《新一代經銷商升級戰法:管人軟實力》內容簡介：經銷商大都面臨著一個挑戰：人難招，更難管，想留住人才則是難上加難。怎樣選兵帶兵、如何管理和建設隊伍、重金請來的空降兵為什麼卻水土不服、苦心培養的骨幹怎么會輕易就被對手挖走……堡壘最易從內部攻破，打造經銷商企業的黃金艦隊，必須做好團隊建設、人員激勵、人才培養、規範管理、效果檢驗。《新一代經銷商升級戰法:管人軟實力》針對經銷商企業內部人員的管理和經營，為你道盡甩手掌柜的玄機，替你繪製全方位、高效率的作戰地圖，讓你從“招人難”變成“難走人”。作者李國剛曾任世界500強企業的人力資源總監，過去4年領導了卓越經銷商諮詢項目，將最規範、最前沿的跨國公司經驗與最樸素、最原始的經銷商需求深入整合；史宇紅是一位人力資源管理專家，在諸多工業品企業的經銷商諮詢項目中，作為首席諮詢師帶隊負責將企業在人力資源管理方面的先進經驗和技術輔導傳遞給經銷商。
基本介紹
- 中文名：新一代經銷商升級戰法:管人軟實力
- 出版社：北京大學出版社
- 頁數：193頁
- 開本：16
- 品牌：時代光華
- 作者：李國剛 史宇紅
- 出版日期：2013年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787301215296
內容簡介,作者簡介,專業推薦,媒體推薦,名人推薦,圖書目錄,序言,
內容簡介
《新一代經銷商升級戰法:管人軟實力》編輯推薦：“新一代經銷商升級戰法”源自一套長達8年的經銷商研究諮詢項目。通過對5000多家經銷商的深度調研，建立起一個專門針對經銷商的資料庫、案例庫和工具庫，堪稱經銷商管理升級的標配。《新一代經銷商升級戰法:管人軟實力》針對經銷商企業內部人員的管理和經營，從團隊建設、人員激勵、人才培養、規範管理、效果檢驗等方面，為你道盡甩手掌柜的玄機，替你繪製全方位、高效率的作戰地圖，讓你從“招人難”變成“難走人”。書後附有《卓越經銷商研究報告》，總結卓越經銷商的核心評價指標，幫助經銷商通過對標，建立更清晰的經營體系，制定更遠大的發展目標，告別野蠻生長，回歸理性發展
作者簡介
李國剛，中國軟實力研究中心董事合伙人，曾就職於聯想集團，在戰略規劃、人力資源管理、企業文化建設、併購管理整合等方面有豐富的實踐經驗。曾主持過蒙牛集團、中國遠洋、中糧集團、友發鋼管等多個軟實力項目；曾深入快消品、汽車、鋼鐵、工程機械等多個行業進行調研，幫助上百家經銷商企業提升管理水平。著有《聯想密碼》、《聯想帶隊伍》、《聯想併購以後》、“超級中層商學院”系列之《做事有章法》、《好心態帶來高能量》、《跨部門協同無障礙》。
史宇紅，中國軟實力研究中心首席諮詢顧問，曾任西南藥業股份有限公司董事高管。在人力資源管理、企業文化建設等方面有豐富的實踐經驗。曾主持或參與過中糧集團、蒙牛集團、廣東好幫手電子、曙光汽車集團、山西大土河焦化等多個企業軟實力建設諮詢項目；曾為快消品、汽車電子等行業的數十家經銷商提供調研測評與管理諮詢服務。著有“超級中層商學院”系列之《做事有章法》、《像中層才能當好中層》。
史宇紅，中國軟實力研究中心首席諮詢顧問，曾任西南藥業股份有限公司董事高管。在人力資源管理、企業文化建設等方面有豐富的實踐經驗。曾主持或參與過中糧集團、蒙牛集團、廣東好幫手電子、曙光汽車集團、山西大土河焦化等多個企業軟實力建設諮詢項目；曾為快消品、汽車電子等行業的數十家經銷商提供調研測評與管理諮詢服務。著有“超級中層商學院”系列之《做事有章法》、《像中層才能當好中層》。
專業推薦
媒體推薦
經銷商是我們生意的合作夥伴，他們的能力和水平是我們非常重視的核心競爭力的組成部分。經銷商也是企業渠道升級的關鍵。激進的企業自建渠道，代替經銷商；消極的企業頻繁換將，淘汰經銷商；卓越的企業尊重盟友，提升經銷商。“新一代經銷商升級戰法”幫助經銷商實現管理升級，使其增加利潤並超越企業預期，是雙方共贏的指導手冊，是企業對經銷商“授之以漁”的最佳禮物！——福臨門“經銷商管理升級”項目負責人 陳剛
未來渠道壓縮必然導致經銷商快速分化：大經銷商呈現結構型增長，中小經銷商聚焦專業渠道，服務型經銷商加速最佳化，網路和資源薄弱的經銷商將被淘汰出局。“新一代經銷商升級戰法”這套書介紹了多種創新經營模式，既是新一代經銷商經營管理的指引，也是在紅海激戰後沉思的碩果，它揭示了新一代經銷商的出路，為經銷商在不斷洗牌的形勢下指出一條可行之道。——蒙牛“卓越客戶管理”項目負責人 白瑛
在工程機械行業最低迷的時期，我們卻保持了“家中有糧，心中不慌”的樂觀心態，秘訣就是在過去三年中，與中國軟實力研究中心合作，苦練內功，增強體質，為中城集團全面導入了這套“新一代經銷商升級戰法”。有了這套秘密裝備，即使外部環境跌宕起伏，我們的競爭力反而更加強勁，也更有信心在冬天裡等待春天！——亞洲排名第一的裝載機經銷商中城集團總裁 劉濤
新一代經銷商，不僅熟悉沃爾瑪、家樂福，還了解淘寶、京東，知道消費者是如何從街邊轉到網上的；新一代經銷商，不局限於廠家友情推薦的新品，還會“百度”一下競爭者的貨色……經銷商升級，是企業行銷戰略中最重要的基礎性課題。——《銷售與市場》副總編 羅文杲
未來渠道壓縮必然導致經銷商快速分化：大經銷商呈現結構型增長，中小經銷商聚焦專業渠道，服務型經銷商加速最佳化，網路和資源薄弱的經銷商將被淘汰出局。“新一代經銷商升級戰法”這套書介紹了多種創新經營模式，既是新一代經銷商經營管理的指引，也是在紅海激戰後沉思的碩果，它揭示了新一代經銷商的出路，為經銷商在不斷洗牌的形勢下指出一條可行之道。——蒙牛“卓越客戶管理”項目負責人 白瑛
