人力資源管控是多組織人力資源管理區別於單組織人力資源管理的最重要特徵之一。如何理解人力資源集團管控？信息系統如何支撐人力資源集團管控？這兩個問
人力資源管控是多組織人力資源管理區別於單組織人力資源管理的最重要特徵之一。如何理解人力資源集團管控？信息系統如何支撐人力資源集團管控？這兩個問題是集團企業人力資源管理面臨的核心問題。
人力資源管理為什麼要集團管控
隨著中國經濟的不斷蓬勃發展，經濟總量不斷增大，國內大型企業集團不斷增加。有些集團不斷成長，走向國際；有些集團產權糾紛不斷，業務蹣跚；有些集團人事糾葛不斷，面和心不和；有些集團缺乏約束力，業務經營單位分崩離析；更有甚者，整個集團土崩瓦解，成為一場喟嘆。
集團管理模式也成為這些多元投資與多元業務管理的集團的管理難題：如題是集團企業人力資源管理面臨的核心問題。
基本介紹
- 中文名：人力資源集團管控
- 外文名：Human Resources Group's control
- 性質：管理學名詞
- 套用：企業
簡介,定義,模式,信息系統架構,多級管理套用,多層組織模型,管理體系建設,
簡介
人力資源管控是多組織人力資源管理區別於單組織人力資源管理的最重要特徵之一。如何理解人力資源集團管控？信息系統如何支撐人力資源集團管控？這兩個問題是集團企業人力資源管理面臨的核心問題。
人力資源管理為什麼要集團管控
隨著中國經濟的不斷蓬勃發展，經濟總量不斷增大，國內大型企業集團不斷增加。有些集團不斷成長，走向國際；有些集團產權糾紛不斷，業務蹣跚；有些集團人事糾葛不斷，面和心不和；有些集團缺乏約束力，業務經營單位分崩離析；更有甚者，整個集團土崩瓦解，成為一場喟嘆。
集團管理模式也成為這些多元投資與多元業務管理的集團的管理難題：如何有效的管理下屬的業務經營單位？如何引導他們有效快速健康的成長？如何進行嚴格的控制和約束等等。
同時，作為集團企業的核心管理資源和功能主要有：戰略和規劃、企業經營和運作、監控、投資管理（兼併和收購）、人力資源管理、財務/收益/資產管理、技術開發、企業文化建設等等。人力資源是集團企業最核心和最關鍵的資源，同時，也是集團企業中相對分散（分布在各個單位）和相對多樣的資源，如何充分發揮集團企業在人力資源管理方面的整體優勢是集團企業思考的管理問題，也是人力資源管理集團管控的出發點。
定義
人力資源集團管控是定位在集團企業不同層級/組織之間的人力資源管理，它與企業人力資源管理的根本區別在於定位在組織之間的人力資源信息規範和業務協同，是既要保證集團多組織之間管理共性又要兼顧各個人事單元管理個性的綜合承載。
模式
根據集團總部的集、分權程度不同，我們可以把集團總部對下屬機構的人力資源集團管控模式劃分成“操作管理型”、“監控管理型”和“戰略管理型”三種管控模式，分別對應集權的不同程度。
操作管理型
集團總部通過總部人力資源部門對下屬機構/人事單元的人力資源日常經營運作進行管理。為了保證戰略的實施和目標的達成，人力資源管理不僅負責全集團的人力資源制度政策的制定，而且負責管理各下屬機構二級管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免等。在實行這種管控模式的集團中，各下屬機構業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策並能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大，工作量也會很繁重。
監控管理型
集團總部負責集團的人力資源戰略規劃，各下屬機構同時也要制定自己的人力資源業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬機構的人力資源計畫並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬機構執行。為了保證下屬機構目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模並不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”在人力資源管理上更多的強調“保證共性、兼顧個性”。
