人力資源管理4P模型就是指企業的人力資源管理必須圍繞企業戰略這箇中心，以企業里“人”和“崗位” 為兩個立足點，進行素質管理（personality management）、崗位管理（position management）、績效管理（performance management）和薪酬管理（payment management），以實現人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業的匹配。
基本介紹
- 中文名：人力資源管理4P模型
- 外文名：4P Model of Human Resource Management
- 性質：管理學名詞
- 適用：企業
- 立足點：“人”和“崗位”
背景分析,理論依據,戰略層次,管理層次,運作層次,模型創新點,主要內容,內容體系,素質管理,崗位管理,績效管理,薪酬管理,模型比較,評價,
背景分析
隨著中國經濟的全球化以及現代信息網路技術和知識經濟的飛速發展，企業所面臨的內外環境發生了重大變動，一是企業競爭愈加激烈化，組織不得不在全球化競爭中配置資源和創造顧客需求；二是企業核心資源日益知識化，組織必須在無邊界的人才流動中確保核心員工的忠誠和承諾。這兩種發展趨勢都使得人力資源的價值性、獨特性、難以模仿性以及組織化程度得到了進一步挖掘和拓展，人力資源愈來愈成為企業的“主動性”戰略資產，從而客觀上要求人力資源管理與企業戰略融合起來，不僅要關注企業里的崗位和工作，而且還要關注企業里員工的能力和行為，用有形的勞動契約和無形的心理契約雙重紐帶把員工與企業緊密地聯繫起來，在企業里實現人與人、人與崗位、崗位與崗位以及人與企業的匹配，以不斷提高員工的工作滿意度和組織承諾感，並進一步轉化高的顧客忠誠度和組織價值，把企業的戰略實現過程統一為員工價值、顧客價值和股東價值的實現過程。
這就是人們稱之為人力資源管理理論核心的“一個中心、兩個基本點、四大匹配”。
具體言之，所謂一個中心就是人力資源管理必須圍繞企業戰略這箇中心，立足於企業競爭能力的提高和競爭優勢的獲取；所謂兩個基本點是指在企業里存在著兩大子系統，一是以 “人”為基本單元的子系統，一是以“崗位”為基本單元的子系統，兩大子系統相互適應相互作用，以雙螺旋的形式存在，從而形成企業的兩個基本點；所謂四大匹配是指在企業里進行人力資源管理必須圍繞企業戰略這箇中心，立足於“人”和“崗位”這兩個基本點，實現人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業的相互匹配。
一個中心
1、以企業戰略為中心要求人力資源管理必須從操作層面走向戰略層面，用資產的觀點看待人力資源，用投資的觀點看待培訓開發和薪酬福利，從本組織的內外環境出發設計一個有利於戰略實施的人力資源管理系統。例如，假設一個組織的主要戰略目標是創新，它就必須留住核心員工，同時要在員工中傳遞組織內部積累的新知識，它承受不了各層級人員的頻繁流動，開發了創新產品、服務以及流程卻拿這種知識到競爭對手那裡去使用。這就意味著在具體的人力資源管理操作過程中，不能孤立片面地進行崗位分析、績效考核和工資分配，而應把人力資源管理看作一個系統，讓企業的創新戰略統領崗位分析、員工招聘、員工培訓、績效考核和薪酬管理等模組，使它們相互匹配並協調一致地促進企業留住員工和員工的知識庫，直到這種“新知識”為組織自身所擁有而不是員工個人所擁有。
兩個基本點
2、立足於“人”和“崗位”為兩個基本點則要求人們在人力資源管理中，要根據企業的具體情況來決定崗位和人之間的辯證關係，到底是因人設崗還是按崗找人，到底是把人改造得適應崗位還是把崗位改造得適應人，必須因時、因人和因地而異。人們許多企業凸現崗位的地位，強調按崗找人，竭力把人改造得適應崗位。但這並不能排斥和否定在某些情況下因人設崗的客觀需要。事實上，隨著大部分崗位的體力要求減少，腦力要求提高，使得工作場所中的體力勞動者正在被知識工人所替代，企業組織結構變得扁平化，團隊工作開始出現甚至成為主要的工作方式，在這種情況下因人設崗成為一種必然現象，正是由於某些特質員工的存在，從而可以組成一個任務團隊，在新崗位上實現企業的某個目標。另外，烽.火獵.聘公司總裁認為由於知識員工表現出更強的自主性、創造性、流動性，勞動過程隱蔽性及勞動成果的複雜性，決定其對企業來說一種“主動性”極強的資產，因而在確定他們與崗位的關係時，更應該強調“以人為本”。
四大匹配
