《什麼樣的經理能幹,什麼樣的經理不能幹》揭示的是將公司搞垮的經理的一些做示和想法，也許會令很多經理陷入非常育苦的境地之中。不過，既然作為經理，就必須設法避免公司的倒閉。不敢承認和面對現實，是沒有任何出路的。一個公司如果放任不管的話，就必定會倒閉。 很多以理害怕失去方向盤。他們拚命握緊方向盤，其經營就如同踩著剎車，沖向懸崖一樣。忽左忽右地，過一天是一天，早晚有一天會從懸崖上掉下去的。 一個公司不會一下子突然倒閉，但是10年以後是否會倒閉，其實現在就已經決定了。《什麼樣的經理能幹,什麼樣的經理不能幹》也許對以理們都是些逆耳之言，其實這也是我自己的自戒自省之言，我不懼批評把它寫下來。 任何變化都是與痛苦相伴的，但願《什麼樣的經理能幹,什麼樣的經理不能幹》像一粒變化的“之種”，能夠給經理們一處重新審視自己的機會：我為了什麼來管理這個公司？而員工們又是為什麼會在自己的手下工作呢？
基本介紹
- 書名：什麼樣的經理能幹,什麼樣的經理不能幹
- 譯者：李穎秋
- 出版日期：2008年6月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7506024837, 9787506024839
- 品牌：人民出版社發行部
- 作者：安田佳生
- 出版社：東方出版社
- 頁數：233頁
- 開本：16
- 定價：32.00
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,文摘,序言,
基本介紹
內容簡介
《什麼樣的經理能幹,什麼樣的經理不能幹》作者從遇到的3000個老闆中提煉出“把公司弄倒閉的老闆集體畫像”。94%的老闆在10年內會把公司弄垮，你是94%的老闆還是6%的老闆？讓知名公司管理顧問為你的企業診斷把脈，《什麼樣的經理能幹,什麼樣的經理不能幹》你能給自己一個重新審視自己的機會！
作者簡介
作者：(日本)安田佳生 譯者：李穎秋
安田佳生，1965年生於大阪。18歲赴美在俄勒岡州立大學攻讀生物學。回國以後，開展針對中小企業的人才諮詢事業。提出公司“並非培養招聘來的人才，而是招聘有培養價值的人才”的人力資源招聘理念。在經營公司的同時，到處講演和辦講座，在各個領域都很活躍。身為船井綜合研究所的“junior cosmos club”講師和日經特別專題“經以營帶來革新的人才戰略”講師，其透析人才的事業得到了眾多的經營者以及商業人士和學生們的大力支持。著有《什麼樣的人能幹，什麼樣的人不能幹》《選擇什麼樣的工作，選擇什麼樣的人生》。
安田佳生，1965年生於大阪。18歲赴美在俄勒岡州立大學攻讀生物學。回國以後，開展針對中小企業的人才諮詢事業。提出公司“並非培養招聘來的人才，而是招聘有培養價值的人才”的人力資源招聘理念。在經營公司的同時，到處講演和辦講座，在各個領域都很活躍。身為船井綜合研究所的“junior cosmos club”講師和日經特別專題“經以營帶來革新的人才戰略”講師，其透析人才的事業得到了眾多的經營者以及商業人士和學生們的大力支持。著有《什麼樣的人能幹，什麼樣的人不能幹》《選擇什麼樣的工作，選擇什麼樣的人生》。
圖書目錄
序言
第一章 很多經理都是《皇帝的新裝》中的國王
1.經理萬能的想法大錯特錯
2.關於企業是人的企業
3.經理的人才觀決定了公司整體的人才水平
4.經理的人才觀決定了公司的人才觀
5.獨裁經理不能使公懷發展的原因
6.看到公司的表象末必能看透公司的實質
