《不懂用人,你就自己乾到死》是海天出版社2014年出版的圖書，作者是張勝遠。
基本介紹
- 中文名：不懂用人,你就自己乾到死
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2014年4月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7550708460
- 作者：張勝遠
- 出版社：海天出版社
- 頁數：229頁
- 開本：16
內容簡介,媒體推薦,圖書目錄,後記,序言,
內容簡介
《不懂用人,你就自己乾到死》由張勝遠著。用一批善於解決問題的人，而不是自己親自去解決所有的問題！用對人，帶好人，你的工作才能更輕鬆！讓身邊的人幫你解決80%的問題，團隊執行力提升20倍！作為管理者，你的時間有限，你只能做最重要的20%的事情，其他80%的工作可以身邊人幫你解決。而你要做的就是用對人，帶好人。如何讓團隊幫你解決80%的問題？《不懂用人,你就自己乾到死》將告訴你答案！
作者從用人、帶人的角度，講述了如何才能培養一群善於解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！事事親力親為的管理者，除了做死自己，下級不滿外，更糟的是精力誤用，只見樹木不見森林，撿了芝麻丟了西瓜。要懂得用人，激發下屬的潛力，幫助他們成長，才能共同成就一項事業。
媒體推薦
最大的挑戰和突破在於用人，而用人最大的突破在於信任人。
——阿里巴巴創始人 馬雲
用人不在於如何減少人的短處，而在於如何發揮人的長處。
——現在管理學之父 彼得 德魯克
把我們頂尖的20個人才挖走，那么我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司
——世界首富 比爾·蓋茨
——阿里巴巴創始人 馬雲
用人不在於如何減少人的短處，而在於如何發揮人的長處。
——現在管理學之父 彼得 德魯克
把我們頂尖的20個人才挖走，那么我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司
——世界首富 比爾·蓋茨
圖書目錄
第一章帶好人：把身邊的庸才變干將
一、員工的短處與長處沒有絕對界限
二、員工潛能像水面下的冰山，要充分挖掘
三、找到下屬“動力閥”，引爆他們的潛能
四、把合適的人放在合適的位置
五、提拔有才幹的員工到合適的職位上
六、可塑之才的任用也要講究正確的方式
七、充分信任員工換來員工對企業的忠誠
八、先信任員工，再爭取員工的信任
九、用人不疑：用人之可信而去其可疑
十、以身作則：用熱情去影響和激發員工
第二章用對人：發現善於解決問題的人
一、鑑別人才，從細節中辨識人的內在品質
二、識人不能以貌取人，要全面考察、擇優錄取
三、品行不符合要求，能力再強也不能錄用
四、學歷並不等於才能，能力比學歷更重要
五、打破選才模式的固化，確保人才更新
六、建立公開、公平、公正的“賽馬”制度
七、選任管理人才應重點考察其品質和才能
八、選任領導人時，可以考慮不用“聰明人”
第三章用好人：讓隊伍始終保持活力
一、引進“鯰魚”，讓員工緊張起來
二、統一思想，凝聚員工信念和激發其行動
三、表揚遠比批評更能贏得員工的心
四、批評的同時也要給予適當的肯定
五、激發激情，要在控制員工的心上下功夫
六、既加油又潑冷水，讓員工始終保持活力
七、掌握時機，經常給予員工小恩小惠
八、斥責是鍛造員工成器的一種有效手段
九、強調公平：給員工平等競爭的機會
十、對越看重的人才，擔子加得就要越重
第四章選對人：提升團隊的執行力
一、攻心，用誠心去換取優秀人才的誠心
二、尋求頂尖人才值得多花費心思，多投入精力
三、時刻都要注意發現人才，並傾注精力和激情
四、要有堅忍不拔的精神，對人才緊咬不放
