《中層做事有章法》內容簡介：中層管理者多是從一線骨幹中提升，他們有“愛乾”的前提，有“能幹”的記錄，但是管理者是否能合格，還要依靠他們是否有“會幹”的能力。《中層做事有章法》從三個維度深入淺出地教授中層高效工作方法。“工作五步法”是一項工作從開始到結束的五個步驟，缺一不可，自成閉環，只要遵循五步，不會出現缺項、漏項，杜絕工作失控。“工作角色認知”，讓你在任何具體工作中，根據不同角色，把行使不同權力，承擔不同責任。在前兩個問題充分解決的基礎上，中層管理者已經進入了“會幹”的佇列。如果再有效地管理時間，就會讓工作井井有條、事半功倍。《中層做事有章法》中介紹的工作方法不花哨，但深入實用，清晰可循，反覆操練將帶來思維方式上的進步和綜合能力上的提高。如果每位中層都能守住“三部曲”，便能化繁為簡，思路清楚，動作有效，也就具備了邁向更高台階的實力。
基本介紹
- 書名：中層做事有章法
- 出版社：廣東旅遊出版社
- 頁數：174頁
- 開本：16
- 作者：李國剛 史宇紅
- 出版日期：2014年10月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787807669197
基本介紹,內容簡介,作者簡介,專業推薦,媒體推薦,名人推薦,圖書目錄,序言,
基本介紹
內容簡介
《中層做事有章法》編輯推薦：中層管理者不僅要有“愛乾”的工作態度、“能幹”的工作技巧，還要“會幹”，即掌握一定的工作方法。《中層做事有章法》從“工作五步法”、“工作角色”、“時間管理”三個維度幫助中層管理者掌握工作的標準步驟，認知自己的工作角色，管理好工作時間，從而在工作中做到從容應對、事半功倍。這些工作方法給中層管理者瑣碎而具體的工作內容提供了完整、系統的解決方案。《中層做事有章法》是對中層管理人員提升自身管理水平，提高團隊工作效率有實質性的幫助作用。
作者簡介
中國軟實力研究中心（以下簡稱“中軟研”）是在一批中國本土優秀企業倡議、支持下應運而生的源於實踐、服務實踐的企業智庫，先後提出“企業軟實力六力模型”“高度互聯環境下的管理創新”等管理解決方案，是最具影響力的中國本土管理諮詢機構之一。
中軟研高度重視與企業的長期合作，擁有中國諮詢界罕見的持續十年以上的客戶合作關係，大部分客戶合作時間超過三年。中軟研具有豐富的實戰經驗，在快速消費品、醫藥健康、汽車與工程機械、鋼鐵與能源、商業銀行、網際網路六大領域形成管理實踐積累。
李國剛，中國軟實力研究中心董事合伙人。曾任聯想集團人力資源高級經理。曾主持過蒙牛、中糧、中國遠洋、友發鋼管、曙光汽車等多個軟實力項目。著有《聯想密碼》、《聯想帶隊伍》、《聯想併購以後》。
史宇紅，中國軟實力研究中心首席諮詢顧問，曾任西南藥業股份有限公司董事高管。曾主持或參與過中糧集團、蒙牛集團、廣東好幫手電子、曙光汽車集團、山西大土河焦化等多個企業軟實力建設諮詢項目。
中軟研高度重視與企業的長期合作，擁有中國諮詢界罕見的持續十年以上的客戶合作關係，大部分客戶合作時間超過三年。中軟研具有豐富的實戰經驗，在快速消費品、醫藥健康、汽車與工程機械、鋼鐵與能源、商業銀行、網際網路六大領域形成管理實踐積累。
李國剛，中國軟實力研究中心董事合伙人。曾任聯想集團人力資源高級經理。曾主持過蒙牛、中糧、中國遠洋、友發鋼管、曙光汽車等多個軟實力項目。著有《聯想密碼》、《聯想帶隊伍》、《聯想併購以後》。
史宇紅，中國軟實力研究中心首席諮詢顧問，曾任西南藥業股份有限公司董事高管。曾主持或參與過中糧集團、蒙牛集團、廣東好幫手電子、曙光汽車集團、山西大土河焦化等多個企業軟實力建設諮詢項目。
專業推薦
媒體推薦
很多企業“體虧”在同樣一個地方——“中部塌陷”，這一發現，是對企業中層的愛護，是對企業高層的斷喝，是企業基層的福音。