7.優秀的人才不是“僱傭來的”而是“請來的”
8.要知道自己公司需要什麼樣的人才
9.能幹的人才都難以駕馭
10.不承擔風險就無法網羅優秀的人才
11.為幾個“高素質人才”支付7000萬日元
12.經理的人才觀決定企業的招聘觀
13.經理們以長島茂雄的招聘理念為目標
第二章 看透經理的水平和風格
1.推銷員出身的經理的弱點
2.從對行銷的定義上可以看出經理的水平
3.現在的消費者不喜歡“強賣”
4.業績提高不等於經理就是“能幹的經理”
5.克服“參與壁壘”的手段是“錢”與“人才”
6.結果不同，可以推知其過程肯定不同
7.優秀的經理肯有明確的目的性
8.優秀經理要“知已知彼、百戰不殆”
9.“左腦派經理”和“右腦派經理”
10.經理辦公室的奢侈與其能力成反比
11.為其折舊費花了六年時間的鐘擺
12.根據市場要求製造成功的商業模式
13.一切都由我來決定
14.經理的工作就是構想最糟糕的局面
第三章 失敗的經理容易陷入“員工教育誤區”
1.人才不是培養出來的
2.“交換名片”這類培訓並不能提高業績
3.員工經過培訓，能力就能有所提高？
4.“能幹的人”和“不能幹的人”的學習方法
5.不能達到目標的銷售號容易陷入誤區
6.“偷懶”術的有效利用
7.人並不會由於輸入而成長
8.毫無保留地“輸出”
9.技術的數值化與“小灶兒”
10.極限是由誰決定的
11.當員工被錄用時，其WQ便已定型
12.將要記憶的事項重複七次
第四章 “具有前瞻性眼光”的經理
1.你選擇了具有前景的市場嗎？
2.不懼怕變化的公司才會發展
3.連公司名稱和經營內容都要改變？
4.順應時代，靈活應變
5.憑藉出色的擊球手和投手能獲取勝利嗎？
6.經理的“眼力”——看準公司的發展方向
7.事業的時間軸和經理的才幹是成比例的
8.令市場如願而動的計畫書
9.必須成功的計畫
10.銷售額是“買來的”
11.敢於承擔風險的進攻型經理能夠生存
第五章 公司的規章是經理人性的體現
1.女性時代的到來
2.不是“好”而是“看起來好”
3.“老爺子型經理”還是“深諳女性型經理”
4.品牌是用右腦締造出來的
5.運用“捕鯨法則”吸引優秀人才
6.經理的舉止代表著公司的舉止
7.“能幹的經理”深受員工擁戴的理由
8.工作、公司、老闆都可以根據個人喜好來選擇
第六章 強大的公司一般都是“員工比經理更出色”
1.家族經營時代的終結
2.第二代經理的“帝王學”阻礙公司發展
3.不被稱呼經理的好處
4.不可錄用與自己價值觀不一致的人才
5.擁有共同的價值觀和信念能夠提高企業能量
6.比經理的話更重要的事情
7.員工不斷成長的公司才有發展前途
8.什麼是真正意義上的獨立支援
9.工作目的本不存在，目的需要自己創造
第一章 很多經理都是《皇帝的新裝》中的國王
1.經理萬能的想法大錯特錯
2.關於企業是人的企業
3.經理的人才觀決定了公司整體的人才水平
4.經理的人才觀決定了公司的人才觀
5.獨裁經理不能使公懷發展的原因
6.看到公司的表象末必能看透公司的實質
7.優秀的人才不是“僱傭來的”而是“請來的”
8.要知道自己公司需要什麼樣的人才
9.能幹的人才都難以駕馭
10.不承擔風險就無法網羅優秀的人才
11.為幾個“高素質人才”支付7000萬日元
12.經理的人才觀決定企業的招聘觀
13.經理們以長島茂雄的招聘理念為目標
第二章 看透經理的水平和風格
1.推銷員出身的經理的弱點
2.從對行銷的定義上可以看出經理的水平