戰略管理型
集團總部只負責集團的人力資源目標規劃。下屬機構據此大原則分別制定自身人力資源規劃和人力資源政策制度並執行，集團總部定期（每年）通過相關人力資源報表了解下屬機構人力資源狀況。不干涉具體業務規則制訂和業務執行。這種模式可以形象地表述為"有頭腦，沒有手腳".在人力資源管理上更多的是一種鬆散式的管理。
信息系統架構
人力資源集團管控套用架構，充分考慮到集團總部在人力資源統一組織管理、崗位體系管理、人員體系管理等方面的統籌作用；立足於信息的集中管理，充分發揮成員組織之間的業務協同優勢；更好的發揮總部在戰略決策執行過程中決策智慧型，最大程度的提升人力資源管理水平和人力資源信息的利用深度。
同時，總部兼顧到各人事單元在獨立開展業務經營中所需要依託的人力資源管理體系，包括基礎人力資源規劃、薪酬管理、績效管理、培訓管理、招聘甄選管理等關鍵業務體系，以發揮下屬單位在具體的人力資源管理中的特色套用。
集團總部從共性和巨觀層面實現對全局人力資源的管理，各分支機構人力資源管理從個性和微觀層面實現對局部人力資源的管理和套用執行，保證共性、兼顧個性，實現"信息共享、業務協同、決策支持"的人力資源管理目標。
根據上述不同的人力資源集團管控類型，我們認為集團企業人力資源管理其基本框架如下：
1）集團總部作為人力資源管理職能機構承擔全集團人力資源的統一標準規範的制定，包括理念統一，即統一全集團的人力資源管理、開發理念；規劃統一，建立全集團統一的人力資源規劃；框架統一，建立全集團統一的政策、制度和規範框架；標準統一，建立全集團統一的各項人力資源管理工作標準。也即是“保證共性”；
2）全集團人力資源管理套用依託於“人力資源信息管理共享平台”，包括信息的集中以及上述規範的集中管理；
3）各人事單元（集團總部、分支機構）在集團共性標準基礎上相對獨立完成各自職權範圍內的人力資源管理，可以根據自身人力資源管理的現狀和需要，個性化配置人力資源管理需求，即在上述"保證共性"的基礎上“兼顧個性”；
4）各人事單元之間不是單純的分散套用，而是在集團統一規範原則和集中信息共享平台基礎上，通過不同組織層級的分層管理和多角色套用，實現人事單元之間的業務協同（集團與下屬機構，下屬機構之間），“分層管理、分散套用”；
以上四點最終實現集團人力資源管理信息系統“集中而不集權、分散而不分權”的套用目標。
多級管理套用
在集團企業組織中，有不同層級的組織單元，包括管理職能的集團總部、兼具管控與執行的二級單位、執行具體業務的分子公司/分支機構、業務部門等；其中集團總部、二級單位、分子公司/分支機構/業務部門分別對應集團人力資源管理的規劃、管控、操作三個不同套用層面，最終實現“保證共性、兼顧個性”；因此，在集團人力資源管理中，有兩級或者多級管理套用，包括集團級人力資源規劃、人力資源監督與管控，企業級人力資源管理套用等，以下從三個方面說明其角色定義。
套用層次 規劃（集團總部） 管控（二級單位） 操作（下屬機構）
套用目標
保證共性
兼顧個性 業務規則定義
系統結構組織
數據結構組織
界面組織體系
許可權體系建設
政策制度建設企業文化建設
人力資源體系
人力資源配置
內部流程體系
集團管控許可權 個性業務定義
共性業務執行
層級許可權控制
人力資源需求
人力資源配置
關鍵人才管理
人力資源成本
後備人才管理 共性業務執行
套用許可權控制
人力資源需求
日常業務執行
集團總部承擔對公共業務規則的定義、系統結構組織的設定、許可權體系建設、人力資源配置最佳化等方面的集團管控許可權；
各管控主體（二級單位）
承擔共性業務執行、個性業務規則定義等，一方面執行集團總部共性規則，另一方面制定本單位對下屬單位具體執行的業務規則的設定等；
各操作主體（下屬機構/人事單元）
具體承擔業務的執行和日常人力資源管理業務等。
多層組織模型
同上述多級管理套用，在集團企業中有不同的組織模型，包括集團總部、下屬機構/人事單元。不同的集團企業有不同的組織模型管理模式，我們認為，根據組織之間的管理程度緊密與否，在集團企業人力資源管理中有兩種不同的管理模式，即鬆散集團監控和集中集團管控等。
