企業銷售人員薪酬體系研究

企業銷售人員薪酬體系研究，報酬是指員工為企業付出勞動所獲得的回報與酬勞，包括經濟性報酬和非經濟性報酬。我們通常把其中的經濟性報酬稱為薪酬，即員工因為僱傭關係的存在而從僱主那裡獲得的所有直接和間接的經濟收入，包括工資、獎金、津貼、養老金以及其他各種福利保健收入。

基本介紹

• 中文名：企業銷售人員薪酬體系研究
• 隸屬：人力資源管理
• 模式：純佣金制、純薪金制
• 國家：中國

簡要介紹

隨著市場經濟的完善和發展，作為市場經濟的細胞，企業的成功越來越依賴於其吸引和保留客戶的能力，銷售人員無疑成了決定企業成長和盈利的核心因素，是人力資源中最重要的一類資源之一；同時，企業的人力資源管理和開發也面臨著一個全新的環境，越來越多的企業管理者意識到“吸引人才、留住人才、激勵人才”是企業長期發展的關鍵，對於銷售人員更是如此。

企業的薪酬體系是人力資源管理的重要組成部分，根據現代人力資源管理理論，薪酬不僅提供勞動者的基本生活保障，更多的要發揮激勵和約束作用，調動員工的工作積極性；企業中銷售人員，具有工作方式和時間相對靈活、工作業績可衡量且有風險等特性。如何結合銷售人員的特性，設計科學的薪酬體系，成為企業人力資源管理的重要組成部分。

薪酬模式

目前,我國企業中銷售人員的薪酬模式包括：

（一）純佣金制：按銷售額的一定比例進行提成，作為銷售報酬，此外銷售人員沒有任何固定工資，收入是完全變動式的。

（二）純薪金制：純薪金制就是對銷售人員實行固定的工資制度，而不管當期銷售完成與否。

（三）基本工資加佣金制：基本工資加佣金制指將銷售人員的收入分為固定工資和銷售提成兩部分內容，銷售人員有一定的銷售定額，當月不管是否完成銷售指標，都可得到基本工資即底薪；如果銷售人員當期完成的銷售額超過設定指標，則超過以上部分按比例提成。

（四）基本工資加獎金制：這種薪酬制度與前一種有些類似，但還是存在一定區別。這種區別主要體現在，佣金直接由績效表現決定，而獎金和業績之間的關係卻是間接的。通常銷售人員的業績只有超過了某一銷售額，才能獲得一定數量的獎金。

（五）基本工資加佣金加獎金制：這種薪酬制度設計的特殊性在於，它將佣金制和獎金制結合到了一起，使銷售人員薪酬中包含底薪、佣金和獎金三種成分。

存在問題

（一）薪酬體系落後、守舊

在市場經濟建立和國企轉制過程中，技術工人的薪酬制度日趨完善，但是許多企業對於銷售人員的薪酬卻仍沿襲改革前的模式，或是只做細枝末節的修改。銷售人員的薪酬帶有濃重的傳統的計畫經濟體制色彩，適合其工作特性的科學的薪酬制度尚未建立。一部分企業仍然以等級工資制為主，主要考慮員工所處的職位、教育背景、工作經驗、工作年限等因素，銷售人員薪酬缺乏活力和激勵性。

（二）薪酬體系缺乏戰略性

1、薪酬體系及其管理與企業戰略、文化脫節。說到薪酬的作用，通常強調的往往是人才的吸引、保留、激勵以及開發，但是吸引、保留、激勵以及開發人才的最終目的是什麼？顯然是為了促進企業文化建設、幫助企業實現戰略目標和遠景規劃。因此說到底，薪酬體系的設計以及管理必須圍繞企業戰略以及遠景目標進行,並與企業文化的類型相適應，不能自行其是。比如IBM公司在20世紀80年代出現的企業文化變革就導致原來以等級官僚制、內部公平性以及低風險性為特徵的薪酬系統，轉變為強調靈活性、外部競爭性以及薪酬與風險因素掛鈎的新型薪酬系統。然而我國許多企業的薪酬管理都處在方向不明的混沌狀態中，在自己的獨立王國中“過自己的日子”。缺乏明確的戰略指導，企業的薪酬管理往往會對企業戰略實現和文化建設產生阻礙甚至破壞作用。比如，有些企業一方面高呼創新和學習口號，另一方面卻不在薪酬體系中對那些努力進行創新和不斷學習的人提供任何報酬。結果是，企業一方面不斷強調並期望塑造強烈的績效推動型文化，但另一方面卻屢屢失望。