——新希望集團董事副總裁、中國青年企業家協會副會長 王航
一個團隊中層實力的強與弱，直接關係到這個組織今天的執行力和明天的成長性。中層出手有章法——向上能為上級信任並推動組織協同，向下能令下屬信服並推動績效提升和培育人才成長，則團隊成功有保障。擁有如此超級中層的團隊，定能在商海中披荊斬棘、不斷成功！
——青島啤酒股份有限公司總裁 黃克興
當上中層需要“硬本事”，做好中層需要“軟實力”，本書提供了可落地的實踐工具庫，可轉化為行動計畫的套用方法！
——計算機世界傳媒集團副總裁 覃超
培養和提升中層管理者能力，是企業基業長青的關鍵。本書能夠幫助我們把中層從“隔熱層”打造成“導熱層”。
——盛大網路高級副總裁 張瑾
“解放老闆”的關鍵在中層，中層培養的關鍵在有系統化、科學化的內容。本書讓我們看到了“解放老闆”的希望。
——安踏（中國）有限公司副總裁 張濤
競爭中的市場從來不缺乏遠見卓識，成功與失敗的關鍵是企業實踐者如何追隨既定的目標和應對變幻的管理要素。是在這個過程中成為適應環境、流程的守成者，還是成為不斷創新、挑戰目標上限的進取者？作為中層管理者，你的價值有三種變化：貶值、動態貶值、升值。
——尼爾森網聯媒介數據服務有限公司副總裁 馬旭
——新希望集團董事副總裁、中國青年企業家協會副會長 王航
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“解放老闆”的關鍵在中層，中層培養的關鍵在有系統化、科學化的內容。本書讓我們看到了“解放老闆”的希望。
——安踏（中國）有限公司副總裁 張濤
競爭中的市場從來不缺乏遠見卓識，成功與失敗的關鍵是企業實踐者如何追隨既定的目標和應對變幻的管理要素。是在這個過程中成為適應環境、流程的守成者，還是成為不斷創新、挑戰目標上限的進取者？作為中層管理者，你的價值有三種變化：貶值、動態貶值、升值。
——尼爾森網聯媒介數據服務有限公司副總裁 馬旭
圖書目錄
前言
第一章 工作五步法
第一節 中層管理者的四類工作
中層管理者都在做溝通類工作
中層管理者都在做文案類工作
中層管理者都在做監督與執行類工作
中層管理者都在做決策類工作
第二節 中層管理者在工作中常犯的錯誤
沒有挖掘和確認需求
沒有工作方案，走一步算一步
先斬後奏，替領導（客戶）做決策
沒有將方案細化分解
方案執行完畢無總結
不能明確自己的角色
第三節 工作五步法
第一步：挖掘需求
第二步：制定方案
第三步：提請決策
第四步：精細執行
第五步：總結復盤
第四節 工作角色分工
責任人
諮詢人
決策人
執行人
第二章 挖掘需求
第一節 別誤解了企業的需求
案例一：出力沒討到“好”
案例二：鬱悶的銷售冠軍
第二節 別以為你了解客戶與領導的真正需求
案例一：“按照房客的要求辦事”卻遭投訴
案例二：領導需要的不是一堵牆
第三節 挖掘需求的七大法寶
法寶一：站位轉換
法寶二：背景分析
法寶三：讀懂資料
法寶四：問對問題
法寶五：找出期望
法寶六：確認需求
法寶七：學會傾聽
第四節 挖掘需求時常見的認識誤區
誤區一：建議就是需求
誤區二：個人需求和企業需求是分離的
誤區三：“你看著辦吧”就是沒有需求
誤區四：需求是一成不變的
第三章 制定方案
第一節 你的工作方案有漏洞嗎
第二節 如何制定工作方案
全面、有效的信息收集與分析是制定工作方案的基礎
制定工作方案的邏輯結構——5W2H法
第三節 制定工作方案方法示例
案例一：HB公司駐外員工培訓方案的制定
案例二：某製藥企業產品質量事故處理方案的制定
第四節 如何確定有效的工作目標
第五節 制定工作方案時的常見錯誤
不清楚Why
不清楚What
不清楚Who
不清楚When
不清楚Where
不清楚How
不清楚How much
第四章 提請決策
第一節 決策剖面圖
論據
知識
經驗
分析
判斷