五、好的人才不能靠挖牆腳，要靠真心的懇請
六、公司缺員時，先考慮從內部挖掘人才
七、任命員工前，確定員工是否是最佳人選
八、選用比自己更強的人來為自己工作
第五章會用人：讓員工覺得自己備受重視
一、讓員工感覺到自己備受重視
二、讓員工把公司使命視為自己的目標
三、及時肯定和讚美表現優良的員工
四、多選擇機會嘉獎員工所做的額外努力
五、不可忽視金錢對消除不滿情緒的安撫作用
六、讚揚失敗者是促使其繼續努力的興奮劑
七、給予有特殊貢獻的員工意想不到的榮耀
八、讚賞和認同員工，讓工作變得有吸引力
九、危機時反而減時加薪，振奮員工士氣
十、放心地把重任交付給下屬，激發其責任感
第六章會管人：獎勵優秀的，淘汰最差的
一、賞罰分明：獎勵優秀的，淘汰最差的
二、授予權力是發展員工的最好方式
三、對該解僱的人，要下決心將其解僱
四、處置有功員工，既堅持原則又不傷感情
五、教會員工思考、主動工作和負責任
六、給員工高薪，企業的成本是最低的
七、績效與酬勞合理化，人力資源就會最佳化
八、完善的工作考核制度與獎優懲劣相結合
九、歡迎員工多提建議，讓他們自發思考
十、不服管束的“另類”員工也是寶貴資產
十一、給喜歡自由的人多些“放任”，少些管束
第七章會容人：將最強的對手變成得力助手
一、學會寬容員工，但不等於“姑息”
二、下屬犯錯時，千萬不要急於處理
三、容許員工失敗，減輕員工的心理負擔
四、容納桀驁不馴的人才，才能成大事
五、批評是為了提醒員工，而不是追究
六、包容：不以己之好惡定人之長短
七、將最強的對手變成最得力的助手
八、任用唱“反調”但有道理的員工
第八章會護才：激發人才的感恩之情
一、給予信賴，全力支持人才發揮才能
二、管理者要適時適地幫助員工減壓
三、創造宣洩條件，使員工擺脫挫折感
四、提供心理疏導，化解矛盾衝突
五、當員工犯錯時，最重要的是得到幫助
六、當下屬失敗時，要幫其保住面子
七、讓員工在寬鬆的氛圍里充分發揮
第九章會惜才：贏得員工的擁護
一、用“愛的精神”對待員工，建立親密關係
二、關心員工的“小事”，贏得員工的擁護
三、關懷員工最重要的是體現在行動上
四、針對人才需要對症下藥，挽留住人才的心
五、“金手銬”：賦予員工當“老闆”的權力
六、對不喜歡但有才華的人才也要大力挽留
七、給員工提供更多工作所需的資源
八、讓員工有著在家般舒服溫馨的感覺
參考文獻
後記
一、員工的短處與長處沒有絕對界限
二、員工潛能像水面下的冰山，要充分挖掘
三、找到下屬“動力閥”，引爆他們的潛能
四、把合適的人放在合適的位置
五、提拔有才幹的員工到合適的職位上
六、可塑之才的任用也要講究正確的方式
七、充分信任員工換來員工對企業的忠誠
八、先信任員工，再爭取員工的信任
九、用人不疑：用人之可信而去其可疑
十、以身作則：用熱情去影響和激發員工
第二章用對人：發現善於解決問題的人
一、鑑別人才，從細節中辨識人的內在品質
二、識人不能以貌取人，要全面考察、擇優錄取
三、品行不符合要求，能力再強也不能錄用
四、學歷並不等於才能，能力比學歷更重要
五、打破選才模式的固化，確保人才更新
六、建立公開、公平、公正的“賽馬”制度
七、選任管理人才應重點考察其品質和才能
八、選任領導人時，可以考慮不用“聰明人”
第三章用好人：讓隊伍始終保持活力
一、引進“鯰魚”，讓員工緊張起來
二、統一思想，凝聚員工信念和激發其行動
三、表揚遠比批評更能贏得員工的心
四、批評的同時也要給予適當的肯定
五、激發激情，要在控制員工的心上下功夫
六、既加油又潑冷水，讓員工始終保持活力
七、掌握時機，經常給予員工小恩小惠
八、斥責是鍛造員工成器的一種有效手段
九、強調公平：給員工平等競爭的機會
十、對越看重的人才，擔子加得就要越重
第四章選對人：提升團隊的執行力
一、攻心，用誠心去換取優秀人才的誠心