2、銷售人員薪酬體系與企業發展階段的適應性不強。企業要根據自身所處的發展階段以及當前的競爭戰略，設計適合企業本階段發展並能夠有效支撐其競爭戰略的薪酬體系。比如，當企業處於初創期時，急需大批優秀人才，而本身的人才競爭力卻很弱，這就要求薪酬的外部競爭性較強。而此時，企業流動資金較為緊張，為了減輕企業的財務負擔，對於銷售人員底薪可以低一些，提成和獎金卻要具有誘惑力。可口可樂於20世紀80年代初進入中國時，提供給員工的薪酬是當時國內飲料行業的兩到三倍，靠著極具競爭力的高薪政策，吸引了大批優秀人才加盟，有力地促進了公司戰略目標的實現。而我國許多企業初創時，一味強調自身的困難和員工的奉獻精神，薪酬水平很低，吸引不了優秀人才，顯然不利於企業的發展。

（三）薪酬體系的建立和管理不科學

1、薪酬體系的建立具有很大隨意性。一是薪酬確定由老闆拍板。老闆憑藉自己的行政權威和管理經驗，硬性規定企業銷售人員的薪酬，具有較差的民主性。二是缺乏系統的薪酬調查和分析。在制定公司銷售人員薪酬體系時閉門造車，或是照搬照套理論模型、盲目模仿其他企業的薪酬方案，不對本行業、本地區和相類似的企業進行調查，不具體分析本企業的特點，具有很大盲目性和教條性，缺乏自身特點和適用性。

2、薪酬的管理過於死板，不注意適時調整。這在國有企業和小企業中比較明顯。市場經濟瞬息萬變，企業管理的各個方面，包括薪酬管理，都要積極去適應內外環境的變化，做出相應的調整，比如，行業整體不景氣可能會迫使企業調低薪酬水平；同時，企業也是不斷向前發展的，新產品的問世、新市場的開拓等，都要求銷售人員的薪酬體系“與時俱進”。否則，企業必將在經營上出現問題。90年代，松下根據員工不同年齡段的生存要求，特別設立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要，穩定其終身雇用制。隨著社會的發展，產業結構、技術水平和職工的觀念都發生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過高的人工費用支出給松下造成沉重負擔，再加上管理上的其他問題，導致2001年松下出現了80多年來的首次全社虧損，松下的薪酬制度不得不進行調整。

（四）銷售人員薪酬的支付缺乏整體和長遠目光

現代市場經濟越來越強調合作共贏，產品的銷售越來越依賴於團隊共同努力。而大多企業的銷售人員薪酬體系只衡量個人業績、過分強調個人努力，其結果是銷售人員一味無效率地單幹，甚至為了追求個人目標相互詆毀，必然導致企業整體業績和整體形象受損；再者，對銷售人員薪酬的計量只靠短期的經濟指標，對於“客戶滿意度”、“售後服務”、“個人學習與成長”等有關企業長遠發展大局的方面很少甚至毫不考慮。但是，從長遠目光來看，客戶回頭率和員工能力的提高是實現長期持續贏利的前提條件。

（五）薪酬體系缺乏應有的職位評估、績效考核基礎

職位評估、績效考核和薪酬管理這三大系統被稱為人力資源管理的3P模型。職位評估系統通過員工職位價值的衡量，為制定員工薪酬奠定了基礎；績效考核評估結果是給員工支付薪酬的基本依據；薪酬與職位評估、績效考核掛鈎，才能體現其科學性、合理性。

但事實上，許多企業對銷售人員的薪酬管理並未與職位評估和績效考核相結合。因為銷售人員的工作目標直接、工作業績易衡量，很多人都覺得，我的工作不就是銷售嗎？我的銷售額不就是我的考核指標嗎？何必要再做評估和考核呢？正是由於這種思想，銷售人員的職位評估和績效考核往往被忽視。

在實際的職位評估過程中，管理者主觀設定職級職等。例如，由於“長官意志”的影響，有些職位管理者認為很重要，職級定得很高，但事實並非如此；有些職位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。此外，企業只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。這些都是不科學的職位評價，體現不了員工薪酬的內在公平性。其次，缺乏科學的績效考核評估體系，單純依賴“銷售量”這個指標。現實中，由於產品利潤的不同，可能銷售某一種產品，銷售量很大，但利潤很少；可能我新推出一種產品，銷售員的銷售量雖然不小，但單獨這種新產品的推廣卻不理想；可能我今年的目標是擴大市場占有率，而不是提高利潤；可能這個銷售員採取了“殺雞取卵”式的銷售，雖然銷售量很大，但客戶對產品和售後都不滿意……等等。這些都是“銷售量”這個指標所無法涵蓋的。