在工程機械行業最低迷的時期，我們卻保持了“家中有糧，心中不慌”的樂觀心態，秘訣就是在過去三年中，與中國軟實力研究中心合作，苦練內功，增強體質，為中城集團全面導入了這套“新一代經銷商升級戰法”。有了這套秘密裝備，即使外部環境跌宕起伏，我們的競爭力反而更加強勁，也更有信心在冬天裡等待春天！——亞洲排名第一的裝載機經銷商中城集團總裁 劉濤
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名人推薦
經銷商是我們生意的合作夥伴，他們的能力和水平是我們非常重視的核心競爭力的組成部分。經銷商也是企業渠道升級的關鍵。激進的企業自建渠道，代替經銷商；消極的企業頻繁換將，淘汰經銷商；卓越的企業尊重盟友，提升經銷商。“新一代經銷商升級戰法”幫助經銷商實現管理升級，使其增加利潤並超越企業預期，是雙方共贏的指導手冊，是企業對經銷商“授之以漁”的最佳禮物！
——福臨門“經銷商管理升級”項目負責人 陳剛
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——《銷售與市場》副總編 羅文杲
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未來渠道壓縮必然導致經銷商快速分化：大經銷商呈現結構型增長，中小經銷商聚焦專業渠道，服務型經銷商加速最佳化，網路和資源薄弱的經銷商將被淘汰出局。“新一代經銷商升級戰法”這套書介紹了多種創新經營模式，既是新一代經銷商經營管理的指引，也是在紅海激戰後沉思的碩果，它揭示了新一代經銷商的出路，為經銷商在不斷洗牌的形勢下指出一條可行之道。
——蒙牛“卓越客戶管理”項目負責人 白瑛
在工程機械行業最低迷的時期，我們卻保持了“家中有糧，心中不慌”的樂觀心態，秘訣就是在過去三年中，與中國軟實力研究中心合作，苦練內功，增強體質，為中城集團全面導入了這套“新一代經銷商升級戰法”。有了這套秘密裝備，即使外部環境跌宕起伏，我們的競爭力反而更加強勁，也更有信心在冬天裡等待春天！
——亞洲排名第一的裝載機經銷商中城集團總裁 劉濤
新一代經銷商，不僅熟悉沃爾瑪、家樂福，還了解淘寶、京東，知道消費者是如何從街邊轉到網上的；新一代經銷商，不局限於廠家友情推薦的新品，還會“百度”一下競爭者的貨色……經銷商升級，是企業行銷戰略中最重要的基礎性課題。
——《銷售與市場》副總編 羅文杲
圖書目錄
序經銷商：企業的戰略夥伴
第一章經銷商甩手掌柜的玄機
第一節在夾縫中求生的經銷商
第二節打仗和建設，哪個更重要
第三節經銷商掌柜的“甩”與“不甩”
第四節甩手掌柜手中的三張表
第二章挑選最優秀的士兵
第一節建立自己的“鐵軍”
第二節優秀的士兵都在哪兒
第三節優秀士兵的標準是什麼
第四節優秀士兵進入經銷商團隊的渠道有哪些
第五節選拔優秀士兵的方法有哪些
第三章讓士兵愛打仗
第一節你給的是不是士兵想要的
第二節多樣化的士兵需求
第三節薪酬很重要，但不是士兵唯一的需求
第四節吸引與保留優秀士兵的“全面報酬”
第五節給士兵的薪水多少合適
第六節如何給士兵調薪
第七節士兵的獎金如何發放
第四章讓士兵會打仗
第一節是選擇童子軍，還是選擇空降兵
第二節員工培養≠員工培訓
第三節新員工特訓營：加入公司的第一堂課
第四節導師輔導：教練傳幫帶
第五節列席會議：讓明星員工做明星主持人
第六節超級替補：嘗嘗當家的滋味
第七節項目練人：給員工一個獨立展示的舞台
第八節企業“兩會”：述職會與述能會
第九節輪崗培養：讓未來領導者經歷不同崗位的歷練
第十節組織人才也需要盤點
第五章支部建在連隊上
第一節經營企業在於經營人心
第二節樹旗幟：梳理明確企業文化
第三節重落地：立體的企業文化落地
第四節提士氣：加入公司，離開經理
第五節想當將軍的士兵，不當官也有奔頭
第六節把士兵當親人，士兵才能把你當親人
第七節亡羊補牢：重視離職面談
第六章保證作戰有序
第一節何謂作戰有序
第二節專業的人於專業的事：組織設計
第三節蘿蔔和坑：定崗定編
第四節讓聽得見炮聲的人指揮戰鬥：匯報層級和管理跨度
第五節程式正確保證結果正確：用流程禁止風險
第六節用軍規解決一類問題
第七章隊伍管理效果檢驗
第一節士兵選拔成敗的檢驗
第二節士氣高低的檢驗指標
第三節士兵能力強弱的檢驗
第四節作戰是否有序的檢驗
第五節完善你的“右臂”
第八章常見的人員管理錯誤
第一節亂點鴛鴦
第二節先斬後奏
第三節越俎代庖
第四節自作主張
第五節律己服人
第六節隔靴搔癢
第七節輪流墊底
第八節朝令夕改
第九節不近人情
附錄卓越經銷商研究報告
項目反饋
第一章經銷商甩手掌柜的玄機
第一節在夾縫中求生的經銷商
第二節打仗和建設，哪個更重要
第三節經銷商掌柜的“甩”與“不甩”
第四節甩手掌柜手中的三張表
第二章挑選最優秀的士兵
第一節建立自己的“鐵軍”
第二節優秀的士兵都在哪兒
第三節優秀士兵的標準是什麼
第四節優秀士兵進入經銷商團隊的渠道有哪些
第五節選拔優秀士兵的方法有哪些
第三章讓士兵愛打仗
第一節你給的是不是士兵想要的
第二節多樣化的士兵需求
第三節薪酬很重要，但不是士兵唯一的需求
第四節吸引與保留優秀士兵的“全面報酬”
第五節給士兵的薪水多少合適
第六節如何給士兵調薪
第七節士兵的獎金如何發放
第四章讓士兵會打仗
第一節是選擇童子軍，還是選擇空降兵
第二節員工培養≠員工培訓
