同目標。隨著組織機構的複雜化陽社會信息的急劇增加，組織活動越來越依賴於通過組織成員之間的相互協作得以實現，而沒有溝通就沒有了彼此協作。實踐表明，組織管理中的許多問題都是由於溝通不暢造成的，因此，又強化管理，減少衝突，提高組織管理效率，必須在組織和團隊中建立有效的雙向溝通機制。
(1)對組織溝通系統進行有效疏通
溝通系統的建立和維護，是一個組織存在與發展的首要條件，其後才談得上組織的有效性和高效率，這些都是—個組織存在的基本因素。這一系統既能保證上級及時掌握情況 獲得作為決策基礎的準確信息；又能保證指令的順利下達和執行，是進行持續的績效溝通的有力保證。沒有這樣一種系統，組織成員的支持和合作是不可能持久的。如果這樣一種系統運轉不靈活，前後矛盾，錯誤百出，使組織內部成員無所適從，那么，不用多久，對組織最忠誠的人也會掛冠離去。
那么，怎樣才能建立起暢通的信息交流系統呢?
①增加溝通渠道的透明度。做到這一點的辦法有：及時公布上級的一切任命；明確個人的崗位責任；明確宣布組織機構的設定和調整；進行說服教育等等。
②明確個人與組織的關係。
③簡潔渠道路線。這就是說，所有指令應該見諸文字，內容簡明扼要，避免任何誤會。為保證指令在傳達過程中不走樣，應當減少層次。組織內部層次越少，指令下達越直接、越快，差錯也就越少。
④溝通系統要完整。組織的指令要確保做到逐級傳達，人人皆知，防止“串線”或越級現象的發生。
⑤管理人員必須能勝任工作。組織越大，對管理八員的要求也越高，特別是要具有廣泛的應變能力。這是因為，管理者的首要任務是把收到的有關外部條件、業務進度、成功、失敗、困難、危機的大量信息，經過綜合分析和研究，轉化為新的業務活動方案和部署。這就要求其管理人員不但要熟練地掌握各種現代化的技術手段，而且要具有廣泛的應變能力，這樣才能做到及時地掌握本組織系統各級單位的業務活動情況，制定出符合組織宗旨的新的活動方針。
(2)鼓勵自下而上的溝通
成功的溝通在於自上而下與自下而上的雙向平衡。鼓勵員工自下而上的溝通，運用互動式廣播電視系統，允許員工提出問題，並得到高層管理者的解答，以及在企業內部刊物設立有問必答欄目，都是保證溝通平衡的有效措施。另外，鼓勵員工提出自己的疑問，開發申訴程式，使員工的不滿能很快地得到處理，對管理者的反饋技能進行培訓，並鼓勵他們在工作中使用這種技術，也是許多成功企業的選擇。
(3)開放的一對一面談
一對一面談可以最大程度地傳遞信息。在變革與動盪時期，員工內心充滿畏懼和擔憂。他們的工作會受到威脅嗎?他們需要學習新技能嗎?他們的工作群體要解散嗎?這些信息通常是非常規的而且是模稜兩可的。坦誠、開放的一對一面談使員工們覺得領導者理解自己的需要，與他們同呼吸共患難。
3．注重企業團隊精神
團隊與團隊精神在企業再造、組織變革中得到廣泛運用，已經成為組織提高其競爭力的一種基本手段。團隊是組織與個人之間的橋樑和紐帶，採用團隊工作方式可以減少浪費、增強民主氣氛，減輕官僚主義作風，有助於提高員工積極性和工作績效。
(1)團隊的特徵
團隊管理的目的就是塑造高績效的團隊，從團隊建設角度來看，高績效團隊有以下特徵：
①非正式的組織氛圍。根據任務的性質將最終的責任、權利和義務落在指定的團體領導人身上。
②領導者善於授權，能充分調動團隊成員的積極性、主動性、創造性，能把活力與熱忱傳播到整個團隊之中，積極鼓勵成員在團隊會議中參與討論、共同決策。
③在領導風格上既重團隊績效，又重人際關係，能在實現團隊目標和滿足成員的個人需要之間取得有機的動態協調。遇事以團隊利益為生、以身作則、身先士卒。
(1)確定目標
確定解決衝突的目標是你選擇最終解決方案的根本出發點。在面對衝突時，你可能在雙方的利益面前難以取捨，如果你在解決衝突前確定了目標，那么你以這個目標為標準去衡量得失、權衡利弊之後，你就會果斷地作出解決的方法。