（六）薪酬的效率性和公平性處理不當

1、對銷售骨幹激勵乏力。我國企業的傳統薪酬制度一直把收入分配的內部公平性作為至高無上的目標，對此，企業甚至以犧牲企業效率為代價力求確保所有職工滿意。事實上對企業而言效率無疑是第一位的，以犧牲效率為代價換得的公平不可能長久。企業中80%的銷售任務是由20%的銷售骨幹完成的，但是大多企業並未在薪酬分配上貫徹這一法則，因為收入拉不開檔次，銷售骨幹的滿意度低。企業並未認識到，讓那些真正給企業創造價值的人滿意才是最重要的，因為企業無法讓所有的人都滿意。

2、在薪酬上對特殊員工的傾斜不夠，人文關懷性較差。首先是在企業中一般對新進銷售人員採用和原來人員一樣的薪酬制度，這樣的話，在底薪較低、市場推廣較難的情況下容易打擊新進人員的積極性；另外，對於為企業服務多年、有家庭負擔的已婚銷售人員，往往學歷相對較低，在有些一味追求學歷完美的企業，他們的薪酬勢必給自身帶來不公平感。例如，有些企業對銷售人員規定，剛畢業的市場行銷專業的大學生的基本月薪比非本專業的中專生要高出很多，而後者往往是有著豐富行銷經驗、給企業帶來更大利潤的銷售骨幹。

（七）薪酬攀升通道單

中國是“官本位”意識較為濃烈的國家。此意識反映到企業員工相對價值的定位上，人們一般依員工在管理“職業錨”上取得的進展，或者依“官階”的大小，認定他們對企業貢獻的多寡，在這種薪酬體系下，優秀的銷售精英的薪酬永遠也趕不上職位更高的拙劣的銷售經理。單一的“官本位”或管理“職業錨”通道，給員工個人和企業發展帶來諸多弊端：大企業病，高素質員工的生存與發展空間的局限，以及員工配置的錯位與浪費等，最終挫傷了員工的積極性，對於許多高素質人才也喪失了吸引力。

解決方法

（一）在制定銷售人員薪酬體系之前，進行科學的薪酬調查和分析

在成立的早期，企業都經過了通過領導一雙眼、一支筆來決定員工薪酬的階段。但是，隨著企業規模發展到一定程度，老闆不可能對每一個人了解得都很清楚，這就需要進行科學的薪酬調查（企業外部）和分析（企業內部）來建立自身的薪酬體系。對於具有鮮明工作特性的銷售人員更是如此。拿華為集團來說，在1995年的時候，華為已經有500多人，這個時候，當人力資源經理把他們的薪酬數字報給老闆的時候，由於人數已經不是創業時候的那幾十個人，老闆不可能對每一個人的績效都熟悉，那么，這個時候老闆怎么去簽字呢？於是，任正非就要求拿出一個薪酬方案制度來，隨後，他們成立了一個薪酬設計小組，三個月開了十幾次會，還請香港的諮詢公司參與研究，終於形成了自身的薪酬體系框架。

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定雇員薪酬時，需要參考勞動力市場的薪酬狀況。公司可以委託比較專業的諮詢公司進行這方面的調查。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。只有採用相同的標準進行職位評估，並各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上，經常能看到“××職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。企業在進行薪酬調查的同時，還要對自身情況進行分析（對此，筆者將在“三、（二）”部分進行闡述）。

（二）結合本企業情況，確定合理的薪酬結構

與其他各類人員相比，銷售人員的薪酬在結構上表現出極大的差異性。建立銷售人員薪酬體系的首要問題，便是確定薪酬中底薪、提成和獎金各部分的比重，確立合理的薪酬結構。對於一個特定企業而言，它的薪酬結構取決於多方面的因素，這就離不了對自身所處的行業、公司產品的生命周期、組織以往的做法等進行分析。

以行業因素舉例來說，保險行業、營養品行業、化妝品行業對於銷售人員的薪酬設計大多是“高提成+低固定”的薪酬模式，甚至是實行純佣金制，而在一些產品的技術含量和專業性很強、市場非常狹窄而銷售周期又比較長的銷售領域中，企業對於銷售人員的素質及其穩定性都是要求很高的，這時採用“高固定+低提成/獎金”的薪酬模式就比較合適。