第三節新員工特訓營：加入公司的第一堂課
第四節導師輔導：教練傳幫帶
第五節列席會議：讓明星員工做明星主持人
第六節超級替補：嘗嘗當家的滋味
第七節項目練人：給員工一個獨立展示的舞台
第八節企業“兩會”：述職會與述能會
第九節輪崗培養：讓未來領導者經歷不同崗位的歷練
第十節組織人才也需要盤點
第五章支部建在連隊上
第一節經營企業在於經營人心
第二節樹旗幟：梳理明確企業文化
第三節重落地：立體的企業文化落地
第四節提士氣：加入公司，離開經理
第五節想當將軍的士兵，不當官也有奔頭
第六節把士兵當親人，士兵才能把你當親人
第七節亡羊補牢：重視離職面談
第六章保證作戰有序
第一節何謂作戰有序
第二節專業的人於專業的事：組織設計
第三節蘿蔔和坑：定崗定編
第四節讓聽得見炮聲的人指揮戰鬥：匯報層級和管理跨度
第五節程式正確保證結果正確：用流程禁止風險
第六節用軍規解決一類問題
第七章隊伍管理效果檢驗
第一節士兵選拔成敗的檢驗
第二節士氣高低的檢驗指標
第三節士兵能力強弱的檢驗
第四節作戰是否有序的檢驗
第五節完善你的“右臂”
第八章常見的人員管理錯誤
第一節亂點鴛鴦
第二節先斬後奏
第三節越俎代庖
第四節自作主張
第五節律己服人
第六節隔靴搔癢
第七節輪流墊底
第八節朝令夕改
第九節不近人情
附錄卓越經銷商研究報告
項目反饋
序言
序
經銷商：企業的戰略夥伴
15年前，我的第一次公開演講，就是受命為一家著名食品企業在成都糖酒會期間舉行的經銷商大會擔任演講嘉賓。自那以後，每年都有一段時間，我的日程表上會排滿同一個內容：出席××企業的年度經銷商會議。
15年了，不長不短，但是回憶起來，有很多微妙的變化很有意思：
15年前，這些會議往往叫作“經銷商訂貨會”；10年前，叫作“客戶大會”；5年前開始，更多的企業把這些會議命名為“合作峰會”。
15年前，這些會議基本上都會在行業展覽會期間趁便召開；10年前，會議時間大多調整到元旦至春節之間；5年前開始，會議開始集中在四季度初舉行，與企業自身的預算工作同步推進。
15年前，這些會議都是企業和經銷商之間的閉門會議；10年前，特邀娛樂明星的演出成為會議的興奮點；5年前開始，著名培訓師和《百家講壇》文化名人們的授課成為會議日程的“標配”。
15年前，這些會議最重要的內容就是宣布下一年的銷售政策，簽訂新的經銷契約；10年前，進行市場分析預測成為大家最期待的；5年前開始，向經銷商全面介紹企業下一年的目標、策略和資源安排，聽取經銷商對此的評估和反饋，成為占用時間最多的內容。
15年前，會議都是一視同仁地發些禮品，往往是鋼筆、領帶、皮包、襯衫之類；10年前，會議會按照經銷商的銷售額排名進行評選和頒獎；5年前開始，經銷商的獎項評選變得極其細化，除了銷售額之外，在配合新品推廣、配合規範管理、配合品牌宣傳等方面的貢獻也會得獎，會議紀念品都變成了圖書、光碟等學習材料。
15年前，企業提到經銷商的時候，會毫不避諱地說“當佛一樣敬，當賊一樣防”；10年前，一部分企業提出“經銷商將會在渠道變革中消亡”，另一部分企業則提出“為製造業的軀體安上服務業的靈魂”；5年前開始，所有的行業領先企業都最終將經銷商視為自身“全產業鏈”中的增值環節和核心成員，把在經銷商中發展“戰略合作夥伴”作為企業行銷戰略中的重要行動綱領。
與我的同事王彬灃、李國剛不同，我不是從事經銷商研究的專業人士。這么多年以來，我對經銷商這個群體的認知始終來自經過一次次具體而微的接觸所形成的感性認識。15年，可以讓我很清晰地觀察到的是：各個行業的競爭強度總是首先從客戶層面達到峰值再向上游傳導，經銷商群體在最紅海的市場廝殺中經歷著急速的分化和進化，倖存者一步一步、越來越深地融入企業價值鏈，在與企業的博弈中最終找到自身的價值定位，成為企業戰略中不可或缺的一部分。
2005年的一天，一位著名的大公司CEO對我說：“現在我很苦惱，過去我每天和經銷商客戶摸爬滾打在一起，市場上的風吹草動我都知道，我可以立即做出準確的判斷和決策。但是現在公司大了、層級多了，高層越來越沒有時間和客戶在一起，我很清楚，我所聽到的客戶信息都是經過重重處理和包裝的。你看你們團隊有沒有什麼辦法，能夠幫助我開發一個管理工具，讓我和其他的公司高層管理者能夠聽到客戶真實的聲音？”
說實話，當時首先打動我的是這位CEO談話中所流露出來的那種真實的苦惱和真誠的需求。之後，以他的需求為起點，由王彬灃所領導的團隊開啟了長達8年的經銷商研究之旅。自2005年起開發“聆聽客戶真實聲音”的管理工具，最終被命名為“客戶之聲”項目，8年來累計在1萬多家經銷商中進行了抽樣與數據分析，並與其中的5000多家經銷商進行了面對面的深度訪談、調研，從下游經銷商“滿意度”、“協同度”、“忠誠度”等維度反向測評企業的運營效率，將經銷商的意見作為企業自身績效評價的一個重要尺度，並逐年發布受訪企業年度“客戶之聲”指數。這個項目的持續運行和快速疊代，為我們深度了解經銷商的生存狀態和運營狀況，並對其與企業運營效率關聯節點的協同，積累了大量素材。