二、尋求頂尖人才值得多花費心思，多投入精力
三、時刻都要注意發現人才，並傾注精力和激情
四、要有堅忍不拔的精神，對人才緊咬不放
五、好的人才不能靠挖牆腳，要靠真心的懇請
六、公司缺員時，先考慮從內部挖掘人才
七、任命員工前，確定員工是否是最佳人選
八、選用比自己更強的人來為自己工作
第五章會用人：讓員工覺得自己備受重視
一、讓員工感覺到自己備受重視
二、讓員工把公司使命視為自己的目標
三、及時肯定和讚美表現優良的員工
四、多選擇機會嘉獎員工所做的額外努力
五、不可忽視金錢對消除不滿情緒的安撫作用
六、讚揚失敗者是促使其繼續努力的興奮劑
七、給予有特殊貢獻的員工意想不到的榮耀
八、讚賞和認同員工，讓工作變得有吸引力
九、危機時反而減時加薪，振奮員工士氣
十、放心地把重任交付給下屬，激發其責任感
第六章會管人：獎勵優秀的，淘汰最差的
一、賞罰分明：獎勵優秀的，淘汰最差的
二、授予權力是發展員工的最好方式
三、對該解僱的人，要下決心將其解僱
四、處置有功員工，既堅持原則又不傷感情
五、教會員工思考、主動工作和負責任
六、給員工高薪，企業的成本是最低的
七、績效與酬勞合理化，人力資源就會最佳化
八、完善的工作考核制度與獎優懲劣相結合
九、歡迎員工多提建議，讓他們自發思考
十、不服管束的“另類”員工也是寶貴資產
十一、給喜歡自由的人多些“放任”，少些管束
第七章會容人：將最強的對手變成得力助手
一、學會寬容員工，但不等於“姑息”
二、下屬犯錯時，千萬不要急於處理
三、容許員工失敗，減輕員工的心理負擔
四、容納桀驁不馴的人才，才能成大事
五、批評是為了提醒員工，而不是追究
六、包容：不以己之好惡定人之長短
七、將最強的對手變成最得力的助手
八、任用唱“反調”但有道理的員工
第八章會護才：激發人才的感恩之情
一、給予信賴，全力支持人才發揮才能
二、管理者要適時適地幫助員工減壓
三、創造宣洩條件，使員工擺脫挫折感
四、提供心理疏導，化解矛盾衝突
五、當員工犯錯時，最重要的是得到幫助
六、當下屬失敗時，要幫其保住面子
七、讓員工在寬鬆的氛圍里充分發揮
第九章會惜才：贏得員工的擁護
一、用“愛的精神”對待員工，建立親密關係
二、關心員工的“小事”，贏得員工的擁護
三、關懷員工最重要的是體現在行動上
四、針對人才需要對症下藥，挽留住人才的心
五、“金手銬”：賦予員工當“老闆”的權力
六、對不喜歡但有才華的人才也要大力挽留
七、給員工提供更多工作所需的資源
八、讓員工有著在家般舒服溫馨的感覺
參考文獻
後記
後記
筆者在創作本書的過程中，難免會有一些差錯與遺漏的地方，在此還望廣大讀者朋友們批評、指正。
同時，在創作本書過程中，筆者查閱、參考了與人力資源精要及員工管理技巧有關的大量文獻和作品，並從中得到了不少啟悟，也借鑑了一些非常有價值的觀點。但由於寫作本書參考的資料來源廣泛，加上時間倉促，部分資料未能(正確)註明來源，希望相關著作權擁有者見到本聲明後及時與我們聯繫，我們都將按相關規定向著作權擁有者支付稿酬。在此，深深表示感謝與歉意。
另外，感謝李興貴、趙斌斌、鐘玉舟、梁進平、陳石良、王永健、曾水生、唐永評等人參與編寫本書所付出的辛勤勞動。
同時，在創作本書過程中，筆者查閱、參考了與人力資源精要及員工管理技巧有關的大量文獻和作品，並從中得到了不少啟悟，也借鑑了一些非常有價值的觀點。但由於寫作本書參考的資料來源廣泛，加上時間倉促，部分資料未能(正確)註明來源，希望相關著作權擁有者見到本聲明後及時與我們聯繫，我們都將按相關規定向著作權擁有者支付稿酬。在此，深深表示感謝與歉意。
另外，感謝李興貴、趙斌斌、鐘玉舟、梁進平、陳石良、王永健、曾水生、唐永評等人參與編寫本書所付出的辛勤勞動。
序言