3.現在的消費者不喜歡“強賣”
4.業績提高不等於經理就是“能幹的經理”
5.克服“參與壁壘”的手段是“錢”與“人才”
6.結果不同，可以推知其過程肯定不同
7.優秀的經理肯有明確的目的性
8.優秀經理要“知已知彼、百戰不殆”
9.“左腦派經理”和“右腦派經理”
10.經理辦公室的奢侈與其能力成反比
11.為其折舊費花了六年時間的鐘擺
12.根據市場要求製造成功的商業模式
13.一切都由我來決定
14.經理的工作就是構想最糟糕的局面
第三章 失敗的經理容易陷入“員工教育誤區”
1.人才不是培養出來的
2.“交換名片”這類培訓並不能提高業績
3.員工經過培訓，能力就能有所提高？
4.“能幹的人”和“不能幹的人”的學習方法
5.不能達到目標的銷售號容易陷入誤區
6.“偷懶”術的有效利用
7.人並不會由於輸入而成長
8.毫無保留地“輸出”
9.技術的數值化與“小灶兒”
10.極限是由誰決定的
11.當員工被錄用時，其WQ便已定型
12.將要記憶的事項重複七次
第四章 “具有前瞻性眼光”的經理
1.你選擇了具有前景的市場嗎？
2.不懼怕變化的公司才會發展
3.連公司名稱和經營內容都要改變？
4.順應時代，靈活應變
5.憑藉出色的擊球手和投手能獲取勝利嗎？
6.經理的“眼力”——看準公司的發展方向
7.事業的時間軸和經理的才幹是成比例的
8.令市場如願而動的計畫書
9.必須成功的計畫
10.銷售額是“買來的”
11.敢於承擔風險的進攻型經理能夠生存
第五章 公司的規章是經理人性的體現
1.女性時代的到來
2.不是“好”而是“看起來好”
3.“老爺子型經理”還是“深諳女性型經理”
4.品牌是用右腦締造出來的
5.運用“捕鯨法則”吸引優秀人才
6.經理的舉止代表著公司的舉止
7.“能幹的經理”深受員工擁戴的理由
8.工作、公司、老闆都可以根據個人喜好來選擇
第六章 強大的公司一般都是“員工比經理更出色”
1.家族經營時代的終結
2.第二代經理的“帝王學”阻礙公司發展
3.不被稱呼經理的好處
4.不可錄用與自己價值觀不一致的人才
5.擁有共同的價值觀和信念能夠提高企業能量
6.比經理的話更重要的事情
7.員工不斷成長的公司才有發展前途
8.什麼是真正意義上的獨立支援
9.工作目的本不存在，目的需要自己創造
文摘
3.經理的人才觀決定了公司整體的人才水平
下面講述的是我曾經跟一個上市公司經理會見的事情，當時我負責幫他們公司招聘人才。我到了他們公司的接待處，經理秘書很有禮貌地迎接我，得體地寒暄，然後就帶我去經理辦公室。
當時我的感覺就是這個公司員工待人接物很有禮貌，臉上的笑容也很真誠，體現出該公司的員工培訓做得很到位。
因為經理的辦公室在七層，所以秘書為我按了電梯的按鈕，我們在大廳里等電梯。
恰巧在這時，偶爾到公司來上班的前任經理也在等電梯。
該公司的員工會怎么做呢？站在我旁邊的秘書和其他員工等電梯一來，就立即對前任經理說：“會長，您請。”請這位會長先生先乘電梯。
這本來應該是我乘坐的電梯。
可是，那位會長先生卻理所當然地接受了這番好意，他臉上浮現出一絲溫和的笑意，連聲說“謝謝”，就進了電梯。
剩下我只好等另一趟電梯。這件事情表明，該公司經理的人才觀以及根深蒂固的文化理念是：會長要優越於普通員工，優越於客人。
那么產生這種落後文化的原因在哪裡呢？就在於公司的頂頭上司會長本人。當被勸說乘坐客人正在等待的電梯時，會長上了電梯。他對待員工的態度和觀念無形當中培育了公司內部的文化。