第二節 為什麼上級有時不做決策
信息量不足
提供的方案未能“正中領導下懷”
上級不專業或沒有相關經驗
環境發生了變化
平衡周邊的利益關係
未到緊急時候
對未來風險產生擔憂
第三節 中層提請決策事項的分類
戰略方向型決策
管理方案型決策
業務問題型決策
管理例外型決策
第四節 請上級決策前的“自問預演”
自問一：做這件事情的根本目的是什麼
自問二：需求是否得到了回應
自問三：這個方案未來可能的結果是什麼
自問四：如出現風險，應對預案是什麼
自問五：是否有備選方案，方案之間的區別是什麼
自問六：是否考慮或徵求過利益關聯方的意見
第五節 有助於上級準確、快速做決策的技巧
應該了解組織的決策氛圍
應該熟悉上級的決策習慣與風格
應該建立適合決策的氣場
應該準備備選方案
應該巧妙做專業培訓和展示最佳實踐
應該有事實和數據支撐
應該做競爭分析
應該做信息加工
不應該無準備、不系統地提請決策
不應該在時間倉促進提請決策
不應該在不合時宜的時候提請決策
不應該“逼”上級做決策
第六節 如何應對團隊決策
了解提請方案的關鍵決策者
團隊決策前的單獨溝通
提請團隊決策的現場技巧
……
第五章 精細執行
第六章 總結復盤
第七章 工作角色
第八章 時間管理
第一章 工作五步法
第一節 中層管理者的四類工作
中層管理者都在做溝通類工作
中層管理者都在做文案類工作
中層管理者都在做監督與執行類工作
中層管理者都在做決策類工作
第二節 中層管理者在工作中常犯的錯誤
沒有挖掘和確認需求
沒有工作方案，走一步算一步
先斬後奏，替領導（客戶）做決策
沒有將方案細化分解
方案執行完畢無總結
不能明確自己的角色
第三節 工作五步法
第一步：挖掘需求
第二步：制定方案
第三步：提請決策
第四步：精細執行
第五步：總結復盤
第四節 工作角色分工
責任人
諮詢人
決策人
執行人
第二章 挖掘需求
第一節 別誤解了企業的需求
案例一：出力沒討到“好”
案例二：鬱悶的銷售冠軍
第二節 別以為你了解客戶與領導的真正需求
案例一：“按照房客的要求辦事”卻遭投訴
案例二：領導需要的不是一堵牆
第三節 挖掘需求的七大法寶
法寶一：站位轉換
法寶二：背景分析
法寶三：讀懂資料
法寶四：問對問題
法寶五：找出期望
法寶六：確認需求
法寶七：學會傾聽
第四節 挖掘需求時常見的認識誤區
誤區一：建議就是需求
誤區二：個人需求和企業需求是分離的
誤區三：“你看著辦吧”就是沒有需求
誤區四：需求是一成不變的
第三章 制定方案
第一節 你的工作方案有漏洞嗎
第二節 如何制定工作方案
全面、有效的信息收集與分析是制定工作方案的基礎
制定工作方案的邏輯結構——5W2H法
第三節 制定工作方案方法示例
案例一：HB公司駐外員工培訓方案的制定
案例二：某製藥企業產品質量事故處理方案的制定
第四節 如何確定有效的工作目標
第五節 制定工作方案時的常見錯誤
不清楚Why
不清楚What
不清楚Who
不清楚When
不清楚Where
不清楚How
不清楚How much
第四章 提請決策
第一節 決策剖面圖
論據
知識
經驗
分析
判斷
第二節 為什麼上級有時不做決策
信息量不足
提供的方案未能“正中領導下懷”
上級不專業或沒有相關經驗
環境發生了變化
平衡周邊的利益關係
未到緊急時候
對未來風險產生擔憂
第三節 中層提請決策事項的分類
戰略方向型決策
管理方案型決策
業務問題型決策
管理例外型決策
第四節 請上級決策前的“自問預演”
自問一：做這件事情的根本目的是什麼
自問二：需求是否得到了回應
自問三：這個方案未來可能的結果是什麼
自問四：如出現風險，應對預案是什麼
自問五：是否有備選方案，方案之間的區別是什麼
自問六：是否考慮或徵求過利益關聯方的意見
第五節 有助於上級準確、快速做決策的技巧
應該了解組織的決策氛圍