另外，當員工因意見不同而發生衝突時，你如果向員工明確部門的工作目標，員工們常常會發現他們各自努力的方向原來是同一目標，只是方式不同而已。這樣有助於消除他們之間的衝突。
(2)確定團體核心人物
衝突如果是以團體之間的形式出現，那么，解決衝突的最好辦法是先找出兩派的“首領”交流，靠一位中立人士為衝突各方牽線搭橋，幫助他們尋找共同的基準。
這樣一來，問題基本上可以解決。只要雙方的“頭兒”達成了共識，那么他們的員工也會自然順從其意。
(3)保持客觀公正
客觀公正是主管解決衝突必須遵守的一個重要原則。如果主管有失公正，不能以理服人，往往會使矛盾更加激化。
當然，主管也是一個凡人，也與常人一樣有自己的好惡，但是當你以裁判的身份進行調解時，就必須用心靈去觀察整件事情，只有這樣，才能客觀公正地去調解，才有助於衝突的解決。
(4)循序漸進的原則
當矛盾特別尖銳的時候，主管切不可過於急躁，通常有些主管不耐煩於無休止的調解，或者以主管的身份去下達命令，結果使事情變得更糟。
對待這類衝突，應當遵守循序漸進的原則。首先主管應調查衝突的起因；然庸要商討解決的方案。在解決衝突過程中，主管應保持冷靜與克制的態度，先平息雙方的怒火，再以討價還價的態度逐步促使他們達成共識，直到解決衝突。
(5)雙贏原則
在解決衝突時，要爭取達到“雙贏”，這樣有助於消除衝突的後遺症，使雙方都滿意於目前的解決方式。
身為主管，你首先要以整個部門的利益為標準，在不損害部門利益的前提下，考慮衝突雙方的利益，站在別人的立場上去思考問題，這可以讓你在作決定的時候，保持客觀公正，有助於照顧雙方的利益。
聰明的管理者都知道，當人們的意見相互對立時，最有創造性的答案不是在證明誰對誰錯的過程中產生的，而是來自於更高的有創造性的解決方法。
七、職業經理人面對員工的抱怨
抱怨是一種發泄。當員工認為自己受到不公正待遇時，會採取一些方式來發泄心中的怨氣，抱怨是一種最常見、破壞性最小的發泄方式。伴隨著抱怨，可能還會有出現降低工作效率等情況，有時甚至會出現拒絕執行工作任務，破壞企業財物等過激行為。當然，大多數的發泄一般只停留在口頭的抱怨和影響工作情緒。隨著時間的推移或問題的解決，當情緒平穩下來時抱怨也會隨即消失。
抱怨具有傳染性。雖然剛開始可能只是某個員工在抱怨，但很快可能會有越來越多的員工抱怨。這種現象並不奇怪，因為抱怨者在抱怨時需要聽眾，並且要爭取聽眾的認同，所以他會不自覺地誇大事件的嚴重性和擴大範圍，並且會盡力與聽眾的利益取得聯繫。在這種鼓動下，自然會有越來越多的員工偏聽偏信，最終加入抱怨的行列。
抱怨與員工性格有關。抱怨與性格的相關性可能要大於與事件的相關性，同樣一件不公的事情，不同的人的情緒波動程度有很大區別。有時我們發現在企業里，總有幾個員工喜歡抱怨，甚至對任何事情都不滿意，或者一件小事就可能大動干戈。
……
4．企業創新隱患
創新是指帶來新產品或產生新過程的技術，企業創新指的是新產品的開發和新技術的套用。企業的生命力正是來自於產品開發和技術創新，然而一旦企業在創新方面存在隱患，無論是創新動機的消退還是創新能力的衰弱，都叫做企業創新隱患。
企業創新隱患一方面表現為忽視新產品的市場潛力和新技術的引進，死抱著老產品不放，導致產品缺乏市場競爭能力，進而使整個企業陷入隱患之中；另一方面表現為盲目創新，閉門造車，不按市場規律運作，開發出的產品雖然技術先進，但卻沒有市場，那么再先進的產品如果不被市場接受都只能是浪費資源的廢品。
要想真正實現技術創新必須以市場需求為導向，但求技術而不問銷路，是一種捨本逐末的做法。許多高科技企業在創新時往往會忽視市場要求。
