人力資源“雲轉型”

人力資源“雲轉型”，是指人力資源管理的組織模式由網路化範式向雲範式進行轉型，是組織模式範式繼扁平化轉型和網路化轉型之後的第三次轉型。

概念提出

穆勝博士長期觀察企業人力資源創新實踐，一直致力於探究新競爭時代的人力資源管理規律。2011年，穆勝博士在國內頂級商業期刊《中歐商業評論》第12期上發表了《人力資源“雲轉型”的三種可能》，正式提出了“雲範式（Cloud Paradigm）”的概念，預言新競爭時代的人力資源管理模式將開始“雲轉型”。

穆勝

隨後，穆勝博士開始為國內另一個頂級商業期刊《商界評論》撰寫“人力資源雲轉型”專欄，陸續介紹了《人力資源“雲轉型”的三種可能》中提到了“雲轉型現象”，如智慧群落、維基平台、知識立方等。與此同時，他也為《清華管理評論》撰寫了《雲式薪酬：員工激勵的新引擎》，為《商業評論》（原《哈佛商業評論（中文版）》）撰寫了《歡迎來到企業劇場》，豐富了這一理論體系。

穆勝博士的研究迅速引起了理論界和實踐界的關注，中國人民大學報刊複印資料《人力資源開發與管理》連續轉載他的系列作品。中歐國際工商管理學院的忻榕教授認為“企業劇場”模式是企業人才開發的精彩創新！目前，穆勝博士仍然繼續著對於人力資源“雲轉型”管理實踐的探索，並持續深化著這一理論體系。

雲範式

“雲計算”是一種基於網際網路的計算方式，通過這種方式分配資源，計算機可以按需在“雲”（網際網路及其連線的伺服器）上快速高效地獲得共享的軟硬體和信息。“雲計算”實質是對於資源的一種靈捷的整合方式，可將其稱為“雲範式（Cloud Paradigm）”。

人力資源雲範式（Cloud Paradigm Of Human Resource），是雲範式在人力資源管理中的套用，是指將人力資源以網路狀形態進行連線，並通過經過“最佳化檢驗”的標準化智慧型（資源分配方式）——“雲計算法則”將處於網路中的個體之間的信息交匯模式進行智慧型化，形成的一種快速高效地人力資源整合方式。

在雲範式之前的網路化範式，個體之間的信息交匯模式是隨機的、無序的，這存在兩大缺點：其一，其網路智慧型化是通過“自組織”過程中重複不斷的實驗產生的“制度記憶”。這樣的隨機演化過程產生大量成本，並可能通過網路效應被放大，導致系統崩潰。其二，不同“小網路”的秩序規則不一，很難融合成為“大網路”，發揮更大程度上的協同效應。

雲範式為網路化範式中完全的“自組織”注入了一種“他組織”的干預，即“雲計算法則”，降低連線衝突以及演化過程中產生的大量成本，縮短不同組織之間的融合時間，將網路的輕便化和快速化發揮到極致，更加便於發揮網路的“乘數效應”。

三大轉變

人力資源管理的主題永遠是高效整合員工能力以形成相應的組織能力，這直接體現在組織模式的塑造上。而理論和實踐發展至今，組織模式的範式大約經歷了三個階段的演變。

組織模式範式的三階段演變

第一個階段是科層化範式階段，即以金字塔式的組織結構整合人力。這一階段，在戰略需求端，消費能力相對不足，戰略和消費需求相對單一，產量即是盈利；在人力資源端，管理者和學者普遍將員工界定為“經濟人”，認為人天生厭惡工作，逃避責任，不具備進取心，是由經濟誘因來引發工作動機的。此時的任務分配自上而下，嚴格界定每位員工的工作職責，監督執行，嚴格獎懲就成為了必要。這種範式里，人被作為去個性的工具，其存在是被動式的，組織是高度集權的。

科層化範式

第二個階段是扁平化範式階段，即儘量消除傳統金字塔結構中的縱向管理層級。這一階段，在戰略需求端，消費能力開始提高，消費需求開始多元，市場開始出現不確定性，戰略不再是單純的產量，而是需要兼顧消費者偏好；在人力資源端，管理者和學者開始意識到人還是“社會人”、自我實現人（Y理論）、複雜人、文化人……即認識到人性的複雜，人性中除了具有“性惡”的一面，更有“合法利己”甚至“無私奉獻”的一面。這種背景下，除了傳統自上而下的控制與約束，自下而上地思考戰略的可能性，即思考在崗位職責內營造一種氛圍來釋放員工的潛能成為了另一種趨勢。這種範式里，人的主觀能動性開始被調動，並在一定業務範疇內接受組織的分權。

