績效管理系統（Performance Management System）就是管理組織和員工績效的系統。系統就如同為企業的各種管理系統搭建了一個管理平台，它是各種管理系統的紐帶，透過它來驗證各管理系統的運作效果。
當前，中國企業既要迎接世界經濟的全球化，又要適應我國經濟的轉型期。面對諸多的機遇和挑戰，許多企業都在探索改善企業整體績效、提高企業競爭力的有效方法。如何建立科學有效的績效管理系統，成為人們普遍關注的熱點問題。在引進和開發績效管理系統的過程中，有些企業已經取得了一定的成功經驗，但不同組織的發展狀況、企業文化、組織氣氛、組織結構和管理風格是不同的。在建立績效管理系統時，不能想當然地認為適合其他組織的績效管理系統也一定適合自己的組織。
績效管理系統的發展經歷了一個歷史演進的過程，在這一過程中績效管理從最初側重於結果管理逐步過渡到側重於行為過程的管理，並最終將兩者有機地結合起來與公司的長期發展戰略融為一體。
在20世紀初，杜邦公司和通用汽車公司開發的投資回報模型（ROI）被套用於多部門公司的整合管理。到了20世紀中葉，多部門公司又把預算作為管理體系的核心。而到了20世紀90年代後，隨著公司財務體系的不斷擴大，績效管理開始把與股東價值相關的財務測量方法包括進來，從而產生了基於價值和經濟附加值（EVA）的管理模式。
但是，在知識競爭的環境中，許多公司開始意識到即使最好的財務體系也無法涵蓋績效的全部動態特點，無法對行為或過程進行控制和管理。這樣，在20世紀的80年代和90年代，便產生了全面質量管理理論（TQM），該理論所強調的是應該對企業生產過程中的各個環節加以控制和管理。自全面質量管理理論產生以後，公司便逐漸將它作為宣傳口號和組織原則。各公司之間也開始競相追逐國家質量獎，如美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質獎（Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎（Deming Prize）以及歐洲的EFOM獎。
可是僅僅依靠質量和僅僅依靠財務指標一樣都不能夠全面衡量企業的績效，一些獲得國家質量獎的公司很快發現它們在財務上陷入了困境。為了擺脫困境，公司除了採取財務措施和質量措施以外，開始關注一些影響公司生存和發展的非財務因素，並試圖通過改進這些非財務因素來改善公司的業績和財務狀況。在這種背景下，哈佛商學院羅伯特·卡普蘭和諾蘭頓學院的執行總裁戴維·諾頓兩位教授在總結了十二家大型企業（Advanced Micro Devices、美標、蘋果電腦、南方貝爾、CIGNA、Conner Peripherals、Cray Research、杜邦、電子數據系統、通用電氣、惠普以及加拿大殼牌公司）績效管理系統的成功經驗的基礎上，於1992年共同提出了平衡記分卡（Balanced Score Card）。平衡記分卡是一套新型的績效管理系統，它將靜態的結果（財務指標）和動態的行為過程（非財務指標）二者有機地結合起來，目的是要克服以財務指標為核心的績效管理系統的缺陷，幫助企業改善經營業績，擺脫困境。隨後，平衡記分卡不斷發展、充實。《哈佛商業評論》將平衡計分卡評為近年來最具影響力的管理學說。據權威調查顯示，在《財富》排名前1000家公司中，55%以上已經實施了平衡計分卡。
