交換型領導行為理論

在一些有關領導行為的研究中，領導行為常被理解為一種交易或成本一收益交換的過程。

1985年，B.M.Bass正式提出了交換型領導行為理論和變革型領導行為理論，它比以往理論採取更為實際的觀點，是以一個“走在大街上的”普通人的眼光看待領導行為，具有實際的套用價值，在實踐中得到了廣泛套用。

基本介紹

• 中文名：交換型領導行為理論
• 時間：1985年
• 提出人：B.M.Bass
• 相關理論：變革型領導行為理論

理論概述

所謂交換型領導，是指領導者以下屬所需要的報酬來換取自己所期望的下屬的努力與績效。領導者與追隨者之間的交換關係是不少領導理論(如路徑—目標理論、LMX 模型)研究的核心。

兩個維度

交換型領導主要包括以下兩個維度：

1、 隨機報酬(contingent reward），是指領導者根據努力狀況和績效水平獎懲下屬。

隨機報酬的原則是：

清晰表述與解釋目標；

指出與目標相關的具體行為和結果；

主動監控、測量與目標的行為與結果；

經常提供正或負的績效反饋。

2、例外管理（management by exception）,是指領導者僅在下屬工作出現失誤的情景下才進行干預。

例外管理有主動與被動之分。主動例外管理是指領導者仔細觀察與尋找下屬的錯誤與偏差，並即時採取糾正措施。被動例外管理是指領導者只在被告知下屬違反了規則、沒有完成預定任務後才出面懲處。

理論的假設

交換型領導行為理論的基本假設就是：領導與下屬間的關係是以兩者一系列的交換和隱含的契約為基礎。該領導行為以獎賞領導下屬，當下屬完成特定的任務後，便給予承諾的獎賞，整個過程就像一項交易。

理論的特徵

交換型領導行為理論其主要特徵為：

（1）領導者通過明確角色和任務要求，指導和激勵下屬向著既定的目標活動，領導者向員工闡述績效的標準，意味著領導者希望從員工那裡得到什麼，如滿足了領導的要求，員工也將得到相應的回報；

（2）以組織管理的權威性和合法性為基礎，完全依賴組織的獎懲來影響員工的績效；

（3）強調工作標準、任務的分派以及任務導：向目標，傾向於重視任務的完成和員工的遵從。

根據burns理論，交換型領導行為建立在一個交換過程的基礎上，主要包括權變與非權變性兩種獎勵行為和權變與非權變性兩種懲罰行為，實施不同的獎勵和懲罰會導致不同的結果。所謂權變性獎懲是指根據下屬的績效進行獎勵和懲罰；非權變性獎懲是指領導進行獎罰時不依據下屬的績效。bass則將交換型領導行為分為權變獎勵領導行為（contingent reward leadership）和例外管理領導行為（management by exception）兩種，並隨著領導者活動水平以及員工與領導相互作用性質的不何而不同。所謂權變獎勵領導行為是指領導和下屬間的一種主動、積極的交換，領導認可員工完成了預期的任務，員工也得到了獎勵；例外管理領導行為則指領導藉助於關注員工的失誤、延期決策、差錯發生前避免介入等，與下屬進行交換，並按領導者介入時間的不同分為主動的和被動的兩種類型。主動型的例外管理領導者，～般在問題發生前，持續監督員工的工作，以防止問題的發生。同時一旦發生問題，立即採取必要的糾正措施，當然也積極搜尋有可能發生的問題或與預期目標偏離的問題。領導者在員工開始工作時，就向員工說明具體的標準，並以此標準監督差誤；被動型的例外管理領導者，則往往在問題已經發生或沒有達到規定的標準時，以批評和責備的方式介入。～般情形下，領導者一直等到任務完成時才對問題進行確認，並以此提醒員工，也往往在錯誤發生後才說明自己的標準。當員工所處的工作以及環境已不能為員工提供激勵、指導和帶來滿意感時，這種領導行為才具有效率。

20世紀80年代以前創立的領導行為理論和權變理論都是以交換型領導行為為基礎。交換型領導行為理論已得到了廣泛的驗證，如路徑一目標理論、領導一成員交換關係理論。這些理論都強調環境因素對領導行為產生緩衝效應的重要性，也注意到了領導一下屬這對關係，並認為應運用綜合性指標對其進行測量，以便能預測領導行為對個體的作用。

對員工影響

變革型領導和交換型領導行為將對下屬產生不同的影響。通常認為，以權變獎勵為基礎的交換型領導行為可使下屬達到雙方協商的績效水平，只要領導和下屬發現這種交換是互利的，那么這種關係就將持續下去，員工也將達到預期的目標績效。許多研究結果顯示，以權變獎勵為基礎的交換型領導行為對下屬的績效和滿意感產生積極的影響，然而在某種情境中，這種作用可能是負面的，其主要原因是：

（l）如果管理者與下屬的交易並沒有充分達成一致，那么權變獎勵的領導行為是低效率的，在這樣的組織背景下，員工很有可能從本質上要求較少的權變獎勵的領導行為，如正在發生變革的環境下，權變性的領導行為是不適當的禾則氏效率的；

（2）當固定組織的獎勵系統時，領導與員工的交易對生產率的作用是逆向的。如果員工意識到權變獎勵的領導行為是領導控制員工行為的一種企圖，而不是獎勵，企圖限制他們的行動自由，那么員工的動機水平就會下降；

（3）在測量時與權變獎勵的量表項目有關。以往的研究有關權變獎勵量表包括兩個方面：一是以員工認知為基礎的一些項目，二是對獎金的預期和分配方面的闡述，而有的研究所設計的量表只包括了基礎的交易性項目，這將會導致結論的不一致性。

有證據顯示，例外管理與工作績效相關，但這種相關性比工作績效與權變性獎勵間的關係要複雜得多。有許多研究結果顯示，領導者的權變性懲罰與員工工作績效間的關係是混合型的，即有的研究顯示兩者為正相關，有的顯示為負相關，而有的顯示不相關。主動或被動的例外管理對工作績效產生負面的影響，尤其是如果領導者在標準設定和採取必要的行動之前被動地等待問題的發生，在事後批評員工，沒有說明採取哪一種行為可以避免受到懲罰，那么這樣的領導行為將對員工的績效產生負面的影響，這種領導行為代表了被動型的例外管理。很難想像，沒有對績效進行監督，也不採取必要的糾正措施的領導者是一個有效率的領導者。但是，合理的權變性懲罰代表了領導行為的一個重要的特徵，如果領導的批評被認為是公平的，領導者闡明了績效標準，用一種可以使員工接受的方式對低績效狀況進行改進，從而避免產生消極的後果，那么這種權變性懲罰（代表了較為積極的例外管理方式）會增強員工的績效，幫助下屬辨明角色，很可能對下屬的滿意感和績效產生積極的影響。從上述分析我們知道，領導行為的有效性具有權變性，較多地依賴於工作的情境以及領導與員工的關係，但較多依賴於例外管理的領導者則會獲得較低的工作績效。