企業再造理論

企業再造理論是1993年開始在美國出現的關於企業經營管理方式的一種新的理論和方法，它以一種再生的思想重新審視企業，並對傳統管理學賴以存在的基礎——分工理論提出了質疑，被稱為管理學發展史上的一次革命。該理論強調企業為了能夠適應新的世界競爭環境，必須摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運營方式。

基本介紹

• 中文名：企業再造理論
• 時期：1993年
• 屬性：一種新的理論和方法
• 關於：企業經營管理方式

基本概念

企業再造也譯為“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。它是1993年開始在美國出現的關於企業經營管理方式的一種新的理論和方法。所謂“再造工程”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運作方式。按照該理論的創始人原美國麻省理工學院教授邁克·哈默（M·Hammer）與詹姆斯·錢皮（J·Champy）的定義，是指“為了飛越性地改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業的運營基準，對工作流程（business process）進行根本性重新思考並徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設計”。為了能夠適應新的世界競爭環境，企業必須摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運營方式。

企業再造包括企業戰略再造、企業文化再造、市場行銷再造、企業組織再造、企業生產流程再造和質量控制系統再造。

基本內容

企業再造理論認為，企業再造活動絕不是對原有組織進行簡單修補的一次改良運動，而是重大的突變式改革。企業再造是對植根於企業內部的、影響企業各種經營活動開展的，向固有的基本信念提出了挑戰；企業再造必須對組織中人的觀念、組織的運作機制和組織的運作流程進行徹底的更新，要在經營業績上取得顯著地改進，哈默和錢皮為“顯著改進”制定了一個目標：“周轉期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度和企業收益提高40%，市場份額增長25%。”企業再造理論的“企業再造”就是“流程再造”，其實施方法是以先進的計算機信息系統和其他生產製造技術為手段，以顧客中長期需求為目標，在人本管理、顧客至上、效率和效益為中心的思想的指導下，通過最大限度地減少對產品增值無實質作用的環節和過程，建立起科學的組織結構和業務流程，使產品質量和規模發生質的變化，從而保證企業能以最小的成本、高質量的產品和優質的服務在不斷加劇的市場競爭中戰勝對手，獲得發展的機遇。

產生背景

企業再造理論（BPR）的產生有深刻的時代背景。20世紀60、70年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨著嚴峻挑戰。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰：

(1) 顧客

（Customer）——買賣雙方關係中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇餘地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。

(2)競爭

（Competition）——技術進步使競爭的方式和手段不斷發展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅。

(3)變化

（Change）——市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨於“月”，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成為持續不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。

面對這些挑戰，企業只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

在這種背景下，結合美國企業為挑戰來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業》（Reengineering the Corpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、檔案管理、走動式管理、矩陣管理、內部創新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應未來的生存發展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間裡該理論便成為全世界企業以及學術界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才並減少了九成作業時間的故事更是廣為流傳。

主要程式

企業“再造”就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細緻分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程式進行。

1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在問題。

根據企業現行的作業程式，繪製細緻、明了的作業流程圖。一般地說，原來的作業程式是與過去的市場需求、技術條件相適應的，並由一 定的組織結構、作業規範作為其保證的。當市場需求、技術條件發生的變化使現有作業程式難以適 應時，作業效率或組織結構的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現行作業流程的問題：

①功能障礙：隨著技術的發展，技術上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額 度就會發生變化，這就會使原來的作業流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權責利脫節，並會造成組織機構設計的不合理，形成企業發展的瓶頸。

②重要性：不同的作業流程環節對企業的影響是不同的。隨著市場的發展，顧客對產品、服務需求的變化，作業流程中的關鍵環節以及各環節的重要性也在變化。

③可行性：根據市場、技術變化的特點及企業的現實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現場，具體觀測、分析現存作業流程的功能、制約因素以及表現的關鍵問題。

2．設計新的流程改進方案，並進行評估。

為了設計更加科學、合理的作業流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創新。在設計新的流程改進方案時，可以考慮：

①將現在的數項業務或工作組合，合併為一；

②工作流程的各個步驟按其自然順序進行；

③給予職工參與決策的權力；

④為同一種工作流程設定若干種進行方式；

⑤工作應當超越組織的界限，在最適當的場所進行；

⑥儘量減少檢查、控制、調整等管理工作；

⑦設定項目負責人（Case maneger）。

對於提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

3．制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規範等方面的改進規劃，形成系統的企業再造方案。

企業業務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規範、溝通渠道甚至企業文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統的企業再造方案，才能達到預期的目的。

4．組織實施與持續改善。

實施企業再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業再造的順利進行。

企業再造方案的實施並不意味著企業再造的終結。在社會發展日益加快的時代，企業總是不斷面臨新的挑戰，這就需要對企業再造方案不斷地進行改進，以適應新形勢的需要。