再比如，就產品的生命周期而言，當公司產品剛剛上市時，產品沒有什麼知名度或者知名度很小的時候，企業最好是採取固定薪酬模式，或者是採取“高固定+低提成/獎金”的模式，因為在這個時候，產品銷售的風險性是很高的，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報，因此，這個時候就不能讓銷售人員來承擔風險。然而，如果經過一段時期的努力，產品得到了客戶的認可，逐漸在市場上打開了銷路，銷售的風險度逐漸降低，銷售額處於增長時期，這時企業就可以適當降低銷售人員薪酬中的固定部分，提高浮動部分，以鼓勵銷售人員更為積極地擴大市場份額，增加銷售額。最後，隨著產品達到成熟期，產品品牌或公司品牌對於消費者的購買行為產生的作用比銷售人員的說服力更為重要時，企業又可以將銷售人員的薪酬方案改回到“高固定+低浮動”的薪酬模式上。

（三）建立科學、系統的量化指標體系

銷售人員薪酬設計看似只是底薪、提成和獎金之間的權衡配比，但是要想達到它的應有作用，需要大量細緻的工作，從而建立科學、系統的量化指標體系。這就需要，一方面加強計算機輔助、數理模型、管理科學等方面的先進工具在薪酬體系方面的研究和運用，另一方面深入做好職位評估和績效考核等基礎工作。

進行職位評估的目的在於確定科學的任職素質標準和合理的職位價值，它包括為確定一個職位相對於其他職位的價值所做的正式、系統的比較，並最終確定該職位的薪酬等級。職位評價的基本程式是對每一個職位所包含的內容（例如，職位所要求的努力程度、技術複雜程度和擔負的責任）進行相互比較，最終形成“職位報酬因素”。在進行職位評價時，每個職位都要就相同的評價因素同所有可比職位進行比較。作為一個業務員，相比管理人員，也許不必要求他有什麼領導能力；相比技術人員，又不必要求他的專業水平有多高，但是他的溝通和表達能力一定要出色……等等。這樣也為績效考核作了很好的鋪墊。

績效考核要注意KPI（關鍵業績指標法）、平衡計分卡、MBO(目標管理法)等先進方法的運用，全方位、多角度對員工進行360°考核。其中，在一個銷售人員的績效考核中要注意下面幾點：1、指標的確定要遵循SMART原則。SMART是五個英文單詞首字母的縮寫：S(Specific)代表具體，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M(Measurable)代表可度量，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些指標的數據或者信息是可以獲得的；A(Attainable)代表可實現，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R (Realistic)代表現實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和考察；T(Time Bound)代表有時限，注重完成特定業績指標的特定時限。2、重視客戶的意見。因為銷售人員自身的特性，他們更多是在和客戶打交道，代表著公司的形象、影響著持續的客戶源，讓客戶參與銷售人員的考核便顯得尤為重要。3、業務指標應該占到絕對比例。但這個業務指標並不一定是銷售量，而是應該與企業今年的戰略和計畫相結合。也就是說，今年企業注重的是什麼，是銷售量，還是利潤，或者是客戶滿意度、市場占有率、新產品市場份額？這些指標也不可能面面俱到，每年都可以進行適當的調整，但是，企業的戰略意圖應當在考核中得到充分體現，而不僅僅是某一個固定的指標。4、以其他指標為補充。包括學習與成長、個人行為、個人能力等等。這些指標占的比例可以不太大，但是卻可以有效地鼓勵銷售人員的成長。而且從長遠眼光來看，員工能力的提高是實現長期持續盈利的前提條件。但是，這種能力素質的考核不要流於形式，不要面面俱到，而是應該針對這一職類，與職位評估的結果相結合，看他所需的專業素質是什麼。

（四）採用個性化薪酬制度，照顧到不同員工的情況

1、建立彈性的多元化的選單式提成體系。目前企業實踐中，往往根據業務量的大小和增減幅度來設定提成比例。比如，每月完成1萬元的業務提成比例為3%，2萬元的提成比例是4%，3萬元的提成比例是5%。這種做法有很大借鑑意義，但是，筆者認為還要根據不同銷售人員的業務地域、業務進展速度、業務完成比例、業務增長率而靈活地變化提成率，照顧到不同員工的情況，放大薪酬提成效應。