鬆散集團監控：集團總部與下屬機構是一種母子公司經營模式，集團只負責下屬機構的人員總量控制、薪酬總額控制、套用許可權劃分等共性資源的監控，不具體制定下級單位執行規則，也不干涉下級單位人力資源管理；下屬機構相對獨立，執行獨立的人力資源管理，包括企業人力資源管理體系建設等，僅僅定期向集團上報各種報表。
集中集團管控：集團與下屬機構是一種相對緊密的人力資源管理銜接，即集團總部與下屬機構雙向信息流互動，包括人員總量控制、薪酬總額控制、人員配置規劃與監督等；同時，集團總部對下屬機構通過許可權參數控制等實現人力資源體系建設的共性定義；二級單位承擔規劃管控並舉職能，通過業務設定實現個性業務規則的定義和共性業務規則的執行，同時，對三級、四級等下屬機構提供人力資源管控職能；下級單位則單純執行人力資源具體業務政策。
管理體系建設
四種集團管控許可權體系建設
作為履行規劃與管控職能的集團總部，對下屬機構（包括二級、三級，甚至更多）進行人力資源監控時，主要體現在四種許可權的控制，包括知情權、建議權、決策權、審批權等。即通過四種管控許可權的有效執行，實現集團對下屬機構人力資源管理與監督的有效運作。
知情權：是指集團人力資源管理在保證下屬機構共性業務規則制定的同時，掌握下屬機構人力資源信息和人力資源管理狀態，以此通過邏輯規則分析並支撐企業人力資源管理套用。
建議權：是指下屬機構在制定個性業務規則時，集團人力資源管理體系所能夠提供的建議方面的業務規則，包括集團公共業務規則的繼承，集團人力資源管理體系的共性業務執行與個性化定義等；二級單位分解集團企業人力資源管理的規劃形成相應的業務體系，三級單位更進一步分解該體系形成可實際操作的執行單元，從而實現集團層面對下級單位人力資源管理的建議執行。
決策權：指在集團企業人力資源管理中，集團總部承擔對下屬機構人力資源管理的具體決策過程，例如對招聘甄選的計畫和最終結果的決策等。
審批權：即是在集團人力資源管理決策過程中，對相關業務的審批過程，包括對不同組織層級人力資源管理套用的單據流轉審批過程。
人力資源集團管控規劃體系建設
人力資源集團管控規劃體系是人力資源集團管控的核心，是集團人力資源管理中多組織成績分層管理套用的直接體現。在人力資源集團管控規劃體系建設中，要求集團總部承擔對全集團人力資源規劃的制定工作，二級單位承擔對集團人力資源規劃的分解職能，而下屬機構/人事單元則單純為人力資源規劃的具體執行，即人力資源配置管理，包括依據集團和二級單位人力資源規劃分解後的具體調配計畫與執行、招聘培訓計畫與執行等；同時，在人工成本總量管理方面，集團根據人力資源規劃制定全集團人工成本總量並體現在二級單位和下屬人事單元的薪酬管理和預算管理方面，根據集團企業管理模式不同，可以是自下向上的審批匯總，也可以是自上而下的分解過程；在不同管理層級的管理中，分別承擔具體業務執行、總額執行控制和人工成本分析等只能，並通過報表統計分析、企業HR分析等最終為人力資源分析提供業務支撐。
人力資源集團管控業務框架體系建設
在集團人力資源管理中，涉及人力資源業務內部的協同，例如招聘與培訓的協同等，同時涉及組織內不同業務的協同，例如人力資源管理與財務管理，更涉及組織間的業務協同，例如各人事單元與集團人力資源部門的業務協同，因此人力資源集團管控業務框架體系是集團管控中多角色業務協同的重要體現。
人力資源集團管控業務標準體系建設
在上文中我們提到，集團總部承擔對下屬機構/人事單元人力資源管理業務規則的制定，即集團總部在承擔本組織層級的人力資源管理業務職能的同時，對下屬機構/人事單元的人力資源提供標準體系支撐。集團制定人力資源共性業務規則和規範，包括組織機構體系、崗位體系、人員編碼體系、薪酬規則體系、薪資項目體系等；下級單位參照集團共性業務規則，個性化設定適應自身人事單元業務執行的具體業務規則，例如符合本地政策的薪酬福利類別與項目等。
人力資源集團管控風險防範體系建設
我們知道，組織規模的龐大和變革的出現給集團企業帶來這樣那樣的經營風險，人力資源管理同樣也面臨著組織層級複雜帶來的管控風險，例如新《勞動契約法》的頒布實施必然給集團人力資源管理者帶來大的挑戰和困難，人工成本的總量控制和執行監督也是集團人力資源管理者關注的核心之一。站在集團層面，如何有效的預防和控制風險，是人力資源集團管控風險防範體系建設的出發點和根本目的。因此，包括預警機制在內的風險體系建設是人力資源集團管控應對企業變革的重要一環。