在“客戶之聲”項目運行兩年之後，2007年，另外一位企業的CEO提出了一個很有建設性的意見：“經過‘客戶之聲’的測評，發現客戶對企業有很多不滿意之處，一方面，企業要大力度整改自身；另一方面，也發現有些方面整改的效果總是不顯著。為什麼呢？因為其中很多不滿意項是由於企業對市場操作的要求越來越高、越來越急，而客戶不能準確理解和承接企業的管理要求所造成的。這說明過去企業把管理資源都投入了內部，忽略了客戶的成長。當企業都成為上市公司了，客戶還是夫妻店，雙方當然配合不好。如果要從根本上提升客戶滿意度，我們就不能僅僅利用客戶的手和腳去幹活，還要主動幫助客戶的心和腦去成長、去提升。一線客戶的水平越來越高，這就是從根本上增強企業的市場競爭力。”從這個需求出發，這家企業向我們開放了全部客戶數據和資源，李國剛所領導的團隊在此基礎上設計了一個名為“從優秀到卓越——卓越經銷商諮詢”的項目，並在2008—2011年進行了為期4年的實踐，由企業聘請中國軟實力研究中心的經銷商諮詢團隊為他們的客戶進行經營管理領域的全面輔導。很快，項目就涉及快速消費品、鋼鐵、汽車電子、工程機械等行業，4年合計接受“卓越經銷商諮詢”項目輔導的經銷商達200餘家，對這些經銷商的輔導時間最短的半個月，最長的長達半年。
對5000多家經銷商的深度訪談、200多家經銷商的輔導，讓我們有幸獲得了國內已知最大的專門針對經銷商群體的資料庫、案例庫和工具庫。8年來，我們訪談過年銷售額高達40億元人民幣的經銷商，也訪談過農貿市場門店裡苦苦掙扎的小客戶；我們瘋狂地記錄過“一夫當關，萬夫莫開”，控制區域市場50%占有率的經銷商的成功經驗，也曾經硬著頭皮傾聽即將與企業一拍兩散的經銷商的憤怒控訴；我們在上海一家跨國公司的經銷商的豪華辦公室里喝過藍山咖啡，也曾經在山西某個四線市場經銷商那裡被讓到火炕上盤腿聊天。有經銷商在訪談時說到生存的艱辛淚如雨下，也有經銷商把我們的工作稱為“通天之路”，要求我們一定要替他轉交一封密信給CEO。當然，即使如此，我們的工作仍有盲點：很遺憾，在中國市場上，我們目前仍然缺乏來自西藏和台灣兩個區域的經銷商群體樣本。
在與經銷商一起工作的過程中，我們無數次被他們的求知若渴所“打敗”：單個經銷商面對面訪談最高紀錄長達8個小時；為每一家卓越經銷商諮詢時，每天的工作時間長達17個小時。他們不斷提出問題、迫切解決問題、渴望改變現狀的動力是我所見過的各種商人中最強烈的。
我想，這一切也許是因為經銷商群體每一天都同時經受著來自兩個方向的壓力：一方面要直面慘烈的市場競爭，一方面要應對強勢的企業要求。每思及此，我們就覺得為這個“夾縫中求發展”的群體做得還很不夠。當企業不斷提出要培育戰略合作夥伴的時候，對於每一家具體的經銷商來說，如何能夠自我進化、自我發展，主動成為企業的戰略夥伴呢？在之前8年的工作中，我們無數次意識到，對於經銷商這個群體來說，一切理論和概念都是隔靴搔癢，最重要的是實踐、實踐、實踐，務實、務實、務實。去除一切假大空，在實踐中產生並驗證的有效方法和成功經驗，是最有價值的東西。因此，我們想到，能不能把5000多家經銷商的最佳實踐進行總結、提煉，用最便捷的方式分享給其他廣大的經銷商呢？因此，就有了今天您所看到的《新一代經銷商升級戰法》這套圖書。
經銷商生存的物種世界裡，有輾轉覓食的蜉蝣——註冊為個體，年營業額不過50萬元的紐扣批發夫妻檔；也有制定規則的大鱷——像如今市值超過140億美元，員工來自41個國家，享譽全球的利豐集團。不過，本書的讀者既不是蜉蝣，也不是大鱷，而是經歷過蜉蝣期，有企圖心想要在未來變成大鱷，希望從優秀到卓越的經銷商企業——那些正在艱苦卓絕地打升級戰的進化型經銷商。如果一定要用規模量化：企業人數15人以上，1000人以下；營業規模500萬元以上，10億元以下。
在這套《新一代經銷商升級戰法》中，我們結合8年來的經驗總結和實踐體會，將其分為《業務硬功夫》和《管人軟實力》兩個分冊，對於經銷商來說，前者是立命之本，後者是安身之道。
王彬灃作為《業務硬功夫》的第一作者，是特別恰當的。他本人就是從市場督導的崗位起步，曾經擔任過大型食品企業集團的行銷總經理，管理過數百家經銷商，並在過去8年間領導開發了“客戶之聲”經銷商滿意度評價系統，與各行各業的上千家經銷商打過交道。對於經銷商群體既有感性的認識，也有理性的研究。對於經銷商的種種抱怨和困惑更是非常熟悉，比如：
為什麼產品越來越多，利潤卻越來越低？
為什麼都賣同樣的產品，人家賺錢我卻不賺錢？
新產品上市成功的規律是什麼？
貼牌產品如何能穩操勝券？
給廠家打了5年長工，品牌是出名了，可是沒有人知道自己。經銷商該如何打造自己的品牌？
太見多識廣的終端對常規的促銷不為所動怎么辦？
廠家的反應速度太慢，眼看競品的促銷總是花樣翻新，我們能做什麼？
傳統渠道遭遇電商，傳統經銷商到底該如何試水網路渠道？
為什麼年年任務分不下去，績效也調動不起來人員積極性？
……
針對上述問題，在這本書中，他將影響經銷商業務成果的要素總結為六大內容：產品、客戶、品牌、促銷、渠道、績效。
這六大要素是經銷商企業起家的第一天就接觸的業務基本面，也將伴隨經銷商企業每一步發展，如影隨形。實踐證明，就像同樣的碳分子有可能組合成鑽石，也有可能組合成石墨一樣，這六大要素通過改變不同的排列組合方式，可以產生完全不同級別的業務能量。因此經銷商需要對這六大要素進行持續的改造：有的改造專屬於領導者思維的改變，例如經銷商如何看待渠道。如今的經銷商渠道已經不像10年前那樣簡單直白、一層層地買賣，渠道已經隨著技術手段和商業環境改變而變化出多種模式。好的渠道天然禁止了低級的價格競爭，遠遠拉開了競爭者之間的量級。有的改造依賴於管理團隊的學習：如何科學有序地管理品類？如何發揮品牌的能量？如何駕馭銷售團隊？有的改造來源於全員的基本功普及：如何從多角度去培養優質客戶？
通過給出針對這六大要素的最佳實踐和行動指南，讓經銷商可以各取所需，從方案庫里針對性地提取解決自身問題的辦法和工具。