3、人與人的匹配要求在人力資源管理過程中做到員工與員工之間在知識上互補、能力上互補、性格上互補和氣質上互補，從而協調合作，共赴事功。因此必須通過素質管理，在識人和承認員工差異的基礎上，圍繞企業戰略目標的實現，把差異性的員工組合起來，形成高績效的工作團隊，一方面能較好地分工與合作，提高組織的效率和效能，另一方面能增加員工的組織歸屬感和工作投入。需要強調指出的是，人與人的匹配不是靜態的和一次性的，必須動態地看待，因而要通過培訓開發和職業生涯規劃，不斷提高員工的就業能力和崗位勝任力，實現員工之間的動態匹配。
4、人與崗位的匹配包括人的素質要與崗位對人的要求相匹配以及崗位給人的報償要與人的需求相匹配這兩個方面。人的素質與崗位對人的要求相匹配就是要在人力資源管理中要做到事得其才，人盡其用。因而必須進行素質管理和崗位管理，或通過崗位再設計把崗位改造得適應人的素質；或通過培訓開發以提高人的素質從而適應工作崗位的要求；或根據企業員工素質的具體情況，組合形成新的工作形式和工作崗位。崗位給人的報償與人的需求相匹配就是要在人力資源管理過程中要做到酬適其需，人盡其力，最大奉獻。這要求必須進行績效管理和薪酬管理，讓員工的努力能最大程度地取得好的績效水平，使員工的績效能最大程度地得到報償，並且這種報償正是員工所追求的，從而員工與企業能一同成長。
5、崗位與崗位的匹配則要求在人力資源管理中必須使崗位之間權責有序，靈活高效，確保工作流程發揮整體優勢，有利於員工最大效能地發揮。因而必須在崗位分析的基礎上進行崗位管理，根據企業的戰略要求和企業員工素質的具體情況，對崗位進行設計和再設計，對崗位的價值進行正確的評估和界定，確定合理的工作流程、工作形式和崗位設定，並通過競聘上崗、崗位輪換、工作團隊等多種形式不斷提高員工的工作參與感和工作滿意度。
6、人與企業的匹配則要求在人力資源管理中必須使員工的價值觀與組織的價值觀相匹配，員工的期望與組織的期望相匹配，員工的責任與組織的責任相匹配。社會心理學者Blau認為，員工與企業之間的關係可區分經濟性交換與社會性交換兩種形態，並且他指出雖然這兩種交換關係存在著差異，但同樣都必須建立在互惠 的基礎上。因此要做到人與企業的匹配，就是要通過素質管理、崗位管理、績效管理和薪酬管理對員工進行招聘前、招聘中和招聘後的管理，從而用有形勞動契約和無形心理契約雙重紐帶把員工與企業聯繫起來，一方面使員工擁有其工作所要求的知識、技能和能力，並培養員工對組織的認同感、歸屬感和獻身精神，另一方面不斷滿足員工在內在報酬和外在報酬上的期望和需要。
綜上所述，隨著經濟全球化、技術的信息化和企業資源知識化的發展，人力資源愈來愈成為企業的戰略資源，人力資源管理“一個中心、兩個基本點、四大匹配”的基本理論要求人們必須超越操作層面上人力資源管理的3P模型，進行戰略層面上的4P人力資源管理。
理論依據
人力資源戰略管理是指在對人的戰略價值高度重視的企業人力資源價值觀的指導下，將從企業整體戰略中分解出來的人力資源職能戰略進行分層次管理，從而為企業贏得人力資源競爭優勢，並最終轉化為企業競爭優勢的一種人力資源管理模式。人力資源的戰略管理可以分為三個層次：
戰略層次
此層次主要追求公司的整體利益，關注的是長期發展問題。
管理層次
這個層次的重點是改善人力資源方針、方法和體系，人力資源的長遠規劃和方針將被細劃為具體實施系統。
運作層次
該層次直接與產品生產或提供具體服務的基層人員接觸，人力資源管理在這一層次得到具體實施。
因為是人力資源創造了產品的價值，所以，企業的人力資源管理過程可以看成是對人力資源的價值創造過程的管理。人力資源管理的工作就是素質管理、崗位管理、績效管理、薪酬管理四個部分，人力資源管理的上述四個環節是相輔相成、環環相扣的一個統一整體。素質管理是人力資源管理的基礎，也是各項人力資源工作的標準；崗位管理則是人力資源管理中的核心環節，是決定人力資源管理成功與否的關鍵；績效管理是人力資源管理中評價人力資源對企業的價值的關鍵環節；薪酬管理是激勵人力資源的主要因素，在人力資源管理的整個過程中至關重要。
模型創新點
(1)是實現了人力資源管理從操作層面走向戰略層面，用資產的觀點看待人力資源，用投資的觀點看待培訓開發和薪酬福利。在具體的人力資源管理操作過程中，我們沒有孤立片面地進行崗位分析、績效考核和工資分配，而是把人力資源管理看作一個系統，讓企業的創新戰略統領崗位分析、職工招聘、職工培訓、績效考核和薪酬管理等模組，使它們相互匹配並協調一致地促進企業留住職工和職工的知識庫，直到這種“新知識”為企業自身所擁有而不是職工個人所擁有。