“太陽神”依靠其太陽神生物保健口服液和猴頭菇口服液造就了中國企業的一個神話。他們篤信可口可樂僅憑一個“神秘配方”就打造出一個飲料帝國，而且百年如一，長盛不衰，那么太陽神口服液也完全可以憑藉已有產品成為中國的可口可樂。因此，企業始終不重視新產品開發，在隨後的十多年裡，太陽神從未推出過一個成功的新產品。再加上不注意市場的發展態勢，太陽神的科研中心無法從市場上獲取有價值的信息反饋，也就無法研製出適合市場需要的新產品。多年下來，保健晶市場的興奮點頻繁轉移，太陽神的兩大支柱產品自然出現老化，消費者對太陽神產品興趣衰退，企業風光不再。與太陽神的固步自封截然相反，娃哈哈集團除了生產娃哈哈兒童營養液外，新產品也一直層出不窮，如娃 哈哈純淨水，娃哈哈果奶、非常可樂等。由於堅持產品創新，娃哈哈連續五年雄踞中國飲料行業利稅總額的第一位。而由於忽視產品創新，原本遙遙領先的太陽神逐漸從人們的視野里消失了。
溝通對於任何組織者是十分重要的。溝通就是把組織中的成員聯繫起來以實現共同目標。隨著組織機構的複雜化陽社會信息的急劇增加，組織活動越來越依賴於通過組織成員之間的相互協作得以實現，而沒有溝通就沒有了彼此協作。實踐表明，組織管理中的許多問題都是由於溝通不暢造成的，因此，又強化管理，減少衝突，提高組織管理效率，必須在組織和團隊中建立有效的雙向溝通機制。
(1)對組織溝通系統進行有效疏通
溝通系統的建立和維護，是一個組織存在與發展的首要條件，其後才談得上組織的有效性和高效率，這些都是—個組織存在的基本因素。這一系統既能保證上級及時掌握情況 獲得作為決策基礎的準確信息；又能保證指令的順利下達和執行，是進行持續的績效溝通的有力保證。沒有這樣一種系統，組織成員的支持和合作是不可能持久的。如果這樣一種系統運轉不靈活，前後矛盾，錯誤百出，使組織內部成員無所適從，那么，不用多久，對組織最忠誠的人也會掛冠離去。
那么，怎樣才能建立起暢通的信息交流系統呢?
①增加溝通渠道的透明度。做到這一點的辦法有：及時公布上級的一切任命；明確個人的崗位責任；明確宣布組織機構的設定和調整；進行說服教育等等。
②明確個人與組織的關係。
③簡潔渠道路線。這就是說，所有指令應該見諸文字，內容簡明扼要，避免任何誤會。為保證指令在傳達過程中不走樣，應當減少層次。組織內部層次越少，指令下達越直接、越快，差錯也就越少。
④溝通系統要完整。組織的指令要確保做到逐級傳達，人人皆知，防止“串線”或越級現象的發生。
⑤管理人員必須能勝任工作。組織越大，對管理八員的要求也越高，特別是要具有廣泛的應變能力。這是因為，管理者的首要任務是把收到的有關外部條件、業務進度、成功、失敗、困難、危機的大量信息，經過綜合分析和研究，轉化為新的業務活動方案和部署。這就要求其管理人員不但要熟練地掌握各種現代化的技術手段，而且要具有廣泛的應變能力，這樣才能做到及時地掌握本組織系統各級單位的業務活動情況，制定出符合組織宗旨的新的活動方針。
(2)鼓勵自下而上的溝通
成功的溝通在於自上而下與自下而上的雙向平衡。鼓勵員工自下而上的溝通，運用互動式廣播電視系統，允許員工提出問題，並得到高層管理者的解答，以及在企業內部刊物設立有問必答欄目，都是保證溝通平衡的有效措施。另外，鼓勵員工提出自己的疑問，開發申訴程式，使員工的不滿能很快地得到處理，對管理者的反饋技能進行培訓，並鼓勵他們在工作中使用這種技術，也是許多成功企業的選擇。
(3)開放的一對一面談
一對一面談可以最大程度地傳遞信息。在變革與動盪時期，員工內心充滿畏懼和擔憂。他們的工作會受到威脅嗎?他們需要學習新技能嗎?他們的工作群體要解散嗎?這些信息通常是非常規的而且是模稜兩可的。坦誠、開放的一對一面談使員工們覺得領導者理解自己的需要，與他們同呼吸共患難。
3．注重企業團隊精神
團隊與團隊精神在企業再造、組織變革中得到廣泛運用，已經成為組織提高其競爭力的一種基本手段。團隊是組織與個人之間的橋樑和紐帶，採用團隊工作方式可以減少浪費、增強民主氣氛，減輕官僚主義作風，有助於提高員工積極性和工作績效。