作為《管人軟實力》的第一作者，李國剛曾經擔任過世界500強企業的戰略人力資源總監，過去4年領導“卓越經銷商諮詢”項目的經歷，讓他將最規範、最前沿的跨國公司的經驗與最樸素、最原始的經銷商群體需求進行了深入的整合。而《管人軟實力》的內容，起點是來自超出我們意料之外的強烈需求：在啟動“卓越經銷商諮詢”項目之初，我們的假設是經銷商會對銷售問題、資金問題有大量的需求，沒想到，當我們與經銷商的老闆們對接時，他們問得最多的問題卻集中在如何管人、建立團隊這個方面。隨著時間的推移，我們逐漸發現，對於那些成長型的經銷商來說，度過了最初老闆事事“一腳踢”的生存期之後，團隊迅速發展壯大，但是老闆的精力和經驗往往集中在業務方面，不太注重內部的規範管理，也不懂得如何選用預留的管理工具，所以往往造成授權不足、人員流動性大、團隊士氣不高等問題。
因此，在本書中，首先當頭棒喝，提出了“打仗和建設哪個更重要”的問題。如果把經銷商企業比作一支軍隊，那具體的任務可以分為兩大部分：前線的作戰，後線的保障。前線作戰就是攻山頭、消滅敵人，後線保障就是彈藥補給、修建工事。打贏一場戰役，前線與後線需要緊密協作，缺一不可。經銷商的前線作戰就是《業務硬功夫》，這些事情都是決定企業生死的事情，都是重要而且緊急的事情。後線保障包括團隊建設、人員激勵、運營管理、售後服務等，經銷商必須認識到，這些重要但不緊急的事情，不會影響當期的業績，但會影響明天的發展。
經銷商老闆自己既要當司令員指揮打仗，又要當好政委帶好隊伍，實在是分身乏術。《管人軟實力》首先帶領大家找到一種早日當上“甩手掌柜”的美好目標和感覺；然後，從如何選拔吸引最優秀的士兵加入隊伍；如何激勵士兵愛打仗；如何培訓士兵特別會打仗；如何“把支部建到連隊上”——打造自己的企業文化，讓整個公司在快速發展中仍然可以有序作戰等方面給出了一個比較豐富的工具庫。這些工具絕大部分來自“卓越經銷商諮詢”項目中湧現的最佳實踐，經過實際的驗證行之有效，一小部分來自其他類型行業和企業的成功經驗總結——在管人軟實力方面，經銷商群體有其個性化的差異需求，但是我們也必須尊重和借鑑其他行業已經成熟的共性經驗。
這套書的兩位第二作者——劉恩才和史宇紅，在我們面向經銷商群體的日常諮詢顧問工作中扮演了非常重要的角色。其中，劉恩才從銷售一線起步，逐步擔任著名消費品公司的區域銷售負責人、銷售總監職務，和經銷商打交道曾經是他多年中每一天的日常工作，在蒙牛和中糧的經銷商諮詢項目中，他作為首席諮詢師，帶隊為超過50家經銷商提供服務。史宇紅是一位人力資源管理專家，在諸多工業品企業的經銷商諮詢項目中，作為首席諮詢師，帶隊負責將企業在人力資源管理方面的先進經驗和技術輔導傳遞給經銷商。
經過《業務硬功夫》和《管人軟實力》的鍛造，一家經銷商應該能夠建立起更加清晰、更加自信的經營體系，具備更遠大的發展目標，更容易理解和對接企業對自身的需求與要求。那么，如何對上述成果進行檢驗呢？我們將8年來積累的《卓越經銷商研究報告》作為本書附錄，特別是將經過3個階段、4年時間總結成形的經銷商成熟度管理模型、卓越經銷商路徑模型及其核心評價指標分享給大家，這些指標清晰地指明了普通經銷商和卓越經銷商之間的差異所在，幫助大家抓住核心指標，並通過對標對表來明確核心指標的改善計畫。
當然，在我們實際與經銷商一起工作時，除了業務和管人兩個方面，還有一個重要板塊的工作也直接影響著經銷商的業績，那就是涵蓋了財務、物流、信息、服務等方面的運營體系。但是，對於這一部分的工作，大部分的經銷商主要是藉助或遵循上游企業的管理體系來開展，而每個企業對此都有各自的管理方式和要求，因此，因企業而異、因品牌而異的特點非常突出。所以，我們暫時還無法通過薄薄一本書來概括呈現這一部分的工作。希望未來可以與更多的經銷商朋友在實踐中多多探討。
本書的內容主要來自4個領域：
1.案例：作為深入多家企業的布道者，我們帶著經銷商最困惑的問題，有針對性地收集解決方案。有些人困惑的恰恰是另外一些人所擅長的，這些案例雖然對於擅長者信手拈來，但對需要者就是錦囊妙計，就這樣，我們收集整理了眾多可以攻玉的“他山之石”，力求還原案例當時發生的情境，以靜態文字來客觀呈現動態的經驗，意圖通過本書，傳遞同行們“直拍大腿”的肺腑之言。
2.標準：長期以來，廠家總是把“得力”與“非得力”的經銷商分為兩個陣營，並力求用各種提升手段補齊兩者之間的落差。我們整理了行業領先企業用來求取平衡的實踐標準，這些標準對於有些朋友來說看似遙遠，您所服務的廠家並沒有如此的苛求，但學習先進總沒有錯，藝不壓身，朝行業最先進的看齊，總能提升抵抗風險的免疫力，並修煉一兩門強身的武功。
3.工具：那些在世界500強公司使用的管理工具，“有效和科學”讓人垂涎，“晦澀和難懂”又讓人卻步，我們的職業就是在這些殿堂級的管理工具和實踐中的經銷商企業間往返達成雙方的聯姻。這些工具植入經銷商土壤後，經過改良，最終以簡化的流程和量化的表格呈現，力求只讓讀者換上自家的數據或者崗位，就立刻可以得到明確的指導結論和實施步驟，無需艱苦的理解或者再加工。
4.趨勢：圖書無法像雜誌一樣記錄瞬息萬變的時事，但是可以歸納相對長時間內可能發生的趨勢，這些趨勢時而表現為我們不屑一顧的風吹草動，時而表現為我們看似神秘的新鮮事物。只要我們身處這個時代，就不可逆轉地被時代影響著，流通企業必須遵循著大勢前行，除了順勢而為，沒有第二種選擇。經過我們對行業所處環境的抽絲剝繭，也許能幫您洞悉一些發展的規律，根據這些可能發生或者已然發生的規律，提供我們認為值得參考的一些試水路徑。