(2)是立足於“人”和“崗位”這兩個基本點，從因人設崗向按崗找人轉變。由於知識職工表現出更強的自主性、創造性、流動性，勞動過程隱蔽性及勞動成果的複雜性，決定其對企業來說一種“主動性”極強的資產，因而在確定他們與崗位的關係時，更應該強調“以人為本”。
(3)是在人力資源管理過程中做到了職工與職工之間在知識上、能力上、性格上和氣質上互補，從而協調合作。在識人和承認職工差異的基礎上，圍繞企業戰略目標的實現，把差異性的職工組合起來，形成高績效的工作團隊。一方面能較好地分工與合作，提高組織的效率和效能，另一方面能增加職工的組織歸屬感和工作投入。需要強調指出的是，人與人的匹配不是靜態的和一次性的，必須動態地看待，因而要通過培訓開發和職業生涯規劃，不斷提高職工的就業能力和崗位勝任力，實現職工之間的動態匹配。
主要內容
內容體系
人力資源管理4P模型的內容體系包括素質管理（personality management）、崗位管理（position management）、績效管理（performance management）和薪酬管理（payment management）等四方面
素質管理
(personality management)
素質管理是指在素質測評的基礎上，通過構建基於企業戰略、組織結構和工作崗位的素質模型，對員工進行素質增進的過程。人們認為，員工素質必須在測評的基礎上進行管理，素質管理對企業的實際管理具有非常重要的意義，對於員工來說，就是要通過素質管理從而不斷提高員工的工作勝任力和終身就業能力，實現從“終身雇用”(1ifetime employment)向“終身可以雇用”(lifelong employability)的轉變；對於企業來說，就是要形成適宜的員工素質組合，從而保證一方面建立起具有多項技能的員工隊伍，滿足企業戰略的實現，另一方面能有效地控制人工成本，增強企業的競爭力。
素質管理包括以下幾個方面的內容：
①素質獲取管理，即通過素質測評和招聘甄選，在素質模型的指導下，使組織獲得某種優勢資源；
②素質保持管理，即通過激勵體系的構建把某種優勢資源保留在組織內；
③素質增進管理，即通過員工培訓和職業生涯規則，不斷提高員工的崗位勝任力和終身就業能力；
④素質使用管理，即通過為員工創造發揮聰明才智的工作崗位、工作環境和工作舞台，使員工素質得到充分利用並促使其潛能得到充分激發。由此可知，戰略指導下的員工素質管理既提高了員工自身素質和就業能力，又提高了其企業服務能力和工作勝任能力，實現了企業與員工的共同發展。
崗位管理
（position management）
崗位管理是以組織中的崗位為對象，科學地進行崗位設定、崗位分析、崗位描述、崗位監控和崗位評估等一系列活動的管理過程。人們認為，崗位必須在分析和評價的基礎上進行管理，崗位管理較之於崗位分析具有更豐富的內涵和意義。4P模式的崗位管理與以往一勞永逸的崗位設定和崗位分析不同，它的著眼點通過對崗位的管理，既開發出與企業戰略相匹配的組織結構、工作流程和工作崗位，又通過工作再設計以適應勞動力多元化和知識工作者的興趣，提高員工的工作滿意度和工作內在激勵。
4P模型的崗位管理是動態變化的，必須綜合考慮多種因素，從而確定到底是把人改造得適應崗位還是把崗位改造得適應人，到底是因人設崗還是按崗找人，以及如何實現之。具體來講包括以下幾個方面的內容：
①崗位設定管理，即從企業戰略出發，根據組織變革和員工素質的具體情況，通過工作分析，確定工作內容和職責，進行定崗定編，或者是對原有崗位再設計，或者是設定新的工作崗位，或者精簡一些在新企業環境下戰略價值小的崗位；
②崗位輪換管理，即從增加員工就業彈性和適應性出發，把員工的職業生涯與企業戰略結合起來，對一些員工進行崗位輪換，以增加員工技能的多樣性和提高人力資源的配置效率；
③崗位價值管理，即通過戰略導向的崗位評價，確定每個崗位對企業的價值並動態調整，從而為企業的薪酬體系的設計提供客觀基礎；
④員工上崗和下崗的管理，即動態地確定什麼樣的員工是與崗位是匹配的，如何進行員工上崗的引導和下崗的面談，如何進行下崗倖存員工的管理以及如何對待離崗員工的再上崗，等等。
績效管理
（performance management）