也許有人會覺得這只不過是一次乘電梯的小事而已，這樣說未免太小題大做了，但絕不是這樣的。正是這種平常不經意中的細節小事，才真實地暴露了上層管理者的人才觀。
正如前面所說，經理的人才觀中最重要的就是：對待本公司員工的態度和觀念。
這位會長也許是一個很能幹的人，平時說話也很有道理，擁有一流的商業頭腦。但是很遺憾，在人才觀這一點上，只能說他並不很高明。
而正是這種經理的人才觀，決定了企業人才的整體水平。後來，我又重新審視了一下這個公司委託我招聘新畢業生時的提案，發現員工和負責人對待應聘學生的態度以及所給予的待遇都十分惡劣。在招聘過程的面試環節中，該公司的工作人員和應聘學生隔著桌子面對面坐著進行面談。這時，有人給面試工作人員上茶，卻沒有給對面的學生茶水。
我指出來以後，招聘工作人員很意外地“啊”了一聲，一副很吃驚的表情。他們根本就沒有意識到，只給面試官倒茶，而不給面試的學生倒茶，會使學生產生反感。
學生對企業是相當敏感的。這些即將敲開企業大門的學生們，經常能夠通過一些細節窺見整個企業的人才觀。通過倒茶這個細節，他們也許會聯想到企業認為自己只不過是一個區區學生而已。
事實上，如果該公司能夠將幾個明顯讓人覺得反感的地方糾正過來，那么其知名度就會在學生想要進的“公司排行榜”上有所提升。
4.經理的人才觀決定了公司的人才觀
在通常情況下，大多數經理都一邊口口聲聲稱“員工是最重要的”、“賺到錢的話，會儘可能地返還給員工”，一邊卻並不真心實意地為員工漲工資和改善員工的工作環境，遲遲不給員工改善福利待遇。而且如果只是經理一個人拿高工資的話，那么亂花錢的情況就會很多，同時經理也會很難服眾。
倘若經理不改變這樣的人才觀，企業整體的人才水平就不會得到提升。要提高企業的人才水平，必須首先提高經理的人才觀。希望各位經理朋友們將這句話銘記在心。
5.獨裁經理不能使公司發展的原因
“我要招聘一個比我能幹的員工”，經常有經理這樣委託我。我的回答是“根本無法招聘到超越經理的員工”。當然，這絕不是對這些經理們的奉承之詞。
很多經理誤以為這句話是在褒揚他們的能力強而沾沾自喜，其實這哪裡是奉承讚美，只不過是對那些盲目地對員工抱有過高期待的經理的一種諷刺罷了。
我這句話的本意是能力超越經理的人才根本就不會跟在經理身後聽他使喚差遣，經理也根本無法駕馭超越自己的人才。
這個道理適用於任何大大小小的企業，其中的原因，無須用深奧的道理來解釋，稍微想一下就會明白。員工的工資比經理少，也不擁有公司的股份，所以當然不能將“比經理優秀的人才”網羅到經理自己身邊來。
可是很多經理卻並不認為這是理所當然的事情。他們總是說“我們公司唯一缺少的就是人才”、“我們公司員工的整體素質很低，我正發愁呢”。說這樣話的經理們自己暴露了一個大前提，就是員工的整體素質低只能說明經理自身也不具備什麼較高的素質。
請不要誤解，在實務工作方面，確實有很多能力要優越於經理的人才。例如，從事會計和設計工作等具有特殊技能的人。我這裡所說的並不是指這個，而說的是人的才能問題。那些視野比經理更廣闊、比經理更具有戰略性地看待問題的前瞻眼光，擁有非凡才能的人是招不進來的。
其實，無論怎么努力，也招不到優越於經理的人才。然而越是這樣，那些經理們就越需要招聘到更優秀的人才，越有必要傾注全力去培養這些優秀的人才苗子。原因就是：一個公司如果經理和員工之間的能力差距過大，公司就不會繼續發展壯大了。