(1)團隊的特徵
團隊管理的目的就是塑造高績效的團隊，從團隊建設角度來看，高績效團隊有以下特徵：
①非正式的組織氛圍。根據任務的性質將最終的責任、權利和義務落在指定的團體領導人身上。
②領導者善於授權，能充分調動團隊成員的積極性、主動性、創造性，能把活力與熱忱傳播到整個團隊之中，積極鼓勵成員在團隊會議中參與討論、共同決策。
③在領導風格上既重團隊績效，又重人際關係，能在實現團隊目標和滿足成員的個人需要之間取得有機的動態協調。遇事以團隊利益為生、以身作則、身先士卒。
(1)確定目標
確定解決衝突的目標是你選擇最終解決方案的根本出發點。在面對衝突時，你可能在雙方的利益面前難以取捨，如果你在解決衝突前確定了目標，那么你以這個目標為標準去衡量得失、權衡利弊之後，你就會果斷地作出解決的方法。
另外，當員工因意見不同而發生衝突時，你如果向員工明確部門的工作目標，員工們常常會發現他們各自努力的方向原來是同一目標，只是方式不同而已。這樣有助於消除他們之間的衝突。
(2)確定團體核心人物
衝突如果是以團體之間的形式出現，那么，解決衝突的最好辦法是先找出兩派的“首領”交流，靠一位中立人士為衝突各方牽線搭橋，幫助他們尋找共同的基準。
這樣一來，問題基本上可以解決。只要雙方的“頭兒”達成了共識，那么他們的員工也會自然順從其意。
(3)保持客觀公正
客觀公正是主管解決衝突必須遵守的一個重要原則。如果主管有失公正，不能以理服人，往往會使矛盾更加激化。
當然，主管也是一個凡人，也與常人一樣有自己的好惡，但是當你以裁判的身份進行調解時，就必須用心靈去觀察整件事情，只有這樣，才能客觀公正地去調解，才有助於衝突的解決。
(4)循序漸進的原則
當矛盾特別尖銳的時候，主管切不可過於急躁，通常有些主管不耐煩於無休止的調解，或者以主管的身份去下達命令，結果使事情變得更糟。
對待這類衝突，應當遵守循序漸進的原則。首先主管應調查衝突的起因；然庸要商討解決的方案。在解決衝突過程中，主管應保持冷靜與克制的態度，先平息雙方的怒火，再以討價還價的態度逐步促使他們達成共識，直到解決衝突。
(5)雙贏原則
在解決衝突時，要爭取達到“雙贏”，這樣有助於消除衝突的後遺症，使雙方都滿意於目前的解決方式。
身為主管，你首先要以整個部門的利益為標準，在不損害部門利益的前提下，考慮衝突雙方的利益，站在別人的立場上去思考問題，這可以讓你在作決定的時候，保持客觀公正，有助於照顧雙方的利益。
聰明的管理者都知道，當人們的意見相互對立時，最有創造性的答案不是在證明誰對誰錯的過程中產生的，而是來自於更高的有創造性的解決方法。
七、職業經理人面對員工的抱怨
抱怨是一種發泄。當員工認為自己受到不公正待遇時，會採取一些方式來發泄心中的怨氣，抱怨是一種最常見、破壞性最小的發泄方式。伴隨著抱怨，可能還會有出現降低工作效率等情況，有時甚至會出現拒絕執行工作任務，破壞企業財物等過激行為。當然，大多數的發泄一般只停留在口頭的抱怨和影響工作情緒。隨著時間的推移或問題的解決，當情緒平穩下來時抱怨也會隨即消失。
抱怨具有傳染性。雖然剛開始可能只是某個員工在抱怨，但很快可能會有越來越多的員工抱怨。這種現象並不奇怪，因為抱怨者在抱怨時需要聽眾，並且要爭取聽眾的認同，所以他會不自覺地誇大事件的嚴重性和擴大範圍，並且會盡力與聽眾的利益取得聯繫。在這種鼓動下，自然會有越來越多的員工偏聽偏信，最終加入抱怨的行列。
抱怨與員工性格有關。抱怨與性格的相關性可能要大於與事件的相關性，同樣一件不公的事情，不同的人的情緒波動程度有很大區別。有時我們發現在企業里，總有幾個員工喜歡抱怨，甚至對任何事情都不滿意，或者一件小事就可能大動干戈。
……