扁平化範式

第三個階段是網路化範式階段，即以網路狀（network）的模式連線資源。這一時期，在戰略需求端，消費能力由於生產的發展而大幅提高，消費需求多元化越演越烈，且變化無常，以致於要求滿足極致個性化需求的“體驗經濟”成為普遍現象。此時，任何對消費者偏好的成功揣摩都只能在短期獲利，戰略完全變成了“權變”的結果，呼喚一種高度的“柔性（flexibility）”。在人力資源端，人性的複雜性不僅被認識，人能力的可塑性也被認識，由於知識和信息越來越成為創造價值的要素，管理者和學者開始意識作為這些要素載體的人力資源居然是如此的重要。這種背景下，戰略端和資源端都受到高度關注，“戰略性人力資源管理”和“基於能力的人力資源管理”被頻繁提及。組織需要的，似乎是將員工的個體分解為細小的“能力流（Competency flow）”，且通過柔性的網路化模式進行連線和引導，以保證其高效地流向各關鍵業務領域，支持不斷變化的戰略。這種範式里，人的主觀能動性被最大程度地調動，開始形成一種純粹的“自組織”。唐·泰普斯科特和安東尼·威廉士兩位新趨勢專家在《維基經濟學》一書中指出“維基式”的大規模協作生產正在改變了世界，並展示了一種維基工作站（weki station）的企業內協作方式，這正是網路化範式。

網路化範式

從科層化範式轉向扁平化範式是第一次轉型，從扁平化範式轉向網路化範式是第二次轉型，從網路化範式轉向“雲範式”則是第三次轉型。每次轉型都是因為戰略需求的客觀催動和對於人力資源認識的深入。

三種可能

人力資源“雲轉型”的三種可能

（1）主體轉型——智慧群落

企業人力資源系統的主體是人，人是一切知識和創新的源泉。從這個方向上，我們應該思考的是如何建立一種“雲”式的人際連線。

傳統的科層式組織結構里，人們下意識地會為自己貼上“職位”的標籤。職位意味著級別和轄區，形成一個“權力群落”。“權力群落”保證了組織的穩定，消除了生產中的不確定性，但卻形成了既有的利益格局，帶來了官僚主義。同時讓企業變得笨重而僵化，缺乏戰略上的柔性，不能迅速地對市場需求的變化創造相應價值；也使得員工成為一個個循規蹈矩的零件，謀殺了員工的創新能力。

事實上，員工最了解市場，而他們更不乏創意，最有效的組織模式是直接把這些創意送向關鍵業務領域，甚至引導這些創意進行碰撞（如“頭腦風暴”），使其變得更加鮮活。人力資源管理需要塑造一種開放、平等的網路關係，使得交流和協作可以在任何兩個員工之間發生。在這種關係中，沒有任何的流程、機構和職責，員工用“智慧”標識自己，用智慧進行社交和展示，並贏得民間的認同和官方的激勵，筆者把這種網路關係稱之為“智慧群落”。

（2）載體轉型——“維基平台”

企業人力資源系統的載體是協作平台，協作平台是人力資源得以整合和互動以支持戰略的基礎。從這個方向上，我們應該思考如何搭建一種“雲”式的協作平台。

傳統的組織里，一方面，塑造平台的主題是分解自戰略目標的工作任務；另一方面，平台的運行是依賴於固有的溝通渠道，即報告線或協作關係等。這樣主要強調穩定的平台會存在相應的主題過於單一，溝通渠道過於狹窄等問題，在很大程度上抑制了員工能力的發揮，消除了企業觸及廣闊價值空間的可能性。

事實上，員工作為網路中的節點一直存在，我們思考的應該是如何為這些節點的互動注入主題，以及如何為這些節點建立更廣泛、更便捷的聯繫。人力資源管理需要製造一種便於協作的“維基平台”，這個平台的主要功能是以企業內的公共空間記錄和發布知識，使得更多的員工可以參與知識的互動。在平台上，每個員工都是知識的提供者，基於自身業務共享知識，並與進入平台的任何人進行交流。每個員工同時又是知識的需求者，或是單純基於自身業務，或是在知識互動中頻繁發起主題，傳送不同主題代表的計算需求，此時，平台上的其他人就會協助其完成“計算”。

（3）客體轉型——“知識立方”

企業人力資源系統的客體毫無疑問是知識，尤其在這個時代，知識更是創造價值的第一生產要素。從這個方向上，我們應該考慮如何使知識高效上傳到“雲端”，變得更易獲取。

野中郁次郎在90年代初提出的“知識轉換的螺旋過程模型”認為，個體知識是通過社會化、表述化、綜合化和內在化的四階段循環，並通過個體、團隊到組織三個層面的傳遞成為組織知識。而後，企業進行知識管理大多遵循這一模型，由此建立組織的“智庫”，但種種原因，這類“智庫”的作用越來越受到限制，呈現了無數的元素，但是就是難以套用。第一個原因是智庫中的知識缺乏體系性，僅僅是知識片段的無序聚合；第二個原因是智庫中的知識缺乏動態性，不能支持企業的動態發展。

企業應該關注的，是如何使知識能夠按照清晰的體系被構建起來，並且能夠保持動態。從這個意義上將，人力資源管理需要打造的是一個立體動態的“知識立方”。其主要功能是製造一種開放、靈動的立體知識構架，方便所有員工貢獻、分享知識，並通過互動進行協作，共同呈現知識片段（甚至相互糾錯）及其關聯關係，搭建出一個立體構架。構架上，一個個知識片段好似“小方塊”，共同搭建成為“大立方”，而“小方塊”本身就可以在立方上以一定的軌跡運動，尋求相互之間的新組合，並被搜尋者輕易獲取。