那些工作能力很強的獨裁經理尤其需要注意這一點。即便是經理本人沒有意識到，可在員工看來獨裁經理是一個十分可怕的存在。這樣一個可怕的經理，無論對廣告、開發、流通部門，總是比所有部門的負責人都先考慮一步。他們擔心一旦相關負責人出現差錯和問題怎么辦？
其實這樣的經理並沒有惡意，無非是考慮避免自己的公司出現失誤。他們希望自己在員工出現失誤之前，做出“因為這樣的原因，那樣做不行，最好這樣做”的明確指示。
可是如果持續這樣做，公司就完了。
理由很簡單，無論員工如何絞盡腦汁地思考，經理已經提前想到了解決問題的答案。以後，員工就會逐漸放棄思考。
這樣一來，所有的事情都需要去請示經理，然後再行動。所以，獨裁經理管理的公司員工不會有任何進步和提高。
我發現最近委託我參與招聘工作的公司的經理就存在這種問題。我當時為了向學生們提供該公司的簡介，所以專程去採訪了這個公司的經理。
該公司準備了一間小屋子，裡面並排擺放著3張桌子。參加這次採訪的共有5個人，我想把這次談話錄下來，就對帶我進屋的那個員工說：“我想在經理旁邊做錄音採訪，可以將桌子挪近一點兒嗎？”
因為我個人隨便挪動人家為我準備好的桌子，有點兒失禮，所以就事先打個招呼。沒想到，那個員工的回答令我大吃一驚，“請稍等一下，我問一下經理”。只不過是將桌子挪動5厘米的區區小事，他竟然為此急急忙忙地走出了房間。顯然，他們的經理不是那種因為只挪動了一下桌子就動怒的人。一個員工，連這點最基本的判斷都沒有。
聽了這件事的人也許會捧腹大笑，可是我作為參與招聘工作的人卻怎么也笑不出來。經理無意識的行為以及與員工的交談製造出了公司的整體氛圍。
P10-17
下面講述的是我曾經跟一個上市公司經理會見的事情，當時我負責幫他們公司招聘人才。我到了他們公司的接待處，經理秘書很有禮貌地迎接我，得體地寒暄，然後就帶我去經理辦公室。
當時我的感覺就是這個公司員工待人接物很有禮貌，臉上的笑容也很真誠，體現出該公司的員工培訓做得很到位。
因為經理的辦公室在七層，所以秘書為我按了電梯的按鈕，我們在大廳里等電梯。
恰巧在這時，偶爾到公司來上班的前任經理也在等電梯。
該公司的員工會怎么做呢？站在我旁邊的秘書和其他員工等電梯一來，就立即對前任經理說：“會長，您請。”請這位會長先生先乘電梯。
這本來應該是我乘坐的電梯。
可是，那位會長先生卻理所當然地接受了這番好意，他臉上浮現出一絲溫和的笑意，連聲說“謝謝”，就進了電梯。
剩下我只好等另一趟電梯。這件事情表明，該公司經理的人才觀以及根深蒂固的文化理念是：會長要優越於普通員工，優越於客人。
那么產生這種落後文化的原因在哪裡呢？就在於公司的頂頭上司會長本人。當被勸說乘坐客人正在等待的電梯時，會長上了電梯。他對待員工的態度和觀念無形當中培育了公司內部的文化。
也許有人會覺得這只不過是一次乘電梯的小事而已，這樣說未免太小題大做了，但絕不是這樣的。正是這種平常不經意中的細節小事，才真實地暴露了上層管理者的人才觀。
正如前面所說，經理的人才觀中最重要的就是：對待本公司員工的態度和觀念。
這位會長也許是一個很能幹的人，平時說話也很有道理，擁有一流的商業頭腦。但是很遺憾，在人才觀這一點上，只能說他並不很高明。
而正是這種經理的人才觀，決定了企業人才的整體水平。後來，我又重新審視了一下這個公司委託我招聘新畢業生時的提案，發現員工和負責人對待應聘學生的態度以及所給予的待遇都十分惡劣。在招聘過程的面試環節中，該公司的工作人員和應聘學生隔著桌子面對面坐著進行面談。這時，有人給面試工作人員上茶，卻沒有給對面的學生茶水。