8年，5000家經銷商訪談，200家經銷商諮詢，我們得出的兩個核心結論是：
第一，經銷商群體的滿意度是對企業未來業績能否可持續發展的一個預測指針，兩者呈現緊密的正相關趨勢；
第二，那些在卓越經銷商路徑模型中表現越優秀的公司，對企業的業績貢獻就越高。
《新一代經銷商升級戰法》所談到的一切都來自您的實踐，也都正在您身邊發生，有些您耳熟能詳，有些您朝夕使用，有些會讓您耳目一新，也有一些您可能有更好的解決方案。我們也希望通過這樣一個平台，匯集更多的經銷商智慧，使經銷商群體可以真正走向卓越，成為廠家的戰略級夥伴！
李天田
中國軟實力研究中心董事合伙人
經銷商：企業的戰略夥伴
15年前，我的第一次公開演講，就是受命為一家著名食品企業在成都糖酒會期間舉行的經銷商大會擔任演講嘉賓。自那以後，每年都有一段時間，我的日程表上會排滿同一個內容：出席××企業的年度經銷商會議。
15年了，不長不短，但是回憶起來，有很多微妙的變化很有意思：
15年前，這些會議往往叫作“經銷商訂貨會”；10年前，叫作“客戶大會”；5年前開始，更多的企業把這些會議命名為“合作峰會”。
15年前，這些會議基本上都會在行業展覽會期間趁便召開；10年前，會議時間大多調整到元旦至春節之間；5年前開始，會議開始集中在四季度初舉行，與企業自身的預算工作同步推進。
15年前，這些會議都是企業和經銷商之間的閉門會議；10年前，特邀娛樂明星的演出成為會議的興奮點；5年前開始，著名培訓師和《百家講壇》文化名人們的授課成為會議日程的“標配”。
15年前，這些會議最重要的內容就是宣布下一年的銷售政策，簽訂新的經銷契約；10年前，進行市場分析預測成為大家最期待的；5年前開始，向經銷商全面介紹企業下一年的目標、策略和資源安排，聽取經銷商對此的評估和反饋，成為占用時間最多的內容。
15年前，會議都是一視同仁地發些禮品，往往是鋼筆、領帶、皮包、襯衫之類；10年前，會議會按照經銷商的銷售額排名進行評選和頒獎；5年前開始，經銷商的獎項評選變得極其細化，除了銷售額之外，在配合新品推廣、配合規範管理、配合品牌宣傳等方面的貢獻也會得獎，會議紀念品都變成了圖書、光碟等學習材料。
15年前，企業提到經銷商的時候，會毫不避諱地說“當佛一樣敬，當賊一樣防”；10年前，一部分企業提出“經銷商將會在渠道變革中消亡”，另一部分企業則提出“為製造業的軀體安上服務業的靈魂”；5年前開始，所有的行業領先企業都最終將經銷商視為自身“全產業鏈”中的增值環節和核心成員，把在經銷商中發展“戰略合作夥伴”作為企業行銷戰略中的重要行動綱領。
與我的同事王彬灃、李國剛不同，我不是從事經銷商研究的專業人士。這么多年以來，我對經銷商這個群體的認知始終來自經過一次次具體而微的接觸所形成的感性認識。15年，可以讓我很清晰地觀察到的是：各個行業的競爭強度總是首先從客戶層面達到峰值再向上游傳導，經銷商群體在最紅海的市場廝殺中經歷著急速的分化和進化，倖存者一步一步、越來越深地融入企業價值鏈，在與企業的博弈中最終找到自身的價值定位，成為企業戰略中不可或缺的一部分。
2005年的一天，一位著名的大公司CEO對我說：“現在我很苦惱，過去我每天和經銷商客戶摸爬滾打在一起，市場上的風吹草動我都知道，我可以立即做出準確的判斷和決策。但是現在公司大了、層級多了，高層越來越沒有時間和客戶在一起，我很清楚，我所聽到的客戶信息都是經過重重處理和包裝的。你看你們團隊有沒有什麼辦法，能夠幫助我開發一個管理工具，讓我和其他的公司高層管理者能夠聽到客戶真實的聲音？”
說實話，當時首先打動我的是這位CEO談話中所流露出來的那種真實的苦惱和真誠的需求。之後，以他的需求為起點，由王彬灃所領導的團隊開啟了長達8年的經銷商研究之旅。自2005年起開發“聆聽客戶真實聲音”的管理工具，最終被命名為“客戶之聲”項目，8年來累計在1萬多家經銷商中進行了抽樣與數據分析，並與其中的5000多家經銷商進行了面對面的深度訪談、調研，從下游經銷商“滿意度”、“協同度”、“忠誠度”等維度反向測評企業的運營效率，將經銷商的意見作為企業自身績效評價的一個重要尺度，並逐年發布受訪企業年度“客戶之聲”指數。這個項目的持續運行和快速疊代，為我們深度了解經銷商的生存狀態和運營狀況，並對其與企業運營效率關聯節點的協同，積累了大量素材。
在“客戶之聲”項目運行兩年之後，2007年，另外一位企業的CEO提出了一個很有建設性的意見：“經過‘客戶之聲’的測評，發現客戶對企業有很多不滿意之處，一方面，企業要大力度整改自身；另一方面，也發現有些方面整改的效果總是不顯著。為什麼呢？因為其中很多不滿意項是由於企業對市場操作的要求越來越高、越來越急，而客戶不能準確理解和承接企業的管理要求所造成的。這說明過去企業把管理資源都投入了內部，忽略了客戶的成長。當企業都成為上市公司了，客戶還是夫妻店，雙方當然配合不好。如果要從根本上提升客戶滿意度，我們就不能僅僅利用客戶的手和腳去幹活，還要主動幫助客戶的心和腦去成長、去提升。一線客戶的水平越來越高，這就是從根本上增強企業的市場競爭力。”從這個需求出發，這家企業向我們開放了全部客戶數據和資源，李國剛所領導的團隊在此基礎上設計了一個名為“從優秀到卓越——卓越經銷商諮詢”的項目，並在2008—2011年進行了為期4年的實踐，由企業聘請中國軟實力研究中心的經銷商諮詢團隊為他們的客戶進行經營管理領域的全面輔導。很快，項目就涉及快速消費品、鋼鐵、汽車電子、工程機械等行業，4年合計接受“卓越經銷商諮詢”項目輔導的經銷商達200餘家，對這些經銷商的輔導時間最短的半個月，最長的長達半年。