中國歷史上著名的政治家、軍事家、發明家，三國時期的蜀漢丞相諸葛亮，受劉備三顧茅廬邀請出仕，為促成孫劉聯盟和建立蜀漢政權起到了決定性的作用。劉備死後，諸葛亮受封爵位武鄉侯，輔佐劉禪，成為蜀漢政治、軍事上的實際領導者。諸葛亮一生“鞠躬盡瘁、死而後已”，千百年來，他是作為智慧與道德的雙重象徵留在中國人心目中的。然而，他不僅沒能實現匡復漢室的理想，而且蜀國還是三國中最先亡國的一個。為什麼他會是這樣一個結局？
諸葛亮之敗，固然有當時複雜的政治、經濟和軍事等方面的很多因素，但他本人不懂得用人肯定是主要原因之一。在他用兵點將的時候，一般我們很難看到核心團隊成員參與決策，更多的是諸葛亮個人智慧的專斷，這種習慣導致了後來蜀漢政權內部對諸葛亮的絕對依賴，廣大謀臣及將領缺乏決策的實際鍛鍊。後來他身居丞相高位，工作多親力親為，沒有放手著力為蜀漢政權造就和培養後續人才，以致後來“蜀中無大將，廖化充先鋒”的局面。他這么乾不行，連他的對手司馬懿也看出來了，說孔明“食少事煩，其能久乎”，每次吃得那么少，事務繁雜又事必躬親，肯定活不長了。果然，不久後諸葛亮就積勞成疾，過早離開了人世。
不懂用人，就只能自己乾到死，這成為了諸葛亮的真實寫照。“事必躬親”，這種管理者往往只相信自己，事事插手，從而致使下屬責任感嚴重缺失。不可否認，很多管理者的能力和眼界遠遠勝過下屬，但是，一個人的精力又有多少呢？諸葛亮事必躬親落了個“出師未捷身先死”，誰又能比諸葛亮高明多少呢？
事必躬親的英文翻譯為“Micromanager”，是美國人經常用來批評上司的字眼。“mlcro”是“微小”的意思，“H1cromanager”就是用來形容上司事必躬親，連一些雞毛蒜皮的小事情他都要指導員工如何完成。
現實中，我們可能會見到這樣的一些場景——在某家銷售額上億元的企業的大門口，公司負責人正在與收廢紙的大媽討價還價，目的僅僅是為了多賣幾毛報紙錢，與此同時，一大堆極為緊迫的報告正在等著他的批覆。
這個場景意味著什麼呢？在許多企業的創業過程中，在評價管理者忠誠與負責態度上被賦予積極意義的“事必躬親”“親力親為”，已經不再適用於企業進一步的長遠發展，而成為了一種影響經營、管理績效的企業慣性病。
瑣事的纏身導致企業最重要的問題不能夠被聚焦。親力親為者的下屬，因其一直難以接觸到核心事務，而得不到更大的鍛鍊，在主動(反正領導自己能頂上)或被動偷閒中虛度時光。新人難以成長，能人在得不到發揮的情況下不願留下。結果要么是“蜀中無大將，廖化為先鋒”，要么乾脆無人可用，最後不得不更加事必躬親。
微軟前任執行長史蒂夫·鮑爾默曾說：“有人告訴我他一周工作90小時，我對他說，你完全錯了，寫下20項每周至少讓你忙碌90小時的工作，仔細審視後，你將會發現其中至少有10項工作是沒有意義的，或是可以請人代勞的。”史蒂夫·鮑爾默曾給微軟經理這樣一條忠告：“不要什麼事都做。你的任務是計畫、組織、控制、指揮。”
訓練下級，激勵下級，也是一種才幹。懂得處理人事關係的人，即使自己什麼都不懂或什麼都不會，也可能因會用人而取得勝利。事事親力親為的管理者，除了做死自己，導致下級不滿外，更糟的是誤用精力，只見樹木不見森林，撿了芝麻丟了西瓜。整天時間被各種瑣事耗去了，再也沒有時間和精力去考慮一些更重要但不是急切，更廣泛但也更抽象的問題。自己在自己建築的囚籠內打轉，整天都忙，卻忙不出什麼名堂來。
現代管理學家帕金森把這種“事必躬親”的做法稱作“通向毀滅之路”。他說：“如果你直接向人們下達指令而不是你已任命的管理這些的負責人，你遲早會走向毀滅，再也沒有什麼比這更有害的了。如果你想做好任何一件事，就要通過那些負責人，而不是繞過他們。”在一個單位，領導學會用人，做領導的事，各層做各層的事，不包辦代替，這才是有效的管理。
培養一群善於解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！要懂得用人，激發下屬的潛力，幫助他們成長，才能共同成就一項事業。正所謂“不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的隊友”。