我指出來以後，招聘工作人員很意外地“啊”了一聲，一副很吃驚的表情。他們根本就沒有意識到，只給面試官倒茶，而不給面試的學生倒茶，會使學生產生反感。
學生對企業是相當敏感的。這些即將敲開企業大門的學生們，經常能夠通過一些細節窺見整個企業的人才觀。通過倒茶這個細節，他們也許會聯想到企業認為自己只不過是一個區區學生而已。
事實上，如果該公司能夠將幾個明顯讓人覺得反感的地方糾正過來，那么其知名度就會在學生想要進的“公司排行榜”上有所提升。
4.經理的人才觀決定了公司的人才觀
在通常情況下，大多數經理都一邊口口聲聲稱“員工是最重要的”、“賺到錢的話，會儘可能地返還給員工”，一邊卻並不真心實意地為員工漲工資和改善員工的工作環境，遲遲不給員工改善福利待遇。而且如果只是經理一個人拿高工資的話，那么亂花錢的情況就會很多，同時經理也會很難服眾。
倘若經理不改變這樣的人才觀，企業整體的人才水平就不會得到提升。要提高企業的人才水平，必須首先提高經理的人才觀。希望各位經理朋友們將這句話銘記在心。
5.獨裁經理不能使公司發展的原因
“我要招聘一個比我能幹的員工”，經常有經理這樣委託我。我的回答是“根本無法招聘到超越經理的員工”。當然，這絕不是對這些經理們的奉承之詞。
很多經理誤以為這句話是在褒揚他們的能力強而沾沾自喜，其實這哪裡是奉承讚美，只不過是對那些盲目地對員工抱有過高期待的經理的一種諷刺罷了。
我這句話的本意是能力超越經理的人才根本就不會跟在經理身後聽他使喚差遣，經理也根本無法駕馭超越自己的人才。
這個道理適用於任何大大小小的企業，其中的原因，無須用深奧的道理來解釋，稍微想一下就會明白。員工的工資比經理少，也不擁有公司的股份，所以當然不能將“比經理優秀的人才”網羅到經理自己身邊來。
可是很多經理卻並不認為這是理所當然的事情。他們總是說“我們公司唯一缺少的就是人才”、“我們公司員工的整體素質很低，我正發愁呢”。說這樣話的經理們自己暴露了一個大前提，就是員工的整體素質低只能說明經理自身也不具備什麼較高的素質。
請不要誤解，在實務工作方面，確實有很多能力要優越於經理的人才。例如，從事會計和設計工作等具有特殊技能的人。我這裡所說的並不是指這個，而說的是人的才能問題。那些視野比經理更廣闊、比經理更具有戰略性地看待問題的前瞻眼光，擁有非凡才能的人是招不進來的。
其實，無論怎么努力，也招不到優越於經理的人才。然而越是這樣，那些經理們就越需要招聘到更優秀的人才，越有必要傾注全力去培養這些優秀的人才苗子。原因就是：一個公司如果經理和員工之間的能力差距過大，公司就不會繼續發展壯大了。
那些工作能力很強的獨裁經理尤其需要注意這一點。即便是經理本人沒有意識到，可在員工看來獨裁經理是一個十分可怕的存在。這樣一個可怕的經理，無論對廣告、開發、流通部門，總是比所有部門的負責人都先考慮一步。他們擔心一旦相關負責人出現差錯和問題怎么辦？
其實這樣的經理並沒有惡意，無非是考慮避免自己的公司出現失誤。他們希望自己在員工出現失誤之前，做出“因為這樣的原因，那樣做不行，最好這樣做”的明確指示。
可是如果持續這樣做，公司就完了。
理由很簡單，無論員工如何絞盡腦汁地思考，經理已經提前想到了解決問題的答案。以後，員工就會逐漸放棄思考。
這樣一來，所有的事情都需要去請示經理，然後再行動。所以，獨裁經理管理的公司員工不會有任何進步和提高。
我發現最近委託我參與招聘工作的公司的經理就存在這種問題。我當時為了向學生們提供該公司的簡介，所以專程去採訪了這個公司的經理。