應該熟悉上級的決策習慣與風格
應該建立適合決策的氣場
應該準備備選方案
應該巧妙做專業培訓和展示最佳實踐
應該有事實和數據支撐
應該做競爭分析
應該做信息加工
不應該無準備、不系統地提請決策
不應該在時間倉促進提請決策
不應該在不合時宜的時候提請決策
不應該“逼”上級做決策
第六節 如何應對團隊決策
了解提請方案的關鍵決策者
團隊決策前的單獨溝通
提請團隊決策的現場技巧
……
第五章 精細執行
第六章 總結復盤
第七章 工作角色
第八章 時間管理
序言
每到年終，我都會接受一些客戶企業的邀請，參加客戶企業的年度總結大會。會議一般都有一個程式：表彰優秀員工。看著台上受表彰的員工，特別是那些中層管理人員，我內心突然產生一個疑問：在同樣的企業環境（土壤一致），面臨同樣的機會（環境條件一致），為什麼這些中層管理人員能夠站在表彰台上？他們和其他人的主要區別在哪裡？
帶著這個問題，我針對獲獎的中層管理人員做了深入調研，主要調研對象是這些獲獎員工的上級領導，問題是：你認為他成為優秀中層管理人員的理由是什麼？
大家給我的答案不盡相同：
“他這一年工作業績很突出！”
“他工作紮實肯乾，樂於奉獻！”
“他有很強的溝通能力，幫我解決了很多棘手的問題！”
“他工作能力強，團隊管理得好！”
“他很會幹活，工作有思路，工作效率高！”
“他這個生產廠的產品成材率一直在公司保持領先！”
“他很擅長帶隊伍，團隊士氣高漲！”
……
之後，我再進一步擴大研究對象，從各個企業家那裡去尋找他們對“超級中層”的定義。
日本四大“經營之聖”之一，一生親手締造了兩個世界500強企業的稻盛和夫，在他的作品《活法》裡面指出，成功=能力×努力×態度，即他認為管理者能夠成為超級中層，最重要的是有正確的價值觀、很強的工作能力以及勤奮努力。
在稻盛和夫看來，“能力”多數源於天生，我們很難改變；“努力”就是傾注到工作中的激情，而“態度”則是人生態度與思維。
聯想創始人柳傳志對聯想的中層管理者有非常明確的要求：即在“三心”（責任心、進取心、事業心）當中，中層管理者要有責任心與進取心。
華為創始人任正非對下屬的要求是：有使命感、寬廣的胸懷、高尚的品德、開闊的視野和結構性思維能力、均衡發展的管理能力、善於學習。
海爾創始人張瑞敏提出：“想乾與不想乾”是有沒有責任感的問題，是“德”的問題；“會幹與不會幹”是“才”的問題；“能幹與不能幹”是創新的問題，即能不能不斷提高自己的目標。張瑞敏對中層管理者的要求是品德、才幹和創新。
格力總裁董明珠對中層管理者的要求：第一是要忠誠，第二是要有奉獻精神，第三是要講誠信。如果這幾個最基本的要素不具備，也許他的能力強，但是對企業來說可能是埋了一個定時炸彈。
還有我國其他一些民營企業家，對中層管理者的要求各有特點，比如要求中層在工作中要“低調做人”；要求對待工作能夠做到“上傳下達”，做好公司與員工之間的橋樑；要求中層既能“出得廳堂”（站在公司大局角度思考），又能“入得廚房”（帶領員工做好基礎工作）等。
我把以上眾多的說法做了提煉歸納、整理，發現超級中層之所以“超級”，無非具備以下三大特徵：
第一，從工作結果上看，他們都帶領團隊做出了突出的業績。比如這個團隊的銷售產品數量最多、所負責生產廠製造的產品質量最好、為公司節約了成本、為企業挽回了損失、客戶滿意度最高、研發創新了產品和服務等。請注意，這裡所指的“突出業績”不是中層管理者個人的突出業績，而是所帶領團隊創造的突出業績。在訪談中，很多企業高管反而對個人業績不錯但是團隊業績糟糕的中層表示了不滿。
第二，從工作過程上看，他們都愛乾、能幹、會幹。
愛乾：有端正的工作態度，比如愛崗、敬業、責任心強、積極主動、樂於助人、肯吃虧、有大局觀、勤奮、求實、進取等。
能幹：有很強的工作能力，比如善於溝通、協調、表達，善於學習，善於管理團隊、培養人才。