4P模型的績效管理是指通過建立由績效計畫與期望——績效實施與支持——績效考核與評估——績效反饋與發展的管理閉環，將以往偏重考評的單一模式發展為考評、反饋和發展員工工作績效的系統模式，它是一種提高組織、員工的績效和開發團隊、個體的潛能的一種具有戰略意義的管理方法。通過績效管理不僅在於增加員工的工作投入，促進員工潛能的發揮，提高員工個體績效和團隊績效以實現企業的經濟目標，而且在於通過工作溝通和交流，發展員工與管理者之間建設性的、開放性的互動關係，給員工提供表達工作願望和期望的機會，從而不斷提高員工成就感以及對企業的歸屬感和獻身精神。因此，可以認為4P模式的績效管理是依據員工和他們的直接主管之間達成的績效協定，來實施一種雙向互動的溝通過程，它是由績效的事前計畫、事中管理和事後控制所形成的三位一體的閉環系統。
4P模型的績效管理包括以下幾個方面的內容：
①績效的計畫管理，即根據企業戰略目標和外部市場的具體情況，通用KPI和平衡計分卡等戰略工具，正確確定企業的總體績效計畫和各部門及主要員工的績效計畫；
②績效的實施管理，即通過目標管理、標桿管理等管理工具將績效目標落到實處，並為各部門、團隊和員工完成績效目標提供必須的資源和條件；
③績效的考評管理，即通過一定的考評程式，採用科學的考評方法，對各層次的績效進行公正和客觀地考核和評定；
④績效的增進管理，即通過績效面談和反饋，實現員工與組織的互動，一方面幫助員工總結經驗教訓，提高下一考核期的績效水平，另一方面促進企業不斷改善管理，更好地為員工改進績效提供支撐條件；
⑤績效考評結果的運用管理，即把考評結果與員工發展、員工調配、薪酬福利等聯繫起來，以不斷地最佳化人力資源管理系統。
薪酬管理
（payment management）
4P模型的薪酬管理的最大特點是強調分享成功和戰略導向，它將薪酬上升到企業的戰略層面，主要思考是企業通過什麼樣的薪酬策略和薪酬管理系統來支撐企業的競爭戰略，來幫助員工獲得喜悅。因而，在理念上要實現把薪酬福利從視為人力成本向視為人力投資的轉變，在具體操作上要實現從交易式的工資分配到共贏式的薪酬管理的轉變。4P模型的薪酬管理一方面要能滿足員工多層次的需要，另一方面要能激發有利於企業戰略實現的員工態度和行為，從而夯實競爭優勢和核心能力的微觀基礎。
其具體內容由以下幾個方面構成：
①薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業的戰略，又該如何滿足員工的需要；
②薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內部一致性和外部競爭性的要求，並根據員工績效、能力特徵和行為態度進行動態調整，包括確定管理團隊、技術團隊和行銷團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平；
③薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業預期和就業能力的管理；
④薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬頻；
⑤薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。
模型比較
3P模型的優點是易於操作，因為它是建立在操作層面的系統。而4P模型則不僅能夠指導操作，更為重要的是，它將這個系統與企業的組織戰略緊密地聯繫起來了。也就是說，從4P模型為依據的企業人力資源管理操作，都是從企業戰略為最終目標的。
4P模型內容的延伸
素質管理、崗位管理、績效管理和薪酬管理所形成的，不僅僅是一個內在有機聯繫的系統，更是一個對外開放的系統。從操作層面到戰略層面，4P系統是如何實現這種轉化的.。對此，業界有一個精煉的描述，叫做“一個中心兩個基本點，實現四大匹配”。
一個中心指的就是組織戰略，它是企業發展的目標和方向。“人”和“崗”就是所謂的基本點，人力資源管理的實質，就是對這兩個基本點的管理，以最終實現人與人、人與崗位、崗位與崗位以及人與企業的“四大匹配”。由此可見，這兩個基本點，也就是實現人力資源管理和組織戰略統一的介質。
評價
戰略導向的人力資源管理4P模型是對操作導向的人力資源管理的3P模型的豐富和發展，它以戰略人力資源管理和人力資源匹配理論為其理論指導，圍繞著“一個中心、兩個基本點、四大匹配”這一人力資源管理的理論核心，把企業的發展和員工的成長有機地銜接起來，明確提出在人力資源管理過程中要從素質測評向素質管理、崗位分析向崗位管理、績效考核向績效管理、工資分配向戰略薪酬管理的飛躍，從而使戰略人力資源的管理思想和“以人為本”的管理理念有了具體的內容和可操作的空間，適應了中國企業內外環境的變化，滿足了企業的現實需求。當然對4P管理模式的研究仍處於探索階段，如何使人力資源4P管理模式更具操作性有待於進一步進行深入地研究。