2、對於銷售新手要採用保護策略。一方面，可對銷售新手設立一定的保護期，在保護期內，享受一定的薪酬優惠，比如較高的底薪。另外，也可實行“瓜分制”的薪酬制度，在保障其一定工資水準的同時，也充分體現競爭體制。所謂“瓜分制”就是將全體新進入企業的銷售人員視做一個整體，確定其收入之和，每個銷售人員的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，如要將底薪導入，則可以進一步將“瓜分制”和“混合制”結合，按如下公式進行計算：個人月薪=底薪+ (總工資—底薪)×（個人月貢獻÷全體月貢獻）。這樣，不僅拉近了新增銷售人員的收入距離，保障其生活需要，同時也體現了多勞多得的原則，可以增加其職業歸屬感和進取心。

3、建立特薪制，設立特殊貢獻獎。一方面可考慮建立特殊人才的特殊薪酬制度，比如年薪制。特殊人才是指在市場行銷方面急需且在崗位（職位）起關鍵作用和做出突出貢獻的人員。確定特薪人員應根據崗位（職位）要求和在生產、管理或科技領域做出的貢獻而定，要經過科學的職位評估，不宜一刀切。切忌論資排輩，提倡論功行賞。特別指出要消除對學歷的盲目崇拜，因為目前企業中許多優秀的銷售人員因為年齡、時代、家庭負擔等原因學歷檔次偏低，而銷售本身又是一個經驗性和靈活性較強的工作。許多知名企業都認為，對於銷售人員，基本的學歷是要的，但是經驗更重要。另外，目前有的國內企業設立了“銷售貢獻大獎”，比如，泰康人壽保險公司、宇通集團等知名企業通過召開每年一度的銷售精英表彰大會，對作出特殊貢獻的員工給予很高的榮譽和高額的獎金，這種做法很值得提倡。

（五）薪酬體系的設定要“隨行就市”

銷售人員薪酬要反映市場行情，減弱環境的劇烈變化對銷售人員薪酬的影響。對此，可在提成基數上做文章，考慮採用“浮動定額制”。浮動定額制是指在一個銷售群體內，以每月的人均銷售額或上月的人均銷售額的一定比例作為定額，銷售人員的報酬與此定額緊密結合，銷售人員的實際定額在此以下者領取基本工資，在定額以上者則除了可領取基本工資外，還可按超過部分的一定比例提取報酬。這樣，銷售人員的工資報酬便隨市場狀況變化，當市場狀況較好，銷售工作相對比較容易，浮動定額必然隨之上升，市場狀況不佳時，銷售工作較難，浮動定額下降。

（六）實行“訂單式”薪酬發放模式，鼓勵團隊精神

有些銷售任務不是一個人能夠完成的，在宣傳、談判、簽約、結帳、售後等各個環節，都有不同的人在做出努力，需要大家的團結協作，這就需要在薪酬方面體現出來。傳統的針對個人發放薪酬的方式，很難實現這一點。“訂單式”薪酬發放模式，就是針對完成的銷售訂單（銷售任務），對員工整體發放薪酬，根據規定的公式，讓所有參與其中的員工（包括銷售管理人員、業務員、商場營業員、售後服務人員等）共同分享應得的收益。這種模式提高了員工參與團隊的積極性，促進了企業整體業績的提高。

（七）建立多通道生涯發展路徑

GE公司提出“不要把報酬和權力綁在一起”，否則，你會建立起一支忿忿不滿的隊伍，專家們把這些人稱作“POPOS”，意思是“被忽略的和被激怒的人”。他們提倡給員工們更多的機會，在不晉升的情況下提高工資級別。實際上，企業中一個員工的生涯發展“職業錨”往往不止一個，企業應建立管理職業錨、技術職業錨、業務（專業）職業錨等多條生涯發展通道。在松下，員工的成長和進步可以通過特有的幹部體制——“特稱升格制”體現出來，特稱是對員工能力資格認定的一種制度。特稱可分為主擔、副參事、參事、副理事、理事等幾個層次，特稱資格直接與本人工資掛鈎。如果三個人一起進到松下公司，能力都很好，一個升為經理了，另兩個卻不能升為經理，但是他們可以升為主擔，雖然沒有職務，但得到的報酬是一樣的。筆者建議企業對銷售人員實行“職稱制”，如助理行銷員、行銷員、助理行銷工程師、行銷工程師、高級行銷工程師等，這樣，便在管理職業錨外開拓出一個專業職業錨，讓有發展前景的銷售人員在個人成就、薪酬方面多了一條發展路徑。