會幹：能使用事半功倍的工作方法，比如使用5W管理產品質量，使用“計畫—執行—檢查—改善”管理工作過程等。
第三，從管理方面看，他們都是出色的牧羊人，而非出色的領頭羊。成功的中層管理者無一例外都“能夠帶領團隊創造佳績”，並且把自己所負責的團隊打造成為“創造人才的工廠”。不能帶出一支隊伍的中層，絕不是老闆心中合格的中層。
愛乾，關鍵在於人心； 能幹，關鍵在於大腦； 會幹，關鍵在於善於利用工具。
工欲善其事，必先利其器，如果你用雙手去放倒一棵樹，即使你再愛乾和能幹，也不可能比用鋸去鋸樹效果好。
在我國的大多數企業中，很多中層管理者都沒有接受過關於工具方法的培訓，他們很多時候還是憑藉“經驗教訓”、憑藉個人“智力與能力”去完成工作，並在工作中逐步摸索，形成自己的工作套路，但這些套路未必科學，也可能並不是捷徑。
事實上，職場工作是有成熟的工作方法、工作套路可以直接套用的。如果中層管理者有了“愛乾”的態度，有了“能幹”的技能，加上“會幹”的工作方法，那站在表彰台上的日子就不遠了。
關於“會幹”的工作方法，本書將從三個立體維度來詳細闡釋：
第一個立體維度是工作五步法，即從一項工作開始到結束，所要經過的五個步驟。這五個步驟缺一不可，且自成閉環。按照五步法完成的工作，不會出現缺項、漏項，更不會出現不可控的工作局面。
第二個立體維度是工作角色。本書所講的工作角色，不是指我們工作中的崗位角色，比如總經理、副總經理、部長、主管等，而是指在一項具體工作中，其中成員所承擔的主要角色，比如責任人、決策人、執行人、諮詢人等。工作角色不同，行使的權力不同，所承擔的責任也不同。
第三個立體維度是時間管理。根據愛因斯坦相對論的概念，我們的宇宙是由時間和空間構成。時空的關係，是在空間的架構上比普通三維空間的長、寬、高三條軸外又多了一條時間軸。從工作方法角度來說，本書也將從時間管理的維度，幫助中層管理者在掌握工作五步驟、明確自己的工作角色之後，能夠有效地管理好自己的時間，把更多時間投入到重要的事情上。
通過三個維度構建了工作方法的三維立體全景圖。本書的目的就是希望讀者首先掌握工作的標準步驟，其次認清自己的工作角色，最後管理好工作時間，讓自己在“會幹”這個層面上，做到從容不迫、套用自如、事半功倍。
總之，工作方法就是工作時所使用的工具。掌握先進的工作方法，能使你提高工作效率，進而提升工作業績。
帶著這個問題，我針對獲獎的中層管理人員做了深入調研，主要調研對象是這些獲獎員工的上級領導，問題是：你認為他成為優秀中層管理人員的理由是什麼？
大家給我的答案不盡相同：
“他這一年工作業績很突出！”
“他工作紮實肯乾，樂於奉獻！”
“他有很強的溝通能力，幫我解決了很多棘手的問題！”
“他工作能力強，團隊管理得好！”
“他很會幹活，工作有思路，工作效率高！”
“他這個生產廠的產品成材率一直在公司保持領先！”
“他很擅長帶隊伍，團隊士氣高漲！”
……
之後，我再進一步擴大研究對象，從各個企業家那裡去尋找他們對“超級中層”的定義。
日本四大“經營之聖”之一，一生親手締造了兩個世界500強企業的稻盛和夫，在他的作品《活法》裡面指出，成功=能力×努力×態度，即他認為管理者能夠成為超級中層，最重要的是有正確的價值觀、很強的工作能力以及勤奮努力。
在稻盛和夫看來，“能力”多數源於天生，我們很難改變；“努力”就是傾注到工作中的激情，而“態度”則是人生態度與思維。
聯想創始人柳傳志對聯想的中層管理者有非常明確的要求：即在“三心”（責任心、進取心、事業心）當中，中層管理者要有責任心與進取心。
華為創始人任正非對下屬的要求是：有使命感、寬廣的胸懷、高尚的品德、開闊的視野和結構性思維能力、均衡發展的管理能力、善於學習。
海爾創始人張瑞敏提出：“想乾與不想乾”是有沒有責任感的問題，是“德”的問題；“會幹與不會幹”是“才”的問題；“能幹與不能幹”是創新的問題，即能不能不斷提高自己的目標。張瑞敏對中層管理者的要求是品德、才幹和創新。