對5000多家經銷商的深度訪談、200多家經銷商的輔導，讓我們有幸獲得了國內已知最大的專門針對經銷商群體的資料庫、案例庫和工具庫。8年來，我們訪談過年銷售額高達40億元人民幣的經銷商，也訪談過農貿市場門店裡苦苦掙扎的小客戶；我們瘋狂地記錄過“一夫當關，萬夫莫開”，控制區域市場50%占有率的經銷商的成功經驗，也曾經硬著頭皮傾聽即將與企業一拍兩散的經銷商的憤怒控訴；我們在上海一家跨國公司的經銷商的豪華辦公室里喝過藍山咖啡，也曾經在山西某個四線市場經銷商那裡被讓到火炕上盤腿聊天。有經銷商在訪談時說到生存的艱辛淚如雨下，也有經銷商把我們的工作稱為“通天之路”，要求我們一定要替他轉交一封密信給CEO。當然，即使如此，我們的工作仍有盲點：很遺憾，在中國市場上，我們目前仍然缺乏來自西藏和台灣兩個區域的經銷商群體樣本。
在與經銷商一起工作的過程中，我們無數次被他們的求知若渴所“打敗”：單個經銷商面對面訪談最高紀錄長達8個小時；為每一家卓越經銷商諮詢時，每天的工作時間長達17個小時。他們不斷提出問題、迫切解決問題、渴望改變現狀的動力是我所見過的各種商人中最強烈的。
我想，這一切也許是因為經銷商群體每一天都同時經受著來自兩個方向的壓力：一方面要直面慘烈的市場競爭，一方面要應對強勢的企業要求。每思及此，我們就覺得為這個“夾縫中求發展”的群體做得還很不夠。當企業不斷提出要培育戰略合作夥伴的時候，對於每一家具體的經銷商來說，如何能夠自我進化、自我發展，主動成為企業的戰略夥伴呢？在之前8年的工作中，我們無數次意識到，對於經銷商這個群體來說，一切理論和概念都是隔靴搔癢，最重要的是實踐、實踐、實踐，務實、務實、務實。去除一切假大空，在實踐中產生並驗證的有效方法和成功經驗，是最有價值的東西。因此，我們想到，能不能把5000多家經銷商的最佳實踐進行總結、提煉，用最便捷的方式分享給其他廣大的經銷商呢？因此，就有了今天您所看到的《新一代經銷商升級戰法》這套圖書。
經銷商生存的物種世界裡，有輾轉覓食的蜉蝣——註冊為個體，年營業額不過50萬元的紐扣批發夫妻檔；也有制定規則的大鱷——像如今市值超過140億美元，員工來自41個國家，享譽全球的利豐集團。不過，本書的讀者既不是蜉蝣，也不是大鱷，而是經歷過蜉蝣期，有企圖心想要在未來變成大鱷，希望從優秀到卓越的經銷商企業——那些正在艱苦卓絕地打升級戰的進化型經銷商。如果一定要用規模量化：企業人數15人以上，1000人以下；營業規模500萬元以上，10億元以下。
在這套《新一代經銷商升級戰法》中，我們結合8年來的經驗總結和實踐體會，將其分為《業務硬功夫》和《管人軟實力》兩個分冊，對於經銷商來說，前者是立命之本，後者是安身之道。
王彬灃作為《業務硬功夫》的第一作者，是特別恰當的。他本人就是從市場督導的崗位起步，曾經擔任過大型食品企業集團的行銷總經理，管理過數百家經銷商，並在過去8年間領導開發了“客戶之聲”經銷商滿意度評價系統，與各行各業的上千家經銷商打過交道。對於經銷商群體既有感性的認識，也有理性的研究。對於經銷商的種種抱怨和困惑更是非常熟悉，比如：
為什麼產品越來越多，利潤卻越來越低？
為什麼都賣同樣的產品，人家賺錢我卻不賺錢？
新產品上市成功的規律是什麼？
貼牌產品如何能穩操勝券？
給廠家打了5年長工，品牌是出名了，可是沒有人知道自己。經銷商該如何打造自己的品牌？
太見多識廣的終端對常規的促銷不為所動怎么辦？
廠家的反應速度太慢，眼看競品的促銷總是花樣翻新，我們能做什麼？
傳統渠道遭遇電商，傳統經銷商到底該如何試水網路渠道？
為什麼年年任務分不下去，績效也調動不起來人員積極性？
……
針對上述問題，在這本書中，他將影響經銷商業務成果的要素總結為六大內容：產品、客戶、品牌、促銷、渠道、績效。
這六大要素是經銷商企業起家的第一天就接觸的業務基本面，也將伴隨經銷商企業每一步發展，如影隨形。實踐證明，就像同樣的碳分子有可能組合成鑽石，也有可能組合成石墨一樣，這六大要素通過改變不同的排列組合方式，可以產生完全不同級別的業務能量。因此經銷商需要對這六大要素進行持續的改造：有的改造專屬於領導者思維的改變，例如經銷商如何看待渠道。如今的經銷商渠道已經不像10年前那樣簡單直白、一層層地買賣，渠道已經隨著技術手段和商業環境改變而變化出多種模式。好的渠道天然禁止了低級的價格競爭，遠遠拉開了競爭者之間的量級。有的改造依賴於管理團隊的學習：如何科學有序地管理品類？如何發揮品牌的能量？如何駕馭銷售團隊？有的改造來源於全員的基本功普及：如何從多角度去培養優質客戶？
通過給出針對這六大要素的最佳實踐和行動指南，讓經銷商可以各取所需，從方案庫里針對性地提取解決自身問題的辦法和工具。
作為《管人軟實力》的第一作者，李國剛曾經擔任過世界500強企業的戰略人力資源總監，過去4年領導“卓越經銷商諮詢”項目的經歷，讓他將最規範、最前沿的跨國公司的經驗與最樸素、最原始的經銷商群體需求進行了深入的整合。而《管人軟實力》的內容，起點是來自超出我們意料之外的強烈需求：在啟動“卓越經銷商諮詢”項目之初，我們的假設是經銷商會對銷售問題、資金問題有大量的需求，沒想到，當我們與經銷商的老闆們對接時，他們問得最多的問題卻集中在如何管人、建立團隊這個方面。隨著時間的推移，我們逐漸發現，對於那些成長型的經銷商來說，度過了最初老闆事事“一腳踢”的生存期之後，團隊迅速發展壯大，但是老闆的精力和經驗往往集中在業務方面，不太注重內部的規範管理，也不懂得如何選用預留的管理工具，所以往往造成授權不足、人員流動性大、團隊士氣不高等問題。