該公司準備了一間小屋子，裡面並排擺放著3張桌子。參加這次採訪的共有5個人，我想把這次談話錄下來，就對帶我進屋的那個員工說：“我想在經理旁邊做錄音採訪，可以將桌子挪近一點兒嗎？”
因為我個人隨便挪動人家為我準備好的桌子，有點兒失禮，所以就事先打個招呼。沒想到，那個員工的回答令我大吃一驚，“請稍等一下，我問一下經理”。只不過是將桌子挪動5厘米的區區小事，他竟然為此急急忙忙地走出了房間。顯然，他們的經理不是那種因為只挪動了一下桌子就動怒的人。一個員工，連這點最基本的判斷都沒有。
聽了這件事的人也許會捧腹大笑，可是我作為參與招聘工作的人卻怎么也笑不出來。經理無意識的行為以及與員工的交談製造出了公司的整體氛圍。
P10-17
序言
據說94%的公司會在10年之內倒閉，100個經理當中，會有94個人把公司弄破產。10年以後，依舊在維持經營的經理只有6個人。你，或者你的經理屬於哪一類呢？是94%還是6%？
我的第一本書《超級專家告訴你——什麼樣的人能幹，什麼樣的人不能幹》出版已經有一年半了。該書不僅在讀者當中引起很大反響，同時作者也接受了很多企業人事經理和經理的諮詢，使得我有機會與更多的經理們接觸。
本書完成前，我接觸的經理已經超過3000人。在這3000多個經理當中，既有以破竹之勢將公司發展壯大的經理，也有把公司弄破產的經理。那些把公司搞破產的經理並不是遊手好閒之輩，都是些“普通的”經理，每一個人都是兢兢業業、認認真真的經理。
然而，我發現一個有趣的現象，就是那些把公司搞得有聲有色的經理各不相同，而把公司弄倒閉的經理們卻具有一個共同的特徵。
“究竟什麼樣的經理會把公司弄倒閉呢？”這就是本書的主題。
要看穿那些把公司弄倒閉的經理，需要的不是技巧，而是先要拋棄成見。
人真是一種不可思議的動物，自己無論怎么看都是錯誤的，但如果別人異口同聲地說是正確的話，也就跟著以為是正確的了。那些自我感覺良好的“大叔”們一旦掛上了經理的頭銜以後，就被人們視為了不起的人物。一說起經理，很多人腦海里的第一印象是約60歲左右、有點發福、留著鬍鬚、穿著Burberry牌雙排扣西裝、樣子兇巴巴的、精明強幹的那種人。如果你也是這么想的，那就請你立即扔掉這種有色眼鏡。
並非每一個經理都特別能幹。“我們的經理沒問題吧。”員工這樣來猜測經理的能力，在某種意義上是忌諱的。每一個人都在頭腦中認定“經理很能幹”，我們就是在這種觀念中過來的。
“經理很了不起。”“老闆更偉大。”實際上，員工如此盲目地推崇經理，對經理來說，真是快樂無比。我個人也是這樣一個深受員工厚愛的經理，也不止一次兩次地蒙蔽員工，充當一個“能幹的經理”，如今想想都覺得難為情。
現在，我決定在本書中進行懺悔，同時，也決定帶著眾多的經理朋友們一起在本書中進行懺悔。
如果正在讀這本書的您是一個經理，那么我下面的話也許是逆耳之言了。我只能說與高薪酬相匹配的真正能夠勝任經理工作的人只是極少數。“我創建了公司”、“我持有股份”、“我是經理”，諸如此類的理由均是與高薪酬無關的因素。既然要倡導實力主義，那么經理首先要經常自問一下自己是否做了作為經理應該做的事。
本書揭示的是將公司搞垮的經理的一些做法和想法，也許會令很多經理陷入非常痛苦的境地之中。不過，既然作為經理，就必須設法避免公司的倒閉。不敢承認和面對現實，是沒有任何出路的。一個公司如果放任不管的話，就必定會倒閉。
很多經理害怕失去方向盤。他們拚命握緊方向盤，其經營就如同踩著剎車，沖向懸崖一樣。忽左忽右地，過一天是一天，早晚有一天會從懸崖上掉下去的。