格力總裁董明珠對中層管理者的要求：第一是要忠誠，第二是要有奉獻精神，第三是要講誠信。如果這幾個最基本的要素不具備，也許他的能力強，但是對企業來說可能是埋了一個定時炸彈。
還有我國其他一些民營企業家，對中層管理者的要求各有特點，比如要求中層在工作中要“低調做人”；要求對待工作能夠做到“上傳下達”，做好公司與員工之間的橋樑；要求中層既能“出得廳堂”（站在公司大局角度思考），又能“入得廚房”（帶領員工做好基礎工作）等。
我把以上眾多的說法做了提煉歸納、整理，發現超級中層之所以“超級”，無非具備以下三大特徵：
第一，從工作結果上看，他們都帶領團隊做出了突出的業績。比如這個團隊的銷售產品數量最多、所負責生產廠製造的產品質量最好、為公司節約了成本、為企業挽回了損失、客戶滿意度最高、研發創新了產品和服務等。請注意，這裡所指的“突出業績”不是中層管理者個人的突出業績，而是所帶領團隊創造的突出業績。在訪談中，很多企業高管反而對個人業績不錯但是團隊業績糟糕的中層表示了不滿。
第二，從工作過程上看，他們都愛乾、能幹、會幹。
愛乾：有端正的工作態度，比如愛崗、敬業、責任心強、積極主動、樂於助人、肯吃虧、有大局觀、勤奮、求實、進取等。
能幹：有很強的工作能力，比如善於溝通、協調、表達，善於學習，善於管理團隊、培養人才。
會幹：能使用事半功倍的工作方法，比如使用5W管理產品質量，使用“計畫—執行—檢查—改善”管理工作過程等。
第三，從管理方面看，他們都是出色的牧羊人，而非出色的領頭羊。成功的中層管理者無一例外都“能夠帶領團隊創造佳績”，並且把自己所負責的團隊打造成為“創造人才的工廠”。不能帶出一支隊伍的中層，絕不是老闆心中合格的中層。
愛乾，關鍵在於人心； 能幹，關鍵在於大腦； 會幹，關鍵在於善於利用工具。
工欲善其事，必先利其器，如果你用雙手去放倒一棵樹，即使你再愛乾和能幹，也不可能比用鋸去鋸樹效果好。
在我國的大多數企業中，很多中層管理者都沒有接受過關於工具方法的培訓，他們很多時候還是憑藉“經驗教訓”、憑藉個人“智力與能力”去完成工作，並在工作中逐步摸索，形成自己的工作套路，但這些套路未必科學，也可能並不是捷徑。
事實上，職場工作是有成熟的工作方法、工作套路可以直接套用的。如果中層管理者有了“愛乾”的態度，有了“能幹”的技能，加上“會幹”的工作方法，那站在表彰台上的日子就不遠了。
關於“會幹”的工作方法，本書將從三個立體維度來詳細闡釋：
第一個立體維度是工作五步法，即從一項工作開始到結束，所要經過的五個步驟。這五個步驟缺一不可，且自成閉環。按照五步法完成的工作，不會出現缺項、漏項，更不會出現不可控的工作局面。
第二個立體維度是工作角色。本書所講的工作角色，不是指我們工作中的崗位角色，比如總經理、副總經理、部長、主管等，而是指在一項具體工作中，其中成員所承擔的主要角色，比如責任人、決策人、執行人、諮詢人等。工作角色不同，行使的權力不同，所承擔的責任也不同。
第三個立體維度是時間管理。根據愛因斯坦相對論的概念，我們的宇宙是由時間和空間構成。時空的關係，是在空間的架構上比普通三維空間的長、寬、高三條軸外又多了一條時間軸。從工作方法角度來說，本書也將從時間管理的維度，幫助中層管理者在掌握工作五步驟、明確自己的工作角色之後，能夠有效地管理好自己的時間，把更多時間投入到重要的事情上。
通過三個維度構建了工作方法的三維立體全景圖。本書的目的就是希望讀者首先掌握工作的標準步驟，其次認清自己的工作角色，最後管理好工作時間，讓自己在“會幹”這個層面上，做到從容不迫、套用自如、事半功倍。
總之，工作方法就是工作時所使用的工具。掌握先進的工作方法，能使你提高工作效率，進而提升工作業績。