因此，在本書中，首先當頭棒喝，提出了“打仗和建設哪個更重要”的問題。如果把經銷商企業比作一支軍隊，那具體的任務可以分為兩大部分：前線的作戰，後線的保障。前線作戰就是攻山頭、消滅敵人，後線保障就是彈藥補給、修建工事。打贏一場戰役，前線與後線需要緊密協作，缺一不可。經銷商的前線作戰就是《業務硬功夫》，這些事情都是決定企業生死的事情，都是重要而且緊急的事情。後線保障包括團隊建設、人員激勵、運營管理、售後服務等，經銷商必須認識到，這些重要但不緊急的事情，不會影響當期的業績，但會影響明天的發展。
經銷商老闆自己既要當司令員指揮打仗，又要當好政委帶好隊伍，實在是分身乏術。《管人軟實力》首先帶領大家找到一種早日當上“甩手掌柜”的美好目標和感覺；然後，從如何選拔吸引最優秀的士兵加入隊伍；如何激勵士兵愛打仗；如何培訓士兵特別會打仗；如何“把支部建到連隊上”——打造自己的企業文化，讓整個公司在快速發展中仍然可以有序作戰等方面給出了一個比較豐富的工具庫。這些工具絕大部分來自“卓越經銷商諮詢”項目中湧現的最佳實踐，經過實際的驗證行之有效，一小部分來自其他類型行業和企業的成功經驗總結——在管人軟實力方面，經銷商群體有其個性化的差異需求，但是我們也必須尊重和借鑑其他行業已經成熟的共性經驗。
這套書的兩位第二作者——劉恩才和史宇紅，在我們面向經銷商群體的日常諮詢顧問工作中扮演了非常重要的角色。其中，劉恩才從銷售一線起步，逐步擔任著名消費品公司的區域銷售負責人、銷售總監職務，和經銷商打交道曾經是他多年中每一天的日常工作，在蒙牛和中糧的經銷商諮詢項目中，他作為首席諮詢師，帶隊為超過50家經銷商提供服務。史宇紅是一位人力資源管理專家，在諸多工業品企業的經銷商諮詢項目中，作為首席諮詢師，帶隊負責將企業在人力資源管理方面的先進經驗和技術輔導傳遞給經銷商。
經過《業務硬功夫》和《管人軟實力》的鍛造，一家經銷商應該能夠建立起更加清晰、更加自信的經營體系，具備更遠大的發展目標，更容易理解和對接企業對自身的需求與要求。那么，如何對上述成果進行檢驗呢？我們將8年來積累的《卓越經銷商研究報告》作為本書附錄，特別是將經過3個階段、4年時間總結成形的經銷商成熟度管理模型、卓越經銷商路徑模型及其核心評價指標分享給大家，這些指標清晰地指明了普通經銷商和卓越經銷商之間的差異所在，幫助大家抓住核心指標，並通過對標對表來明確核心指標的改善計畫。
當然，在我們實際與經銷商一起工作時，除了業務和管人兩個方面，還有一個重要板塊的工作也直接影響著經銷商的業績，那就是涵蓋了財務、物流、信息、服務等方面的運營體系。但是，對於這一部分的工作，大部分的經銷商主要是藉助或遵循上游企業的管理體系來開展，而每個企業對此都有各自的管理方式和要求，因此，因企業而異、因品牌而異的特點非常突出。所以，我們暫時還無法通過薄薄一本書來概括呈現這一部分的工作。希望未來可以與更多的經銷商朋友在實踐中多多探討。
本書的內容主要來自4個領域：
1.案例：作為深入多家企業的布道者，我們帶著經銷商最困惑的問題，有針對性地收集解決方案。有些人困惑的恰恰是另外一些人所擅長的，這些案例雖然對於擅長者信手拈來，但對需要者就是錦囊妙計，就這樣，我們收集整理了眾多可以攻玉的“他山之石”，力求還原案例當時發生的情境，以靜態文字來客觀呈現動態的經驗，意圖通過本書，傳遞同行們“直拍大腿”的肺腑之言。
2.標準：長期以來，廠家總是把“得力”與“非得力”的經銷商分為兩個陣營，並力求用各種提升手段補齊兩者之間的落差。我們整理了行業領先企業用來求取平衡的實踐標準，這些標準對於有些朋友來說看似遙遠，您所服務的廠家並沒有如此的苛求，但學習先進總沒有錯，藝不壓身，朝行業最先進的看齊，總能提升抵抗風險的免疫力，並修煉一兩門強身的武功。
3.工具：那些在世界500強公司使用的管理工具，“有效和科學”讓人垂涎，“晦澀和難懂”又讓人卻步，我們的職業就是在這些殿堂級的管理工具和實踐中的經銷商企業間往返達成雙方的聯姻。這些工具植入經銷商土壤後，經過改良，最終以簡化的流程和量化的表格呈現，力求只讓讀者換上自家的數據或者崗位，就立刻可以得到明確的指導結論和實施步驟，無需艱苦的理解或者再加工。
4.趨勢：圖書無法像雜誌一樣記錄瞬息萬變的時事，但是可以歸納相對長時間內可能發生的趨勢，這些趨勢時而表現為我們不屑一顧的風吹草動，時而表現為我們看似神秘的新鮮事物。只要我們身處這個時代，就不可逆轉地被時代影響著，流通企業必須遵循著大勢前行，除了順勢而為，沒有第二種選擇。經過我們對行業所處環境的抽絲剝繭，也許能幫您洞悉一些發展的規律，根據這些可能發生或者已然發生的規律，提供我們認為值得參考的一些試水路徑。
8年，5000家經銷商訪談，200家經銷商諮詢，我們得出的兩個核心結論是：
第一，經銷商群體的滿意度是對企業未來業績能否可持續發展的一個預測指針，兩者呈現緊密的正相關趨勢；
第二，那些在卓越經銷商路徑模型中表現越優秀的公司，對企業的業績貢獻就越高。
《新一代經銷商升級戰法》所談到的一切都來自您的實踐，也都正在您身邊發生，有些您耳熟能詳，有些您朝夕使用，有些會讓您耳目一新，也有一些您可能有更好的解決方案。我們也希望通過這樣一個平台，匯集更多的經銷商智慧，使經銷商群體可以真正走向卓越，成為廠家的戰略級夥伴！
李天田
中國軟實力研究中心董事合伙人