一個公司不會一下子突然倒閉，但是10年以後是否會倒閉，其實現在就已經決定了。本書也許對經理們都是些逆耳之言，其實這也是我自己的自戒自省之言，我不懼批評把它寫下來。
任何變化都是與痛苦相伴的，但願本書像一粒變化的“火種”，能夠給經理們一個重新審視自己的機會：我為了什麼來管理這個公司？而員工們又是為了什麼會在自己的手下工作呢？
安田佳生
2004年9月
我的第一本書《超級專家告訴你——什麼樣的人能幹，什麼樣的人不能幹》出版已經有一年半了。該書不僅在讀者當中引起很大反響，同時作者也接受了很多企業人事經理和經理的諮詢，使得我有機會與更多的經理們接觸。
本書完成前，我接觸的經理已經超過3000人。在這3000多個經理當中，既有以破竹之勢將公司發展壯大的經理，也有把公司弄破產的經理。那些把公司搞破產的經理並不是遊手好閒之輩，都是些“普通的”經理，每一個人都是兢兢業業、認認真真的經理。
然而，我發現一個有趣的現象，就是那些把公司搞得有聲有色的經理各不相同，而把公司弄倒閉的經理們卻具有一個共同的特徵。
“究竟什麼樣的經理會把公司弄倒閉呢？”這就是本書的主題。
要看穿那些把公司弄倒閉的經理，需要的不是技巧，而是先要拋棄成見。
人真是一種不可思議的動物，自己無論怎么看都是錯誤的，但如果別人異口同聲地說是正確的話，也就跟著以為是正確的了。那些自我感覺良好的“大叔”們一旦掛上了經理的頭銜以後，就被人們視為了不起的人物。一說起經理，很多人腦海里的第一印象是約60歲左右、有點發福、留著鬍鬚、穿著Burberry牌雙排扣西裝、樣子兇巴巴的、精明強幹的那種人。如果你也是這么想的，那就請你立即扔掉這種有色眼鏡。
並非每一個經理都特別能幹。“我們的經理沒問題吧。”員工這樣來猜測經理的能力，在某種意義上是忌諱的。每一個人都在頭腦中認定“經理很能幹”，我們就是在這種觀念中過來的。
“經理很了不起。”“老闆更偉大。”實際上，員工如此盲目地推崇經理，對經理來說，真是快樂無比。我個人也是這樣一個深受員工厚愛的經理，也不止一次兩次地蒙蔽員工，充當一個“能幹的經理”，如今想想都覺得難為情。
現在，我決定在本書中進行懺悔，同時，也決定帶著眾多的經理朋友們一起在本書中進行懺悔。
如果正在讀這本書的您是一個經理，那么我下面的話也許是逆耳之言了。我只能說與高薪酬相匹配的真正能夠勝任經理工作的人只是極少數。“我創建了公司”、“我持有股份”、“我是經理”，諸如此類的理由均是與高薪酬無關的因素。既然要倡導實力主義，那么經理首先要經常自問一下自己是否做了作為經理應該做的事。
本書揭示的是將公司搞垮的經理的一些做法和想法，也許會令很多經理陷入非常痛苦的境地之中。不過，既然作為經理，就必須設法避免公司的倒閉。不敢承認和面對現實，是沒有任何出路的。一個公司如果放任不管的話，就必定會倒閉。
很多經理害怕失去方向盤。他們拚命握緊方向盤，其經營就如同踩著剎車，沖向懸崖一樣。忽左忽右地，過一天是一天，早晚有一天會從懸崖上掉下去的。
一個公司不會一下子突然倒閉，但是10年以後是否會倒閉，其實現在就已經決定了。本書也許對經理們都是些逆耳之言，其實這也是我自己的自戒自省之言，我不懼批評把它寫下來。
任何變化都是與痛苦相伴的，但願本書像一粒變化的“火種”，能夠給經理們一個重新審視自己的機會：我為了什麼來管理這個公司？而員工們又是為了什麼會在自己的手下工作呢？
安田佳生
2004年9月