諸葛亮之敗，固然有當時複雜的政治、經濟和軍事等方面的很多因素，但他本人不懂得用人肯定是主要原因之一。在他用兵點將的時候，一般我們很難看到核心團隊成員參與決策，更多的是諸葛亮個人智慧的專斷，這種習慣導致了後來蜀漢政權內部對諸葛亮的絕對依賴，廣大謀臣及將領缺乏決策的實際鍛鍊。後來他身居丞相高位，工作多親力親為，沒有放手著力為蜀漢政權造就和培養後續人才，以致後來“蜀中無大將，廖化充先鋒”的局面。他這么乾不行，連他的對手司馬懿也看出來了，說孔明“食少事煩，其能久乎”，每次吃得那么少，事務繁雜又事必躬親，肯定活不長了。果然，不久後諸葛亮就積勞成疾，過早離開了人世。
不懂用人，就只能自己乾到死，這成為了諸葛亮的真實寫照。“事必躬親”，這種管理者往往只相信自己，事事插手，從而致使下屬責任感嚴重缺失。不可否認，很多管理者的能力和眼界遠遠勝過下屬，但是，一個人的精力又有多少呢？諸葛亮事必躬親落了個“出師未捷身先死”，誰又能比諸葛亮高明多少呢？
事必躬親的英文翻譯為“Micromanager”，是美國人經常用來批評上司的字眼。“mlcro”是“微小”的意思，“H1cromanager”就是用來形容上司事必躬親，連一些雞毛蒜皮的小事情他都要指導員工如何完成。
現實中，我們可能會見到這樣的一些場景——在某家銷售額上億元的企業的大門口，公司負責人正在與收廢紙的大媽討價還價，目的僅僅是為了多賣幾毛報紙錢，與此同時，一大堆極為緊迫的報告正在等著他的批覆。
這個場景意味著什麼呢？在許多企業的創業過程中，在評價管理者忠誠與負責態度上被賦予積極意義的“事必躬親”“親力親為”，已經不再適用於企業進一步的長遠發展，而成為了一種影響經營、管理績效的企業慣性病。
瑣事的纏身導致企業最重要的問題不能夠被聚焦。親力親為者的下屬，因其一直難以接觸到核心事務，而得不到更大的鍛鍊，在主動(反正領導自己能頂上)或被動偷閒中虛度時光。新人難以成長，能人在得不到發揮的情況下不願留下。結果要么是“蜀中無大將，廖化為先鋒”，要么乾脆無人可用，最後不得不更加事必躬親。
微軟前任執行長史蒂夫·鮑爾默曾說：“有人告訴我他一周工作90小時，我對他說，你完全錯了，寫下20項每周至少讓你忙碌90小時的工作，仔細審視後，你將會發現其中至少有10項工作是沒有意義的，或是可以請人代勞的。”史蒂夫·鮑爾默曾給微軟經理這樣一條忠告：“不要什麼事都做。你的任務是計畫、組織、控制、指揮。”
訓練下級，激勵下級，也是一種才幹。懂得處理人事關係的人，即使自己什麼都不懂或什麼都不會，也可能因會用人而取得勝利。事事親力親為的管理者，除了做死自己，導致下級不滿外，更糟的是誤用精力，只見樹木不見森林，撿了芝麻丟了西瓜。整天時間被各種瑣事耗去了，再也沒有時間和精力去考慮一些更重要但不是急切，更廣泛但也更抽象的問題。自己在自己建築的囚籠內打轉，整天都忙，卻忙不出什麼名堂來。
現代管理學家帕金森把這種“事必躬親”的做法稱作“通向毀滅之路”。他說：“如果你直接向人們下達指令而不是你已任命的管理這些的負責人，你遲早會走向毀滅，再也沒有什麼比這更有害的了。如果你想做好任何一件事，就要通過那些負責人，而不是繞過他們。”在一個單位，領導學會用人，做領導的事，各層做各層的事，不包辦代替，這才是有效的管理。
培養一群善於解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！要懂得用人，激發下屬的潛力，幫助他們成長，才能共同成就一項事業。正所謂“不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的隊友”。
